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El sentido común de los recursos humanos

Seguro que usted pertenece o ha pertenecido a un grupo o equipo del que, con su actuación, se espera obtener un resultado tangible.  ¿Se ha preguntado alguna vez si ese resultado habría sido mejor, peor, o simplemente distinto, si hubiera estado dirigido de otra manera?

Los métodos de motivación para implicar a las personas en una tarea han evolucionado a lo largo de los tiempos en función del avance de cada sociedad.  Desde el esclavismo hasta las teorías actuales sobre la gestión del talento, hemos pasado por muchas prácticas encaminadas a conseguir de las personas su mayor aportación.

Hoy, para quien pertenezca a una organización empresarial, la principal referencia sobre su contrato laboral, que es la fijación del entorno jurídico donde implícitamente se aloja su motivación, aparece en las Jefaturas de Personal, en algunos casos llamadas Direcciones de Relaciones Laborales, o de Relaciones Industriales, o de Recursos Humanos.

Desde la década de los 50, como consecuencia de prácticas desarrolladas en la Segunda Guerra Mundial, y posteriormente con desarrollos de la psicosociología industrial, comenzó a estudiarse la motivación en el trabajo como una cuasidisciplina independiente, con tratamientos y análisis que llenarían varios metros de librerías.

¿Está usted motivado en su trabajo?  Si ahora pudiera escuchar su respuesta, seguiría preguntándoles ¿por qué?  Sé que recibiría respuestas dispares, porque cada persona tiene objetivos diferentes.  En la mayoría de los casos, las razones no responden al contrato legal que le une a la organización.  Permítame encuadrarlas en el contrato psicológico, que viene a significar el pacto tácito que cada persona realiza con su empresa (sea representada por la Dirección, por el Jefe de Personal o por cada Jefe) sobre lo que esperan obtener el uno del otro de la implicación individual en el proyecto.

Casi todo el mundo trabaja para sobrevivir.  Esencialmente, la motivación para trabajar es la recompensa económica por estar disponible unas horas al día ante el empleador.  Esa disponibilidad es administrada por el empresario o sus representantes para conseguir un resultado… pero ¿pensando sólo en la nómina de fin de mes puede conseguirse el mejor resultado?  Claro que no.

Volvamos al contrato psicológico.  Puesto que cada persona es un ser social, al incluir sus objetivos en un grupo, busca metas de socialización: sentir la propia valía, pertenecer a un equipo triunfador, realizar mayor aportación…  En la medida en que esos objetivos sean cumplidos, la identificación con el grupo y con sus resultados crece y, con ella, el deseo de trabajar para él.  Cuanto mayor sea el cumplimiento del contrato psicológico, mayor satisfacción y mayor productividad.

Tradicionalmente, las empresas han basado sus políticas para las personas en normas y procedimientos cuya lectura subliminal trasluce la mayor probabilidad de que casi nadie quiere trabajar, o que quien quiere hacerlo sólo desea ganar más.  Por lo tanto, es necesario asustar con el posible castigo.  Así sería lo explícito, pero lo implícito también existe…  Seguro que cada uno sabe cómo debe comportarse para caer bien a quien decide sobre él, ya sea para que no le despidan, que le renueven el contrato, para promocionarlo, para encomendarle un trabajo más cómodo o para darle un bonito lugar con vistas al parque. 

Estamos en un período de cambio, donde las nuevas generaciones han crecido en un entorno social cada vez más distinto.  Centrándonos en nuestro país, los actuales dirigentes de empresa crecieron en entorno autoritarios, donde la disciplina, el silencio y la sumisión eran los valores implícitos imperantes.  Pero los nuevos actores del mercado de trabajo han crecido en la libertad, la protesta y la autonomía.  Ahora, los primeros haces de jefes… los segundos, de subordinados.  Me pregunto: ¿es posible entenderse entre un elefante y un tigre?

