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La manipulación del compromiso

En algunos sistemas de gestión por competencias, se incluye como una de ellas, el “compromiso”, la “adhesión a la empresa”, la “dedicación”…  Siempre está inconclusa la definición de lo que es una competencia y quizá por eso no terminen de cuajar estos sistemas en la implantación, a pesar de los diseños tan aplicados y profesionales que realizan los consultores. Parece ser que las opiniones se van concentrando en darle ese nombre a un conjunto de comportamientos observados que definen el desempeño (el buen desempeño o desempeño con éxito) de una función, para lo cual es necesario conjugar conocimientos, habilidades y experiencia.

Llegados a esta ‘entente’ cordial, el famoso “compromiso” se me queda fuera de la definición, porque me parece a mí que es un “estado de ánimo”, una “actitud” positiva que se refleja en alinear los intereses propios (los profesionales) con los de la empresa para dar más de lo que se recibe en función de una recompensa esperada a largo plazo.

Qué poco me gusta esa expresión de que “hay que ponerse la camiseta de la empresa”… Nunca he sabido muy bien qué significa, porque cada persona la interpreta de diferente forma. Eso sí, quien “lleva la camiseta de la empresa” debe tener dedicación total, o sea, que en el pijama o en el camisón, braga o calzoncillo, es muy conveniente que aparezca el anagrama de la empresa (o el de nuestra adorada jefa).  Ya no te quiero contar si la corbata o el sujetador son de los mismos colores.

Hay organizaciones, más allá de las deportivas, que pretenden y a veces lo consiguen (qué horror), generar un ambiente  ‘superenrollado’, especialmente entre sus comerciales, con el fin de que la motivación se prolongue con el compromiso a unas cotas tan altas como las de un hincha fanático de Boca Juniors (siempre paradigma de la fidelidad extrema a unos colores, con perdón del Atlético de Madrid). En fútbol está bien, incluso justo y necesario para obtener algunas identidades que canalicen los instintos belicosos.

Pero en la empresa…

Determinados estilos de gestión quieren elevar el ánimo de los trabajadores mediante tácticas de sugestión que rayan en la tecnología de secta. Las técnicas son aplicadas por directivos ladinos, maestros en el arte de la seducción y de la promesa (Milan Kundera dice que la coquetería es una promesa de coito sin garantía, por lo tanto podemos decir y decimos que son directivas y directivos coquetos). Crean escenarios volátiles, donde el espacio no se mide en centímetros, sino en cantidad de psicofonías que deambulan por el éter predicando mensajes, colectivos o individuales, como (frases literales, que no literarias):

- “Sois el activo más importante de la empresa”.

- “Esta empresa cree en las personas”.

- “Tu potencial te va a llevar a ocupar un algo cargo directivo en un pispás”.

- “Voy a proponerte para cubrir la próxima vacante directiva y eres la persona mejor colocada”.

- “La empresa ha invertido en ti mucho dinero para rentabilizarlo con el aporte que ofrezcas y que será debidamente recompensado… por supuesto”.

Y se suele acompañar de una música dirigida a la producción de adrenalina, tipo Queen en “We are the champions”, mientras guapísimos camareros y atractivas camareras aparecen por las esquinas de la sala con bandejas repletas de ibéricos o longaniza de Graus. A los 15 minutos siempre se sirven los calientes (los platos, digo) mientras algún Director y/o Presidente arenga (al mejor modo gurú) a los activos importantes (nuestras personas, trabajadoras y trabajadores) para avanzar en esta línea que nos convierte en líderes de nuestro A los veinte días, por otra vía de comunicación, generalmente dirigida hacia el aparato digestivo, se informa de la presentación de un ERE que reducirá la plantilla a la mitad para poder mantener los niveles de rentabilidad comprometidos con los accionistas (frase literal que se pronuncia sólo en el Consejo de Administración y se tarda en comunicar veintiún días).

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Más nombramientos

Sigamos con selección de directivos…

Esta semana se ha conocido que Iñaki Urdangarín, duque de Palma, irá a la capital de USA en calidad de consejero de Telefónica Latinoamérica y presidente de la comisión de Asuntos Públicos de esa filial.

