Ramón Huertas, Director de Recursos Humanos...
...o una filosofía para la gestión de las personas
Primer Premio Asociación Española de Directivos de Personal (AEDIPE) 2000
I.- ANTEAYER
El día de mi cincuenta y seis cumpleaños fui citado al despacho más alto del edificio. “¡Qué sorpresa! Me van a felicitar”, pensé. Cuando subía en el ascensor, estaba dejando atrás casi cuarenta años de un trabajo poco emocionante.
Presto a recibir el consabido abrazo institucional, saludé a Puri, la eterna secretaria, y entré a través del arco ribeteado:
–¡Amigo Ramón! –exclamó el CD.
“¡Oh, Dios mío, ya no soy Huertas!”
Nos sentamos en el sofá y con un café fui nombrado Director de Recursos Humanos. También yo me había olvidado de que era mi cumpleaños.
Al sentirlo como una sentencia, pasaron por mi mente, a modo de confesión, mis años “al servicio” de la compañía. Calcador, ayudante de delineante, delineante, proyectista, jefe de Obras, jefe Técnico y director de Zona. Es decir, la trayectoria ideal para cumplir un retiro feliz en asuntos de personal.
Pedro Santaeugenia se jubilaba como máximo responsable de Recursos Humanos, después de haber cambiado sus tarjetas tres veces en los últimos cinco años. Su maquillaje se llamó Jefe Superior de Personal, Director de Relaciones Industriales y, desde hacía seis meses, Subdirector General de Recursos Humanos. No me asignaban el mismo rango, pero sí el área, por supuesto promocionable en breve tiempo.
Después de una semana, en la que floté entre las despedidas a Pedro y los reconocimientos en mi anterior destino, logré vislumbrar la pista de aterrizaje mientras reflexionaba sobre el rol de un Jefe de Personal. Naturalmente, Recursos Humanos no me sonaba como nombre, más bien lo entendía una característica sanguínea (Rh), por no decir sangrienta, sonido que hoy tampoco me parece buena música, aunque por otras razones.
Antes de leer varios libros sobre el tema, lo que me aportó algo de vocabulario y mucho de incertidumbre, me entretuve en analizar la labor de Pedro Santaeugenia en su cuarto de siglo como capo de Personal. Ostentaba la titulación en Derecho y el mérito de cero conflicto sindical, hombre recto y justo, austero, duro para sancionar, lento para gestionar y hábil para ahorrarle unos durillos a la empresa retrasando los ascensos y utilizando los impresos caducados como papel borrador.
La primera vez que oí la expresión “Recursos Humanos” estaba contenida en un halago. Un sindicalista joven, después de una fuerte negociación sobre turnos, en la comida de confraternización y en presencia de Santaeugenia, quien puso cara de circunstancia, me dijo:
–Ramón, eres el mejor líder de recursos humanos de esta santa casa.
Como no entendí bien lo de “líder” ni lo de “recursos humanos”, pero su tono inducía un contenido de loa, le sonreí en clave de pardillo y cambié de conversación.
Más o menos, hacia mi cincuenta y siete cumpleaños, empecé a comprender.
Pasó la semana de adocenamiento y trasladé mis bártulos al despacho de la planta 4ª, donde relucía como nuevo el cartelito Director de Recursos Humanos. La primera reacción de Margarita, la secretaria, fue preguntarme qué encargaba a la cafetería para mi desayuno. Cuando le dije que ya venía desayunado de casa, frunció el ceño y se marchó refunfuñando. Su segunda acción fue rechazarme una entrevista con un sindicalista que “no tenía cargo”. Decirle que antes de tomar esas decisiones sobre quién debía verme o no que me consultara supuso el mayor agravio secretarial que pude cometer. A los pocos días, me enteré de que en el edificio la llamaban “ínclita Directora Adjunta”, abreviado como “la incli”.
