Cómo enseñar a mandar bien

Cuando los consultores-asesores se acercan a las empresas vienen llenos de soluciones que empaquetan en presentaciones (books) extraordinariamente bien diseñadas. Y además, eso es lo que esperan sus receptores, la llegada de magos y hechiceros que apliquen conjuros para dar respuestas a los problemas más complejos.  Los líderes del problema, tan satisfechos con el color magenta de la brochure, explican la “verdadera” raíz de la cuestión y estiman que es posible resolverla con pocas horas de dedicación, siempre y cuando la solución (y la minuta) del consultor esté diseñada en la justa medida.

Como el cliente siempre tiene razón, nadie evidencia que ni la cuestión es esa, ni la raíz es la verdadera ni, por supuesto, el recurso más apropiado es el elegido. Pero aplicada la pomada, placebo a ser posible, el trabajo termina, la minuta se paga... y el fuego se da por extinguido. Todos tan contentos.

En formación para mandar, normalmente con directivos y similares o asimilados, la receta viene empaquetada por cursos, siempre ad hoc, de Liderazgo, Trabajo en Equipo, Comunicación, Negociación, Resolución de Conflictos, y otras hierbas presentadas en forma de pastilla curalotodo.

Los objetivos de los cursos suenan atractivos, ambiciosos, mágicos... y la mayoría está de acuerdo en que con esa medicina la enfermedad se erradica de la empresa y del mundo; y normalmente, son joyas del diseño pedagógico, de alta efectividad, impartidos por excelentes profesionales, apoyados por actividades outdoor y con e-learning.

¿Cuántas empresas han medido los resultados? Y si los han medido, ¿se han publicado?

Veamos. 10, 30, 50 o 100 directivos, similares o asimilados, son convocados, previa presentación a un programa formativo de alta gestión empresarial, a desarrollarse en un entorno idílico, con previsiones de jornadas donde lo lúdico se alía con la enseñanza para producir un rápido y efectivo aprendizaje sin esfuerzo. 10, 30, 50 o 100 directivos reciben una convocatoria donde la fotografía del hotel muestra un paraíso y el desarrollo de la actividad presenta un peñazo referido a cuestiones esotéricas, siempre las mismas, con ropajes del rococó, ahora llamadas “enfoques para un nuevo estilo”.

El buen directivo, arropado durante años por su buen hacer y sus buenos resultados, acoge la invitación con diversos sentimientos en relación proporcional a su edad emocional: desde la sonrisa hasta el temor, pasando por el rechazo, la aceptación para no parecer reaccionario, el cuchicheo con el amigo.

En la mayoría de los casos, lo toma como el mal menor de su cargo. Si el folleto contiene alguna alusión al cambio, suele ser recibido con cierto enojo, porque él es directivo desde hace muchos años, con cualidades contrastadas que nadie puede poner en entredicho, así que ¡¿quién se atreve a decirme que debo cambiar?!

Y allá que se lanzan las recetas mágicas, con amplio alborozo de la Alta Dirección que ve cómo sus chicos se tiran por los suelos, trepan por un poste, navegan en canoa y juegan al fútbol con los ojos vendados. ¡Qué buen ambiente tenemos en la empresa, ¿verdad, Juan?! Terminan las sesiones con una gran fiesta, donde asiste el Presidente y entrega diplomas de aprovechamiento. Así, hasta la próxima.

¿Es esto enseñar a mandar bien?

Cuando queremos enseñar a alguien, por ejemplo, a “trabajar en equipo para que los resultados sean un producto sinérgico y no la suma de las individualidades”, estamos arrojando un arma de construcción masiva. Pocos son capaces de comprender que adquirir cualquiera de esas competencias gerenciales requiere algo más que cursos en el campo y que cada persona necesita su tiempo de descubrimiento y de aplicación para alcanzar un avance significativo. Y si esto ocurre sólo con una de esas pastillas, supongamos lo acontecido cuando se multiplican por cinco o seis en el mismo frasco. “Es que me piden que ahora sea un directivo Superhéroe, a ser posible de Marvel”.