No pretendo bucear por aguas tumultuosas de la realeza por afinidad, pero la noticia me sirve para reflexionar sobre una cuestión que a todos los aspirantes a directivos les parecerá de importancia: ¿A qué debo prestar mayor atención en mi desarrollo, a la adquisición de competencias o a la elaboración de una red de contactos de alto nivel?  (hay algunas opciones más, por supuesto, como casarse con un miembro/miembra de la familia real, haber sido cargo político de relevancia o hacer “servicios especiales”, entre otras alternativas… pero no las contemplo por no embarrar el debate).

¿Cuántos directivos de su empresa han sido seleccionados de acuerdo a su nivel competencial?  ¿Cuánto influyen las afinidades personales en los nombramientos?  Y otros motivos más espurios, incluso impronunciables… ¿influyen también?

Desde las áreas de desarrollo de personas, se suele impulsar la adquisición de competencias gerenciales para el acceso a posiciones de responsabilidad.  Es una forma de hacer cultura porque así se crean certezas para estimular el aumento de capacidades y la aplicación del esfuerzo en los candidatos. 

Pero, ¡oh, maravilla!, llega un megasuperalto directivo (o el accionista o dueño, en su defecto) y propone cierta persona para la provisión de la vacante, y nadie le dice no, y además le colocan a la elegida (la persona, digo, por eso de usar un lenguaje no sexista) un sueldazo megasuperalto (aunque menor que el sueldo del proponedor si el responsable de los emolumentos tiene visión amplia).  Los méritos observados han sido, sin lugar a dudas, las relaciones del candidato, y probablemente, no sólo las sexuales.  Cuantas más veces se repita este episodio en una empresa, por mucho que ésos del área de desarrollo de personas vendan valores basados en el esfuerzo, en el deseo de superación, en la movilidad, en la adquisición de habilidades y conocimientos… el personal que quiera “pillar cacho” se liará a buscarse un padrino que le coloque en el disparadero.  Y la relación con ese padrino dependerá de la tipología de relaciones que los anteriores nombrados han tenido con sus padrinos proponedores, que puede ir desde el mero “dejarse ver” hasta el “servicio especial”, tipo guardería nocturna cuando el futuro  bienhechor quiere ir a la ópera y no encuentra canguro, hasta ejercer de persona becaria tipo Lewinski.

Si esto sucede, todo viene de atrás, y de más atrás, de los modelos anteriores.  Es decir, que quien designó como directivos a ésos que se ofrecen y actúan como padrinos tampoco miró las competencias gerenciales ni la posible capacidad de adquirirlas.

Vamos llegando a ver lo importante que es el proceso de selección y nombramiento, sin duda.

Cuando un alto directivo debe elegir a sus colaboradores, que serán los directivos medios u operativos, se suele orientar mayoritariamente por aquellas acciones que a él le sirvieron para llegar a lo alto.  Es casi un axioma, hay muy pocos directivos capaces de salirse del esquema, por lo cual deduciremos un teorema de fácil demostración: “Cuando un directivo es desarrollado, nombrado y tratado de acuerdo a sistemas de gestión basados en los valores de capacidad, esfuerzo y mérito, elegirá por el mismo método a sus colaboradores, especialmente para ocupar los puestos de mayor responsabilidad”.  O bien: “Si alguien ha tenido éxito en su carrera, tiende a creer que ese éxito sólo puede conseguirse de la misma manera que él o ella lo consiguió”.

Nombramientos

En días pasados, Rodríguez ha nombrado tres nuevos ministros en asuntos tales como Economía y Hacienda, Políticas Territoriales y Sanidad con Políticas Sociales:  Elena Salgado, Manuel Chaves y Trinidad Jiménez.  Se ha abierto un debate muy discutidor sobre la idoneidad de estas personas para ocupar los cargos mencionados….

Sin entrar a fondo en sistemáticas de selección de los grandes responsables de nuestra política, en esa ardua disputa, mezclada con intereses partidistas y “palos” al gobierno, destaca un argumento que casa con la gestión de asuntos directivos dentro de la definición de perfiles para la selección del elegido entre los aspirantes a una vacante: ¿más técnico o más gestor?

Entiendo el calificativo de ‘técnico’ para un perfil, cuando el mayor valor exigido es la experiencia abundante, variada y profunda sobre el contenido de la vacante.  Es decir, que se salta el nombre Ministro, Secretario, Director, Jefe… para centrarse más en el apellido: Sanidad, Economía, Cultura, Contabilidad. 