¡Qué mañana la primera! Tomé asiento, suspiré y me dediqué a explorar la mesa, muebles y papeles. Al cabo de unas horas, decidí llamar a los distintos jefes del equipo. Como conocía a dos de los tres, me sorprendió que los alegres saludos de antaño se convirtieran en tímidos balbuceos de sumisión. En fin, lo asumí con mi mejor sonrisa y durante más de tres meses me dediqué a ver cómo se organizaba la cosa en aquel departamento “sagrado”.
Hubo una anécdota digna de aparecer en el libro Guiness. La primera vez que entré en la oficina de Personal me sentí revestido del capelo cardenalicio. Abrí la puerta y la primera cabeza que levantó la vista saltó hacia el techo y mandó a su cuerpo la orden de ponerse en pie y tensarse en posición de “firmes”. Fue uno, otro, el de más allá… Salió el Jefe, me saludó diciendo “¿cómo no me has avisado que venías?”, y con un gesto indicó que se sentaran. Alucinante.
Mi experiencia operativa no tenía nada que ver con ese servicio central. Los días pasaban con una rutina tediosa y mi labor podía centrarse simplemente en firmar, firmar y firmar.
Bien, bien, bien, tenía varios problemas a resolver. Pude dedicarme a sestear. No. Pude dedicarme a vivir del “peloteo” para alcanzar la categoría de Subdirector General. No. Pude dedicarme a disfrutar del poder. No. Tratar los recursos humanos no me entraba como la tarea de asignar números de matrícula, pagar la Seguridad Social, condescender con los Sindicatos y llenar los expedientes de sanciones, retrasos, ausencias, permisos y vacaciones.
Nuevamente, eché marcha atrás en mis recuerdos profesionales y me hice una lista de hechos y acciones en los que pudiera haberme visto en el papel de jefe de personal ante los distintos equipos que había tenido a mi cargo.
· Con 24 años, recién terminada la carrera, me nombraron Jefe de Obras y no tenía idea de qué hacer, así que me puse el “mono” y trabajé durante unos días con mis operarios. Conseguí que me vieran como un “jefe cojonudo”.
· Durante una huelga, tuvimos una crisis de trabajo. La empresa estaba literalmente parada y los clientes calentaban el teléfono. Decidí llamar a los representantes del Centro de Trabajo para invitarles a comer. Cursé la invitación desplazándome a su oficina y vestido en ropa de sport. Accedieron y pude convencerlos de que nombraran unos servicios mínimos para garantizar las tareas urgentes.
· Mi mejor colaborador entró a mi despacho con cara de miedo. Quería contarme un grave error suyo que repercutía en algún millón de pérdida para la empresa. Evidentemente, quería que propusiera la menor sanción posible. Hablaba conteniendo las lágrimas. Le escuché sin interrumpirle y mi primera palabra fue: “Gracias”. Continué sin pausa. “Gracias por ser tan sincero conmigo. Tráete todos los papeles y vamos a ver entre los dos cómo lo solucionamos para que no vuelva a ocurrir”. Hoy esa persona es Director de Zona.
· Al Jefe Administrativo de la primera Zona donde comencé como Director, dejé de recibirlo durante una semana. Era un hombre pesadísimo, me ponía encima de la mesa todos sus problemas para que yo decidiera sobre ellos. Después de esa semana, lo llamé. Vino, como era de esperar, con todos sus problemas. Sólo le dije: “Sabes cómo resolverlos. Hazlo y el viernes me cuentas cómo lo has hecho”. Y le invité a salir. Tuve suerte, resolvió y acertó. A partir de entonces, los viernes nos tomábamos un café hablando de tenis, su deporte.
Fueron más, seguro, y no sólo aciertos, sin duda, pero llegué a la conclusión de que con el personal había que sistematizar esas acciones para lograr que hicieran mejor su trabajo. Es decir, darle la vuelta a la premisa “vigílalos, son unos vagos y te la van a hacer” por la de “todo el mundo es bueno por naturaleza”.
