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RRHH y la Dirección General

Los Directores Generales de hoy se formaron ayer sobre teorías creadas anteayer, hace más de 50 años (muchas técnicas aplicadas hoy se gestaron entre los ejércitos de la II Guerra Mundial). Los que no se han actualizado permanecen fieles a “su tiempo”, a la época de la técnica, de la planificación, del control, etcétera. Nadie les enseñó, por ejemplo, algo sobre Psicosociología del Trabajo, y aplican las formas de gestión de las personas que aplicaron con ellos sus padres y sus jefes.

Por eso, quienes creemos en la gestión de personas, debemos saber que nuestra primera acción es llenarnos de argumentos adaptados a nuestros interlocutores, esos Directores Generales, para provocarles un cambio de actitud ante el factor “mano de obra”, sabiendo que su humildad no es precisamente la virtud mejor cultivada. No es fácil, pero es imprescindible porque impulsar un Plan Estratégico de RRHH sin el apoyo de la Alta Dirección es como lanzar pompas de jabón en Zaragoza un día de cierzo.

Crear un Plan Estratégico de RRHH podría ser tal fácil como copiarlo de un libro o de otra empresa, plasmarlo en el papel y entregarlo a la Dirección General, que incluso puede quedar asombrada del excelente trabajo (muy raro). Si no es así, tendremos que buscar miles de argumentos y ocupar mucho tiempo en convencerles (¡ah!, la paciencia; ¡ah!, la constancia).

Aún así, de esta manera habremos cometido un grave error: el plagio sólo forma parte del ego del Director de RRHH. El susodicho Plan debe ser producto de un acercamiento a la realidad, es decir, debe responder a las necesidades concretas de la empresa y de las personas.

Después de preguntar (¡ah!, la humildad), debemos adaptar, y luego aplicar con cadencia y con respeto, siempre observando, siempre midiendo y siempre impulsando. Más tarde, mucho más tarde, años quizá, comenzaremos a ver un atisbo de resultados (otra vez ¡ah!, la paciencia). No sirven recetas ad hoc, cada caso es un misterio con una sola solución y quizá el arte, con su sensibilidad incluida, sea la única técnica que dé respuesta global.

Y entonces, podremos argumentar por experiencia ante la Dirección General que la evaluación del desempeño, bien diseñada, es la mejor manera de aprender a escuchar; que la dirección por objetivos nos permite determinar aquellos retos que con esfuerzo podemos alcanzar; que la práctica de la delegación de tareas es contribuir a crear personas autónomas; que diferenciar el reconocimiento y la remuneración por resultados y comportamientos tiende a la equidad y por tanto, favorece la superación y el sentimiento de pertenencia, etcétera.

Puedo atestiguar que estos ejemplos dan más beneficio a la empresa; y no es necesario mencionar que antes que un resultado cuantificable han generado cualidades en las personas, contribuyendo a su satisfacción y a hacer más válida y valiosa su labor, además de consolidar el futuro de la empresa, algo que no se mide en unidades monetarias.

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