Y el calificativo de gestión para un perfil se entiende cuando se asigna más luz a las competencias gerenciales: desarrollo de personas, organización, comunicación, negociación…  En el caso que nos ocupa (el de las personas ministras), este calificativo se ha trocado por el de perfil político, lo que importa poco para mi reflexión porque al fin y al cabo esa “cosa política” tiene que ver con la capacidad de gestión antes que con el conocimiento técnico de los asuntos a tratar en el ministerio correspondiente.

Desde las áreas de Recursos Humanos, como asesores de la Dirección General, que es quien tiene la responsabilidad final de la decisión, es fácil encontrarse con este dilema (siempre y cuando quieran consultarles para la provisión, como especialistas en Selección, y no hagan el nombramiento según le soplen al oído la hordas enteradas, o según convenga para adular a cierto jerifalte que nos devolverá con creces el favor).

Creo que no hay receta directa, que cada caso debe ser estudiado en sí mismo y emitir una sugerencia ad hoc.  Hay posiciones en las que se requiere conocer más el contenido que en otras porque la toma de decisiones está muy influida por la necesidad de conocer el percal… pero también es verdad, que una persona con sentido común, capacidad de análisis y buscadora de la coherencia puede decidir olfateando las alternativas si ha sabido orientar bien a su equipo.  Otra cosa es que este equipo quiera hacer tropezar al jefe… pero sería harina de otro costal.

Ahora bien, en un nombramiento, que se entiende a su vez  como reconocimiento y recompensa, deben existir méritos suficientes (haber conseguido buenos resultados en experiencias anteriores) que siempre tienen que ver con capacidades de gestión.  Es decir, lo técnico no es suficiente para calibrar valías.  Quien no ha demostrado la buena gestión de un presupuesto, no debe colocarse de golpe a gestionar algún millar de millones de euros.  Y mucho menos quien ha demostrado que, gestionando algunos cientos, lo ha hecho de pena.

Quien se fija sólo en lo técnico (o en lo artístico) no suele ocuparse en adquirir una buena experiencia en gestión, pero, si es nombrado para ello, salvo en casos de gran lucidez mental, escasa por otra parte, en los que no se acepta el nombramiento, pretende hacerlo lo mejor que sabe (actitud muy loable), queriendo intervenir en la elección de las baldosas del baño en el vestuario de señoras.  Es muy probable que sólo haga y se olvide de hacer hacer.

Un conocido mío era carpintero y enamorado de su trabajo.  Se montó una empresa de muebles de cocina y al cabo de dos años me dijo: “Me he dado cuenta de que ser empresario no es sólo hacer el mejor mueble, así que me he involucrado en la Asociación de Fabricantes de Muebles de Cocina y me dedico a escuchar a los más veteranos, los que han mantenido arriba su empresa por muchos años, para aprender a mandar bien.  Los sábados por la mañana me doy el gusto de arremangarme para ayudar a montar alguna cocina que llevamos retrasada”.

¿Lecciones de liderazgo?

En cuanto me siento a escuchar o a leer o a recibir una lección de liderazgo, que generalmente me habla de los grandes hombres que llenaron grandes páginas de la historia, me lleno de melancolía y suelo soltar un suspiro…cuando no agarro un cabreo monumental y en lugar de un suspiro suelto un exabrupto:

Suspiro: —¡Ay, quién fuera como ellos de verdad!

Exabrupto: —¡¡Pero por qué voy a tener que ser como ellos para saber mandar bien a mi gente!!

¡Uy, uy, uy…! me dicen que debo tener carisma, capacidad de convicción, arrastre, dominio de masas, elocuencia, contundencia, coherencia…y tantas ‘encias’ como si fueran ‘mancias’ otorgadas por un poder divino.

Vamos, que ni la divinidad hereditaria de las antiguas monarquías. Nada, que no me convence tanta cualidad para una misión que verdaderamente no requiere tanto… ¡que no!, que me niego a ser un líder carismático o transformacional…

¡Ah!, y se lo dice alguien quién ha visto trabajar a muchos tipos de ‘líderes’. Es más, os contaré una historia de un amigo mío relacionada con lo que es el liderazgo.

Hace unos tres años, cuando una empresa extranjera compró la primera empresa en la que trabajaba, a los cuatro meses, más o menos, de la absorción, fueron a buscarlo como si fuera un crack de la gestión comercial para ofrecerle un puesto de Dirección…en Madrid.

