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Molintonia

Más nombramientos

Sigamos con selección de directivos…

Esta semana se ha conocido que Iñaki Urdangarín, duque de Palma, irá a la capital de USA en calidad de consejero de Telefónica Latinoamérica y presidente de la comisión de Asuntos Públicos de esa filial.

No pretendo bucear por aguas tumultuosas de la realeza por afinidad, pero la noticia me sirve para reflexionar sobre una cuestión que a todos los aspirantes a directivos les parecerá de importancia: ¿A qué debo prestar mayor atención en mi desarrollo, a la adquisición de competencias o a la elaboración de una red de contactos de alto nivel?  (hay algunas opciones más, por supuesto, como casarse con un miembro/miembra de la familia real, haber sido cargo político de relevancia o hacer “servicios especiales”, entre otras alternativas… pero no las contemplo por no embarrar el debate).

¿Cuántos directivos de su empresa han sido seleccionados de acuerdo a su nivel competencial?  ¿Cuánto influyen las afinidades personales en los nombramientos?  Y otros motivos más espurios, incluso impronunciables… ¿influyen también?

Desde las áreas de desarrollo de personas, se suele impulsar la adquisición de competencias gerenciales para el acceso a posiciones de responsabilidad.  Es una forma de hacer cultura porque así se crean certezas para estimular el aumento de capacidades y la aplicación del esfuerzo en los candidatos. 

Pero, ¡oh, maravilla!, llega un megasuperalto directivo (o el accionista o dueño, en su defecto) y propone cierta persona para la provisión de la vacante, y nadie le dice no, y además le colocan a la elegida (la persona, digo, por eso de usar un lenguaje no sexista) un sueldazo megasuperalto (aunque menor que el sueldo del proponedor si el responsable de los emolumentos tiene visión amplia).  Los méritos observados han sido, sin lugar a dudas, las relaciones del candidato, y probablemente, no sólo las sexuales.  Cuantas más veces se repita este episodio en una empresa, por mucho que ésos del área de desarrollo de personas vendan valores basados en el esfuerzo, en el deseo de superación, en la movilidad, en la adquisición de habilidades y conocimientos… el personal que quiera “pillar cacho” se liará a buscarse un padrino que le coloque en el disparadero.  Y la relación con ese padrino dependerá de la tipología de relaciones que los anteriores nombrados han tenido con sus padrinos proponedores, que puede ir desde el mero “dejarse ver” hasta el “servicio especial”, tipo guardería nocturna cuando el futuro  bienhechor quiere ir a la ópera y no encuentra canguro, hasta ejercer de persona becaria tipo Lewinski.

Si esto sucede, todo viene de atrás, y de más atrás, de los modelos anteriores.  Es decir, que quien designó como directivos a ésos que se ofrecen y actúan como padrinos tampoco miró las competencias gerenciales ni la posible capacidad de adquirirlas.

Vamos llegando a ver lo importante que es el proceso de selección y nombramiento, sin duda.

Cuando un alto directivo debe elegir a sus colaboradores, que serán los directivos medios u operativos, se suele orientar mayoritariamente por aquellas acciones que a él le sirvieron para llegar a lo alto.  Es casi un axioma, hay muy pocos directivos capaces de salirse del esquema, por lo cual deduciremos un teorema de fácil demostración: “Cuando un directivo es desarrollado, nombrado y tratado de acuerdo a sistemas de gestión basados en los valores de capacidad, esfuerzo y mérito, elegirá por el mismo método a sus colaboradores, especialmente para ocupar los puestos de mayor responsabilidad”.  O bien: “Si alguien ha tenido éxito en su carrera, tiende a creer que ese éxito sólo puede conseguirse de la misma manera que él o ella lo consiguió”.

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