Empecé dando tumbos, una propuesta por aquí, un pequeño plan por allá, pero nada se movía, la imagen de Recursos Humanos no cambiaba y me invadía la insatisfacción. Así se cumplió un año del nombramiento.
Recibí una convocatoria a un rimbombante Congreso: “Las Personas, única garantía de futuro”. Decidí asistir y bendita la hora. La primera mañana me aburrí como un lapicero en la mesa de un hacker. No entendí nada porque no se hablaba de nóminas, ni de sindicatos, ni de sanciones. Llegó la hora de la comida y fue el comienzo del principio. Me senté al lado de un colega joven que más parecía ponente que congresista. Abundó con palabras llanas en las teorías que nos habían contado. En las siguientes sesiones, el aburrimiento cambió por expectación, y en la clausura ni siquiera me quedé a tomar la copa de rigor, me volví al despacho, me enclaustré presto a descubrir las claves del futuro de las Personas en mi santa casa. Encontré significado a “líder” y entendí el porqué de “Recursos Humanos”, rellené varios folios que acabaron llenando la papelera y a las dos de la madrugada culminé un plan de acción que iba a revolucionar la compañía.
II.-AYER
Han pasado siete años desde entonces y dentro de dos días me prejubilo. Paloma Ramírez, una joven muchacha me va a sustituir, psicóloga, máster en muchas cosas, inglés nivel nativo... Le deseo suerte y, sobre todo, creo en su honestidad. Sé que va a continuar nuestro Plan Estratégico de Recursos Humanos y que será una líder consolidada. No sabe nada de nóminas ni de Seguridad Social y va a delegar el peso de la función negociadora con los sindicatos en la Dirección de Asesoría Jurídica, que para eso son abogados. Además, en su proyecto entra externalizar el cálculo y pago de sueldo, con el control en la Dirección Financiera. Es decir, si Pedro Santaeugenia saliera de su retiro en Cantabria, buscaría asilo en el Monasterio de San Millán de la Cogolla.
Hasta llegar aquí, de la mano de Paloma en las nuevas técnicas, hemos pasado por muchos obstáculos y varios reconocimientos. Después de aquel congreso, decidí convocar a los miembros de mi Dirección a unos cursos inductivos, tal como pregonaban los gurús para involucrar a los directivos en la moderna gestión. Cambié los destinatarios, sí, no fueron los directivos de la casa, sino los componentes, todos, de mi Dirección. Los consultores que contraté me propusieron el título del curso “Por un nuevo paradigma”. ¡Ja! Volaban casi tanto como yo el día de mi cincuenta y seis cumpleaños. Lo cambié por “Nuevas técnicas de personal” para conseguir credibilidad en la casa y que los “chicos” asistieran convencidos. En la presentación, le añadí el subtítulo “Técnicas para una ilusión de futuro”. Dudé por lo de “ilusión”… pero lo mantuve. Puedo asegurar que después de las más de doce jornadas a lo largo de ocho semanas todos entendieron el nuevo paradigma. Detecté y reciclé a nueve personas de los asistentes que pasaron al nuevo departamento de Desarrollo de Recursos Humanos, nombre que me costó oficializar por la dura oposición de la Dirección de I+D (se entiende, ¿verdad?). Paloma era la responsable de la consultora que diseñó e impartió el curso. Aceptó mi propuesta para Subdirectora y líder, con todas las letras, de mi proyecto.
Hoy podemos decir que tenemos implantado el Plan, con un Modelo de Gestión para las Personas, donde se incluyen, con mayor o menor consolidación, la Dirección por Objetivos, la Evaluación del Desempeño, los Identificadores para el Desarrollo y el pago variable.