Le visitó un consultor interno de Selección y le propuso ser candidato (luego le reconoció que era el único previsto, así que si hubiera aceptado, le habrían dado la vacante) para un puesto directivo, en el área de Ventas de Madrid (no el barrio, eh, ni la plaza de toros, sino un departamento dentro de la Dirección Comercial).

Antes de decirle que no, le preguntó el porqué de haber pensado en él. El hombre, entre otras cosas que ahora no recuerdo, le dijo:

— “Usted tiene capacidad de liderazgo”, ...según se desprendía de los informes que poseían en la Central.

Ante esa afirmación, mi amigo siguió insistiendo para indagar en las cualidades y en las habilidades y esas cosas raras de los de Recursos Humanos.

—Dígame: “lo de tener liderazgo, ¿cómo se sabe?”

A lo que el consultor contestó: “porque toda su gente quiere quedarse con usted, nadie pide el cambio, todos han informado de forma positiva en su relación con el jefe, y lo han valorado de forma muy alta en casi todos los aspectos de gestión”.

— “¿Qué aspectos son ésos?”, volvió a preguntar.

— “Comunicación, trabajo en equipo, motivación y compromiso, orientación al cliente, toma de decisiones, calidad en el trabajo, orientación a resultados, planificación,  organización, capacitación técnica, etc.”.

— “¿Y mi gente me ha evaluado bien en esos aspectos?”

— “Sí”, le respondió, a lo que añadió: “recuerda aquella sesión que hicimos y que usted también realizó con otros colegas para evaluar a sus jefes”.

- “¡Cómo no iba a recordarlo!” Menudo revuelo había causado.

Finalmente, él se negó. ¿La razón? Tenía cincuenta y ocho años de edad, un equipo por formar, costumbres adquiridas y un nivel de vida cómodo y agradable…Le llegaba tarde el tren, y no pasó apuro en la contestación ni pena en los días siguientes.

El hecho de haberse negado a esa promoción teniendo las capacidades para asumir un rol en el que se necesita ser lo que se llama Líder, le permite dar con los años algunas claves sobre el liderazgo.

Para él lo más importantes para ser un líder es saber preguntar, y sobre todo trabajar con esfuerzo, con honestidad, con constancia y con entrega…

La innombrable

Volver de vacaciones y estrenar un nuevo formato en el ForoRH, otros colores, quizá otros sabores, y recuperar la alforja llena de ilusiones. ¿Síndrome postvacacional? No, no, qué va. Regresar al trabajo es chévere, una buena alternativas a los sudokus y a los crucigramas para mantener la mente activa, llena de neuronas “libres”.

Me gusta más septiembre que enero para considerar el comienzo de etapa. Será por las reminiscencias del colegio y por ellas sienta el paréntesis veraniego como aquellas anheladas vacaciones de tres meses.

¿Y qué nos tocará en el último cuatrimestre del año 2008?, ¿más crisis? Los expertos auguran que sí, que mucha gente se ha ido en agosto… para no volver, así que es probable que cambiemos de caras en nuestros stakeholders (joerrrrrr, qué palabrota), o clientes, o proveedores, o compañeros. ¿Qué hacer ante la crisis?

No deja de ser un cambio y puede ser tratado con las recetas tan habladas y tan poco aplicadas. Decía Picasso que cuando la inspiración venga, que te encuentre trabajando. O sea, que pase lo que pase hay que estar con los cinco sentidos en el tajo, incluso con el sexto (¡uy!, perdón, pero había escrito sexo y es que acabo de leer un artículo sobre el sexo en el trabajo, con las fantasías de hacerlo sobre la fotocopiadora, ¡oh!).

Un conocido mío, en un período de falta de liderazgo en su empresa, se ponía como ejemplo a seguir en esos momentos de incertidumbre porque se montó una asesoría (ejercía de economista) y la sacó adelante por dieciocho meses… en el horario de trabajo que su empresa le pagaba en ese tiempo y siguió pagándole cuando se recompuso el liderazgo perdido.

Pues no, oiga, no es eso, se trata de seguir con la mente activa en el tema que te ocupa en tu empresa, pujar por encontrar algo creativo y que sirva tanto a ti como a la empresa, nada de egoísmos por ninguna de las partes.