Otros hechos, sin duda, favorecieron el crecimiento de este plan: la recesión económica y el cambio de CD. Tocamos suelo, estuvimos a punto de desaparecer por una suspensión de pagos y no había más remedio que cambiar. Ramiro Azpilueta, el nuevo CD, me puso las pilas alcalinas integrándome en el Comité de Alta Dirección y supervisando los indicadores que me hizo diseñar para convertir la cuestión de fe en Recursos Humanos en algo presentable ante los accionistas que miraban la pela con amenazas de inyección letal.
Tuvimos, y todavía tenemos, reducción de personal, pero ahí me planté muy duramente, tanto que me jugué el puesto. Cedí al plan de prejubilaciones durante un año para ver desfilar por caja a mis compañeros de quinta, algunos con lágrimas en los ojos, mientras otros “jóvenes prometedores” se frotaban las manos invadiendo sus despachos para meter la pata varias veces en el primer mes. Cuando ya habían salido los mayores de 60 años, aún quedaba por cumplir el 35% del objetivo. ¡Prejubilaciones a los 55! ¡No, a los 50! ¡Despidos! ¡Despidos!, bramaban en el Comité de Dirección. En una semana intensa, Paloma y yo presentamos una opción para llegar a ese objetivo. Nadie que saliera iba a hacerlo bajo presión. Consultamos a todos y cada uno de los sesenta y tres Jefes de Área de la empresa para determinar las plantillas óptimas, estudiamos segmentadamente su composición y números sobrantes, y casi llegamos a conocer vida y milagros de cada uno de los 1.200 empleados. ¡Gracias a la información del sistema puesto en marcha seis meses atrás el trabajo fue casi un simple pulsar tres teclas!
Nos comprometemos a que en 18 meses cumpliríamos el objetivo, con un ingreso de 50 personas, es decir, debíamos lograr la desvinculación de casi 150.
Anticipo que llegamos al 96% de cumplimiento, con acuerdo sindical y con solamente 8 bajas forzadas. ¿La solución?… Primero: más de un mes para lograr que los sindicatos entendieran nuestro plan (un secreto: mi mejor apoyo fue aquél del “mejor líder”, ¿recuerdan?). Segundo: junto con el Director de cada Zona, y con presencia del CD en las dos primeras reuniones, explicamos el plan a todos los trabajadores. Tercero: asignamos a cada Zona un responsable de la Dirección de Recursos Humanos con un interlocutor de la línea para que asesoraran individualmente a los empleados que lo solicitaran. ¿El resultado?… seis meses de goteo, tres de impulso y después, avance, avance, avance… hasta llegar al número de 142 bajas.
Esto en cuanto a indicadores para nuestro Consejo de Administración. Para la empresa, hay otros valores añadidos (el VAGP: valor añadido de la gestión de las personas)
¿La estrategia? Aristóteles… Sí, el filósofo y su teoría: comunicación estructurada con credibilidad, emoción y argumento, y ello sazonado del más efectivo condimento: verdad y comprensión hacia las personas, programa a la carta, atención individualizada. Proporcionamos indemnizaciones, propusimos excedencias, ayudamos a crear emprendimientos autónomos, dimos formación para cambiar de especialidad antes de la salida. Un caso curioso: uno de los empleados nos solicitó media jornada de permiso y el pago del último año del Conservatorio; hoy es violinista en una orquesta pública.