Todas crisis tienen su ciclo, nadie es capaz de augurar nada en la vorágine de subidas y bajadas, y quien lo hace puede quedar como el mono del chiste, ese primate que se quedó segundo entre un grupo de brokers al anticipar el valor en bolsa de una serie de acciones en el período de seis meses. El mono nunca había ido a la Universidad.

Mientras el vagón de la montaña rusa va con vaivenes a ras de tierra, hay que utilizar una arenga típica argentina:

“¡Aguante, Fulano!” y sacarle partido a la bajada para subir más rápido.

Quien aguanta gana… y quien aprovecha para crecer crece más. No hay que mirar atrás y sí hay que mantener el ánimo pujante. Si a usted le gusta bailar, baile, si cantar, cante… saque su habilidad escondida y ejercítela mientras la crisis le persigue, porque es la única manera de hacer válido a Shakespeare cuando dijo que sabemos lo que somos, pero no lo que podemos llegar a ser.

Estoy asentado en el optimismo para tratar un tiempo feo, pero quizá resulte que a usted no le ha llegado la crisis, o lo que tiene no es crisis, según ZP.

Le felicito, entonces, y le sigo animando para perpetuarse en la continua superación, aunque con un ejercicio más. Que si tiene a alguien al lado a quien le ha llegado la innombrable y le hace daño, esmérese en darle unas pocas de caricias, un ungüento de contención y mucha oreja, mucha oreja, porque si le deja hablar, encontrará más tarde o más temprano una solución al dolor que le aqueje.

Sea solidario, que es mejor en septiembre. Si todos pensamos en que baja el petróleo, en que baja el Euribor, en que baja la inflación, en que Solbes recupera el amparo de la cordura, y en que nuestra empresa avanza significativamente en el ranking de beneficios… lo más probable es que se cumpla, así que… …sueños tengas y se cumplan.

(Nota: he releído el artículo, y sí creo que padezco el síndrome ese. ¿Tendré cura?)

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Hablando del eurocampeón, líder y talento

José Carrascosa es un psicólogo deportivo, director de la web sabercompetir.com, en la cual ha publicado un artículo sobre las razones del éxito de la selección española en la Eurocopa. Coincido en gran medida con su opinión y elijo dos de los conceptos expresados para sazonarlos con un poquito más de pimienta: líder y talento.

Me he sorprendido gratamente cuando he visto el adjetivo  “solidario” calificando al sustantivo “talento”. Carrascosa opina que, una de las razones del éxito conseguido radica en la solidaridad, incluso habla de la humildad del talento en la victoria. Generalmente, se ha dado al talento una inspiración o adjudicación individual, y además, a la persona talentosa se le suelen agregar ciertos rasgos como arrogancia, soberbia, egocentrismo… porque desde su atalaya de la diferenciación superior en rendimiento tienden a convertirse en personas consumidoras de idolatría, lo que limita su atracción y, por tanto, su capacidad de convertirse en modelo. Todo lo contrario sucede con la selección española de esta Eurocopa.

El talento se ha puesto al servicio del equipo, hasta el punto de que el mejor jugador, Xavi, ha sido uno de los que más distancia ha recorrido durante los partidos. El talento, así, deja de ser una finura que desprecia el sudor, y se une al esfuerzo, y se coloca al servicio del proyecto.

“Talento solidario”, sí, señor Carrascosa, una excelente delimitación que coloca el concepto en su máxima valía. Es la evolución del talento individual hacia el talento colectivo, convirtiendo al equipo en una “persona” que se ha movido como un ser único.

Nadie ha destacado y todos han sido objeto de reconocimientos.

La gloria no ha recaído en uno o pocos elementos, sino en los veintitrés elegidos. Incluso hasta el único que no jugó, Palop, tuvo su instante de repercusión al enfundarse el jersey del mítico Arconada. Ninguno de ellos por encima de los demás y cada uno con su hecho destacado.

Y esa asunción del liderazgo en cada momento dentro del campo, lo que diluye y a la vez engrandece esa cualidad, no provoca ninguna duda en la búsqueda del líder del equipo. ¿Alguien podría pensar que un líder tuviera poca habilidad en la fluidez comunicativa,  deficiente imagen personal, métodos heterodoxos, graves discrepancias con su jefe, cambios de humor y de opinión en breve espacio de tiempo? Pues sí, éstas podrían ser pistas para encontrar a Luis Aragonés.