¿Y cuál es el VAGP? La Dirección Económica–Financiera se asombró con el TIR y otros índices más que aceptables del Plan, lo que hizo subir el prestigio de nuestra Dirección en la empresa y nos facilitó el apoyo posterior a las acciones que diseñamos. Pero la idea de este Plan surgió por otras razones: con las prejubilaciones, en primer lugar, la empresa pierde experiencia y memoria histórica, los valores que minimizan los errores; en segundo lugar, son igualitarias, lo que convierte lo legal en injusto, porque se van quienes no quieren irse y se quedan quienes querrían marcharse; en tercer lugar (y ahí comienza el VAGP), si quien se va lo hace con descontento, se le pone un broche de carbón a una trayectoria casi siempre ejemplar, y ¿cómo se quedan los que se quedan?, ¿en qué clima va a desarrollarse el trabajo si sabes que el esfuerzo es “recompensado” con esa salida por la “puerta falsa” cuando más estás aportando? El VAGP sube de peso cuando los antiguos compañeros visitan los centros con cara de satisfacción contando lo bien que han sido tratados y lo bien que les va en la nueva situación. Personalmente, he recibido tres testimonios de agradecimiento –uno del músico–, porque nuestra iniciativa les había ayudado a encontrar una nueva orientación, más ingresos o algo más… mejor de lo que nuestra empresa podía darle. Esto significa adiós a la prepotencia del paternalismo y a la conversión en “dioses” que casi siempre tenemos los empleadores. Esto es VAGP, no sólo para la empresa, también para las personas, ayudándolas a crecer con autonomía, sin pensar por ellas, sin fantasmas sobreprotectores que nos erigen en héroes salvadores de puestos de trabajo.
Estas reflexiones ante el éxito dieron pie al Documento Estratégico de Recursos Humanos, cuyo redactado comienza de la siguiente manera:
“El valor de nuestra empresa depende del valor en equipo de todas las personas que la componen. El valor en equipo significa la suma sinérgica de cada valor individual puesto al servicio del proyecto. Pero deseamos que ese valor individual se genere con pautas de desarrollo basadas en el esfuerzo, en el deseo de superación, la creatividad, la innovación y la autonomía. Queremos crear un proyecto de futuro que comparta los logros con cada unos de sus integrantes, dando mérito al aporte personal y potenciando el crecimiento sostenido”. El prefacio quedó ilustrado con esta cita de Francis Bacon: “El que no aplique nuevos remedios, debe esperar nuevos males, porque el mayor innovador es el tiempo”.
Este Documento nació en dos páginas después de trillarlo entre todos los componentes de la Dirección, de subirlo y bajarlo a la oficina del CD, de entregarlo a todos los Directores para que lo comentaran y debatieran con su gente y de que me lo devolvieran con la mayor variedad de apoyos y críticas.
En sus párrafos comencé a incluir la intuición de la que hoy estoy convencido y que desarrollaré más adelante: el ámbito empresarial debe crear el ámbito idóneo para proporcionar progreso a las personas.
Aquellas líneas dieron pie al Plan Estratégico donde establecimos herramientas, acciones, hitos y objetivos. Quiero reseñar que Paloma me atiborró de propuestas de “alta escuela” para incluirlas con metas de cumplimiento a corto plazo. Me costó un riñón y parte del hígado convencerla de que “una verdad dicha a destiempo puede convertirse en mentira”. Con fuertes discusiones, el primer año solamente lo dedicamos a cursos, charlas y reuniones inductivas con los mandos para explicarles y demostrarles cómo el nuevo entorno requiere nuevas formas de relación con la tarea y con la empresa. Enfocamos nuestros esfuerzos a cambiar las pautas de transmisión de órdenes, orientando el discurso hacia la futura implantación de la Evaluación del Desempeño. Como indicador, sólo se nos ocurrió la encuesta de clima cada seis meses durante dos años y anualmente a partir del tercer ejercicio, con resultados progresivos altamente satisfactorios.
¡Cuánto me alegro de haber empezado así! Verdaderamente, aquellas técnicas eran un aldabonazo entre los buenos mandos de la empresa. Esas palabras del documento, tan biensonoras y atractivas –esfuerzo, superación, creatividad, innovación y autonomía–, fueron al principio tocadas con badajo de plomo en campana de cristal: no llegaban al segundo son. Paloma se enfadaba consigo misma y, por ende, con los demás, al ver el mínimo avance. Pero los cimientos de una casa no permiten adivinar cómo serán las vistas desde el ático, y los ladrillos ¿qué tienen que ver con los cuadros que sostendrá la pared?
Después del Programa “Nuevas formas de Dirección de Personas”, en el que participaron 250 personas, fraguamos la Evaluación del Desempeño. Otra discusión: “¡Hay que asignarle un pago variable!”, bramó Paloma. Me costó decidir que no… al menos durante dos aplicaciones. Rompiendo con las prácticas conocidas, decidí que no habría pago variable… de momento. Las prisas de Paloma nos hicieron consensuar que esas dos aplicaciones sin premio ocuparían un año, es decir, haríamos evaluación semestral a modo de ejercicio… y acompañado de una importante divulgación del propósito más una acción formativa que sentaran las bases de la nueva práctica. Mientras me ocupé de la elaboración de este plan, Paloma elaboró la Dirección por Objetivos.
Acerté. Estoy convencido. Las conversaciones con mis colegas de otras empresas me enseñaron los riesgos de la Evaluación del Desempeño. Bien desarrollada por los teóricos, buscaba un acercamiento entre líderes y colaboradores para crear pautas de mejora y crecimiento. Aplicada con pago variable desde el primer momento y sin “campaña” promocional e inductiva, hacía que la entrevista desembocara en la pregunta del evaluado: ”Bien, y con esta evaluación, ¿cuánto voy a cobrar?”. Y eso sin contar con los efectos típicos, el “halo”, la tendencia central, el evaluador “al alza” o el evaluador “duro”.
Dos ediciones fueron suficientes para divulgar el verdadero sentido. En la primera, no se aplicaron calificaciones. En la segunda, sí, pero sin pago variable. La tercera fue completa, con factores evaluables muy distintos a los que regían en la cultura de la casa. Nada de cantidad de trabajo, ni de puntualidad, ni de absentismo, ni de adhesión a la empresa. Los modificamos varias veces para al final indicar aquellos valores que queríamos potenciar: creatividad, autonomía, orientación al cliente, flexibilidad, trabajo en equipo… Ahora bien, la evaluación no determina sola el variable. En realidad, corrige la consecución de objetivos. Es decir, cumplir los objetivos contribuye a los resultados de la empresa (si están bien diseñados, que para eso Paloma tuvo su lucha particular), y cumplirlos de acuerdo a los comportamientos que se evalúan hace que la calificación final y, por lo tanto, el pago variable, quede determinada.
III.- HOY
Desde ahí, lo demás salió menos difícil. Los sindicatos guardan silencio ante la expectativa de ampliar esta herramienta a operarios y administrativos. Ven con buenos ojos los planes de formación y nos han aprobado los perfiles de puestos para la selección. Creo que están desconcertados ante su nuevo papel y la “nueva guardia” no se atreve a desafiar a los “veteranos”, pero nuestras propuestas, realizadas desde la ética, no han generado oposición porque el salario medio final ha aumentado en todas las categorías por encima de la media del sector y, mucho más el de nuestros mandos al incluir el pago variable. En el personal de convenio, ese aumento ha venido por la novedad incluida en el último acuerdo. El punto de cierre negociador se iba acercando al IPC+0,5, pero el consenso quedó en supeditar cierta parte de ese aumento a los resultados del cash–flow, que aumentó en un 14%, lo que suponía una superación de 9 puntos sobre el objetivo del 5%. Habíamos acordado que el 10% de ese diferencial de 9 puntos sería sumado al IPC como aumento global de los salarios. Es decir, pasamos de un IPC+0,5 al IPC+0,9. También acordamos que el exceso del IPC+0,5 sería tratado como premio no consolidable.
Me siento satisfecho del avance. Y no por haber creado un Plan Estratégico desde la Dirección de Recursos Humanos, que significa haber cambiado y haber aportado crecimiento al negocio. Estoy satisfecho porque ese Plan no es de la Dirección de Recursos Humanos ni del Comité de Dirección ni del Consejero Delegado. Pertenece a la empresa, entendida como en aquel documento, ya prehistórico: un equipo como suma sinérgica de sus componentes. Y una mayoría de empleados comienza a confiar en las herramientas de ese Plan como buenas para que su vida sea mejor.