¿Cómo puede entonces ejercer esa atracción hasta el punto que declara José Carrascosa: “Nadie ha cuestionado sus directrices o métodos. Él ha dicho “por ahí”, y nadie ha dudado, yendo todos en esa dirección”?

Han sido dos rasgos en su máxima expresión, tan acusados que han anulado aquellos otros que podrían haber resultado un lastre.

El primero, la fe en sí mismo, creer y creer, transmitir y transmitir que el camino elegido es el correcto. El segundo, la sabiduría para elegir ese camino; sabiduría, que no conocimiento. Sabiduría como culminación de una experiencia que convierte las teorías en certezas, y que las elige desde lo que parece (y no es) más intuición que racionalidad.

Luis eligió nadar contra corriente desde la soledad del líder baqueteado por romper esquemas. ¡Qué mérito tiene y qué admiración (también envidias) provoca que un hombre de 70 años triunfe apelando a la juventud y a la ruptura con el pasado! Un hombre solitario y taciturno en el proceso y en el laboratorio, pero que ha destapado su humildad y su enorme ilusión interior cantando y bailando en la celebración del éxito…

Talento solidario, colectivo… líder sabio, humilde… receta para cultivar el éxito, cultivar, cultivar, cultivar… para que haya más cosechas fructíferas en el futuro. “Plantar, que no construir” (Paulo Coelho).

Talento (atracción, retención y gestión)

Me hablan de un joven de 23 años. Se llama Eduardo y nació en La Almunia de Doña Godina (Zaragoza). A los cuatro años, la familia se trasladó a la capital de la provincia y él empezó a estudiar en La Salle. De niño, tuvo ciertos problemas de aprendizaje que le ocasionaban retraso en el colegio. Un cariño especial en su casa, unido a la disciplina en el cumplimiento de las obligaciones, le facilitó alcanzar y superar el nivel correspondiente a su curso. Finalizó EGB con Bienes y algún Notable.

Al terminar primero de BUP, aprovechando un movimiento familiar, se marchó a Sao Paulo, donde vivió tres años en los que se embebió de la cultura brasileña, y donde aprendió a ser autónomo en un entorno que tuvo que convertir de hostil en favorable.

Empujado por el ambiente propicio a la movilidad geográfica de su familia, se marchó solo a estudiar en Nueva Orleans la carrera de Ingeniería, para lo que debió perfeccionar su inglés con cursos intensivos y sufrir noches en vela intentando descifrar los libros técnicos.

Como no encontró el apoyo necesario en esa Universidad, logró aprobar como pudo ese primer curso y, por decisión propia, decidió cambiar a Nueva York. En un ambiente más hispano, se sintió mejor integrado, aprendió el inglés y también el spanglish. Además, dispuso de un tutor personal en la Universidad, que siguió muy de cerca tanto sus resultados académicos como sus experiencias personales.

En los veranos, combinaba los viajes a España, a Sao Paulo, con estancias en Miami, donde, además de realizar cursos orientados a la gestión de empresas, trabajaba como botones en un apartotel de Palm Beach. También en uno de esos veranos, consolidó sus conocimientos de idiomas (inglés, francés y portugués) con los títulos acreditativos para enriquecer su currículum.

Hace un año, Eduardo finalizó sus estudios. Confeccionó su currículum y lo envió a empresas americanas que tuvieran proyección internacional.

Mientras tanto, alguien le recomendó realizar un master en ingeniería para consolidar su titulación profesional:

- “Gracias por el consejo, pero si hago un master en ingeniería apuntaré a ser el mejor ingeniero. Si curso un MBA, apuntaré a ser el jefe de los ingenieros”.

Recibió llamadas de cinco empresas que le propusieron realizar entrevistas. Descartó amablemente dos de ellas y se preparó a conciencia para las otras tres recabando información de cada una.

La segunda en orden de convocatoria le citó en segunda instancia, ya en la sede de la empresa, Chicago. Le enviaron el billete de avión y en el aeropuerto le esperaba una limusina.

Salió con una oferta de trabajo que le incluía en un programa de Desarrollo Directivo durante los seis primeros meses de su vinculación a la compañía.