¿Y cómo es mejor su vida?
Creo que en la respuesta se engloba la filosofía que intuí cuando reflexionaba ante mis experiencias en el “tajo” como responsable de un equipo de personas.
Además de leer las obras cumbre sobre Recursos Humanos, me documenté acerca de las más novedosas técnicas de Administración de Empresas, de las ideas de los gurús y su implicación en la gestión de las personas.
Conforme me salí del ámbito teórico de Recursos Humanos, observé que casi todas las técnicas propugnadas implicaban un cambio positivo en las relaciones personales y colectivas. Se pasaba de la soberbia de la producción a la humildad de la atención al cliente; del espionaje industrial a las prácticas de “benchmarking”; del “yo me lo guiso, yo me lo como” a las “joint–venture” y a las fusiones entre iguales.
El efecto “personas” trascendía el ámbito de los Recursos Humanos y llegaba a órbitas globales. Confirmaba con aquellas lecturas que la intuición no me había fallado y que se iba convirtiendo en certeza cada vez más operativa.
Puede que la edad… puede… Conforme ahondaba en esa teoría de gestión, el fin de generar beneficios me parecía demasiado crematístico, hasta ruin, como objetivo para encauzar mis deberes profesionales. Era obligado orientarse a él, pero simplemente era cuestión de supervivencia, y evaluado por Maslow apenas podría superar así el primer escalón de su pirámide. “Los que no ven en la lucha de la vida más que el triste pedazo de pan y los modos de conseguirlo me parecen muertos que comen”, palabras de don Benito Pérez Galdós, y si no morir, sí me pareció sucumbir ante un ideal efímero que no me respondía a la motivación necesaria para llevar adelante mi trabajo.
Junté todas mis conclusiones a las lecturas profesionales y les busqué una razón más allá de la expuesta para elevar el sentido de la búsqueda. Fui pergeñando una idea que desechaba a cada paso… hasta que me llenó de luz y no pude apartarla. Algo he dicho ya. La definí como creer en las personas (aquí empieza a difuminarse el término “recursos humanos”, por lo que vuelvo a mi sensación de factor Rh).
Entonces, los autores con sus teorías ¿nos están devolviendo a los valores humanos más reconocidos en la ética? ¿No deberíamos hablar de que estamos redescubriendo una innata capacidad de las personas para contribuir al progreso?
Dándole la vuelta a Pareto, ¿por qué aplicamos técnicas de gestión para el 20% de las personas, si el 80% no se comporta de esa manera? ¿No es más adecuado tratar a ese 80% como se requiere y dejar que ese 20% vaya disminuyendo? Las técnicas y herramientas de la Gestión de las Personas se basan en “tratar bien a la gente”, confiar en que son capaces de aportar de motu propio solamente acercándonos a ellas. Como dice Peter Drucker: “La función que distingue al líder por encima de todo lo demás es su función educativa”, y la función educativa no debe entenderse como castradora, sino como creación de seres autónomos que reciben los resultados de su trabajo y no un pago a tanto alzado por prostituir su fuerza de trabajo.
Quizá se invierta el silogismo. Quizá el fin no sea “conseguir más beneficios”, quizá el fin sea ayudar, encauzar, animar para dar guía al crecimiento y al progreso, sea con empleados, clientes o proveedores, y el medio sea esa relación económica que se engordará en razón de que el progreso y crecimiento sea mayor en los integrantes de la relación.
No me resisto a pensar que las herramientas que surgen ahora maquilladas como “una imposición de los de Recursos Humanos” serán tomadas no sólo por los líderes, mandos, gestores o jefes, sino por cada persona como instrumento para su mejora particular con el deseo de crecer aportando sus resultados a la empresa, a la sociedad y al mundo.
Podría enmascarar estas líneas con términos técnicos que darían adornos sesudos a la propuesta. Podría. Pero por ello no dejaría de tener más o menos razón.
Puedo hablar por experiencia que:
§ una evaluación del desempeño bien diseñada es la manera de aprender a escuchar sobre uno mismo
§ una dirección por objetivos es la exposición de los retos que nuestro esfuerzo puede alcanzar
§ una definición de perfil o de nivel competencial es la orientación para alcanzar el mejor desempeño en una tarea.
§ la práctica de la delegación de tareas es contribuir a crear personas autónomas que nos harán más libres y más satisfechos a medio plazo.
§ dar pautas de desarrollo es ayudar a encontrar y afianzar el horizonte que nos aporte más valor personal.
§ apoyar la creatividad y la innovación es un ejercicio de humildad que garantiza el hallazgo de nuestra mayor trascendencia
§ diferenciar el reconocimiento y la remuneración por resultados y comportamientos tiende a la equidad (por contraposición a la igualdad) y crea espíritu de superación y sentimiento de pertenencia
Puedo atestiguar que estos ejemplos dan más beneficio a la empresa.
Y no es necesario mencionar que antes que resultado cuantificable han generado cualidades en las personas que han contribuido a su satisfacción y, por lo tanto, a hacer válida y valiosa su labor, además de consolidar económicamente el futuro de la empresa.
¿No sería ésta una definición de VAGP?
IV.- MAÑANA
Despúes del viernes próximo veré como observador la evolución de mi trabajo. Estoy seguro de que con Paloma la consolidación de nuestras propuestas avanzará sin pausa. Hay muchos errores que subsanar, herramientas que ampliar o cambiar, orientaciones para la reconsideración…
He expuesto algunos vaticinios basados en las certezas que he ido adquiriendo (esto de personal sigue siendo, a pesar de los indicadores, cuestión de fe). Me arriesgo a decir que “Recursos Humanos” es una denominación transitoria, que cambiará tardando poco. Puede que tenga razón Jac Fitz–Enz al llamarle Gestión del Valor Humano. Pero apuesto por un nombre que incluya la palabra personas. “Recursos Humanos” me suena a utilitario y redundante. ¿Por qué al Director de recursos técnicos se le llama Director Técnico? ¿Y al de recursos financieros, Director Financiero? Por esta razón, al mentado ¿se le debería llamar Director Humano? Me permito adivinar: pongámosle Director del Valor de las Personas.
Creo en las personas y, a pesar de los obstáculos, el mundo evoluciona; la empresa, también. Me imagino que la función para la gestión de las personas irá delegándose cada vez más en terceros, su dedicación directa dentro de las empresas será menor porque se depositará en los responsables de cada equipo y, finalmente, será de quien debe ser, una labor individual y autónoma que hará a las organizaciones de estructuras planas, gestionadas por proyectos, remunerando por logros y generando cada vez más VAGP.
Dicen que tener visión potencia la acción. Hasta ahora, los profesionales de Recursos Humanos hemos visionado nuestra aportación al negocio para sentirnos válidos y reconocidos. No deja de estar bien, pero tampoco deja de ser una justificación para la autoestima y/o para la Dirección General. Si hacemos a la credibilidad en las personas nuestra visión, si hacerlas mejores se convierte en nuestra misión, y si nuestro objetivo es impulsar acciones orientadas al crecimiento para aumentar el progreso individual, quizá veamos, sin sorpresa, que los accionistas reciben multiplicación de dividendos, que los clientes sonríen con nuestros productos y que la sociedad progresa.
Suena a utopía… pero ¿cuántos futuros hechos presentes no nacieron como utopía?
José Antonio Prades Villanueva
N. del A.: Los hechos y personajes incluidos son ficticios, pero cualquier parecido con la realidad no es pura coincidencia
1 comentario
Pilar Lagos -
Muy útil y aterrizado a la realidad.