Hoy, apenas realizado ese programa, acaba de recibir una propuesta de su jefe directo para trasladarse a México, D.F., ocupando un cargo de adjunto a la dirección de una planta de la compañía, con una oferta que incluye un 30% de aumento más un 20% de pago variable, un apartamento amueblado en la zona que elija, vehículo de la empresa a su disposición, y en el aeropuerto le esperará una limusina.

Ya ha encargado la mudanza y está haciendo las maletas.

Hay rumores de que la empresa quiere abrir una planta en Sao Paulo y ningún directivo actual conoce la cultura del país ni habla portugués. Más rumores indican que probablemente se produzca en el 2010. Eduardo piensa ahora en matricularse en el MBA de la Universidad de Stanford. Quiere pagarlo de su bolsillo.

Reviso el título del artículo y lo cambio por el que usted ha leído.

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Visión

Escribo antes del jueves, por lo tanto aún no se ha jugado el partido de semifinales entre España y Rusia. No obstante, es comentario generalizado el éxito que supone haber ganado a Italia en cuartos de final. Se ha desatado una euforia colectiva que comparten más de diez millones de españoles (tomo el dato del seguimiento televisivo medio de los partidos de la selección).

Luis Aragonés nos habla de que nunca había sentido “el grupo” como ahora. Leo en la prensa deportiva que los jugadores tienen una serie de canciones aprendidas que, a modo de himno, cantan en el autobús que les desplaza a los partidos. Se habla de Reina, el segundo portero, como un aglutinador de onda positiva que esparce por las relaciones internas, especialmente entre Torres y Villa, pareja decisiva.

Estoy seguro de que este artículo se leerá de muy diferente manera según estemos ahora mirando a la final de Viena o al regreso a casa. En cualquier caso, se trata de mirar hacia atrás para intentar comprender por qué esta vez se han llegado a superar los resultados atascados desde 24 años ¡ha!.

Se han querido hacer muchas comparaciones entre deporte y gestión empresarial. Varios deportistas de élite son conferenciantes para contar sus experiencias enfocándolas hacia aspectos de la gestión de voluntades. Soy escéptico con una gran mayoría de esas equiparaciones, pero si estoy escribiendo sobre ello, es por la minoría que claramente está relacionada. No es lo mismo ganar una Liga que superar objetivos empresariales; ahora bien, los elementos emocionales se apoyan en idénticos resortes: la visión, el trabajo en equipo, la orientación al logro… Es decir, además de los componentes técnicos, se deben añadir, como sazón imprescindible, los componentes que priman en los sentimientos. En fútbol, es fácil, porque el forofismo no se refleja en un balance; no tanto así en la empresa, por supuesto, aunque es posible.

Los grandes proyectos empresariales no pueden entenderse sin la interpretación de un sueño equiparable al que ha contado Valdano sobre su deseo adolescente de marcar un gol en la final de un Mundial de fútbol. También deben entenderse desde aquellas declaraciones que hizo Luis Bello, un entrenador del Real Zaragoza en 1964, tiempo de Los Magníficos, algo así como: “Este equipo sólo necesita una instrucción: Señores, salgan a jugar como saben hacerlo”, porque era tal la sintonía que inmiscuirse en aquel estado de arte y eficacia con una intervención impositiva habría supuesto una injerencia nefasta.

Si existiera una máquina capaz de emitir estadísticas sobre el estado anímico de los miembros de un equipo, podríamos encontrar una relación directa entre su valoración positiva y la generación de éxitos. Y no depende de la flor de Miguel Muñoz, ni mucho menos,  ni de que salga una bolita del bombo con el número de nuestra apuesta… Hay que trabajarlo en muchos frentes, desde la selección de los integrantes hasta las palabras en el minuto anterior a la disputa del partido decisivo. Desde la perseverancia ante las críticas y las adversidades hasta la humildad en los éxitos parciales.

De haber vencido a los rusos, estaremos hablando de histeria colectiva. No quiero escribir sobre otro resultado porque también me gusta dejarme llevar por las emociones. Vistos lo visto, todos los ingredientes anteriores han servido para alcanzar la meta. Son absolutamente fundamentales los sistemas de juego, las calidades individuales, los entrenamientos, las recompensas… que configuran unos cimientos sólidos… pero con ellos llevábamos once competiciones internacionales atascados frente a los fracasos. Sólo se han superado con la química casi erótica de una visión: la copa desnuda en la mano.

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