Son necesarias nuevas prácticas para los nuevos tiempos.  Cada vez más, los jóvenes prometedores tendrán más posibilidades de elegir a qué organización quieres pertenecer según les satisfagan las cláusulas del contrato psicológico.  Y ¿quién no quiere tener a los mejores en su equipo?  Entonces, quien quiera ser empresa puntera (o quizá quien sólo quiera sobrevivir) deberá proponer cláusulas que se ajusten a los valores de esta generación que no tiene miedo a la inseguridad laboral, que quiere autonomía y no un jefe pesado, que espera aprender y crecer… además de conjugarlo con una adecuada calidad de vida…

Lo que se llama “función de Recursos Humanos” debería dedicar cada día mayores esfuerzos a esta tipología de contrato.  Hoy existen muy pocas empresas que entran de lleno en estas prácticas de gestión de las personas.  Y digo entran de lleno, porque de vacío son muchas más, aquéllas que incluyen en los discursos de las Juntas de Accionistas en boca de un gran Presidente, o Vicepresidente o Consejero Delegado: “…porque nuestro principal activo son las personas…”, para a continuación anunciar lo que ha aumentado la productividad de los empleados, encubriendo maliciosamente que la plantilla ha disminuido en tantas o cuantas personas.

Estas técnicas se llaman Liderazgo, Trabajo en Equipo, Comunicación Efectiva, Motivación, Coaching, Mentoring…  combinadas con herramientas como la Evaluación del Desempeño, la Evaluación 360 grados, la Identificación del Potencial, el Assessment Center… todo ello al alcance de los expertos en la materia que, generalmente, se encuentran en la consultoría o en las grandes empresas.  Pero la mayoría de nuestra actividad económica se realiza a través de las PYMES, donde estas palabrejas son rara avis, y donde en más de una ocasión provocan grandes carcajadas.  Tienen su parte de razón… pero sólo parte.  Resulta evidente que estas técnicas y herramientas conforman un sistema de gestión que sólo es operativo para trabajar con grandes volúmenes de datos.  En una empresa con 50 personas es habitual que el gerente conozca obra y milagros de cada una de ellas.  Pero no es óbice para que su contenido, quizá me atrevo a decir que su filosofía, no se aplique.

Me gustaría que este artículo pudiera dar una modesta aportación a esa aplicación en ámbitos más pequeños que los habituales… aunque antes creo necesario indicar el principal motivo por el que estimo imprescindible esa aplicación.  Desde hace más de cuarenta años se ha estudiado la función social que cumple la empresa, y no sólo referida a la de dar subsistencia y ocupación efectiva a las personas de un colectivo.

A través de la pertenencia a una empresa se socializa la gran mayoría de la población y, en muchos casos, es la única agrupación organizada a la que un individuo pertenece.  Además de la labor de creación de riqueza, la empresa tiene la responsabilidad de la creación de una cultura que nunca se sabe si es causa o efecto de la del ámbito geográfico al que pertenece.

Es innegable que las prácticas de gestión (de mando, organizativas, de relación interpersonal) que se aplican en su seno son transmitidas, casi siempre inconscientemente, al ámbito social externo de sus componentes.  Quiero decir que quien tenga un jefe déspota tiene muchas más posibilidades de ser sumiso cuando en la calle ejerza de “subordinado” o de ser tirano cuando en su entorno ejerza de “jefe”.  Se necesitarían muchas líneas para analizar las interrelaciones de estas influencias en la sociedad, grupo o individuo, pero para que sirva la argumentación me basta con que usted esté conforme conmigo en que existen ciertas posibilidades de que se cumpla la premisa.  He aquí mi justificación para lo que sigue a continuación: si en las empresas se adoptan tratamientos de gestión que enriquezcan personalmente a sus componentes, la sociedad en general saldrá enriquecida como suma sinérgica de la mayor riqueza de los ciudadanos.

¿Cuál sería mi propuesta para aplicar sencillamente aquellas técnicas y herramientas?  Hay un principio en Derecho del Trabajo que sirve para analizar los comportamientos de los trabajadores: el de buena fe.  Ahora me pregunto: ¿cuál es la buena fe del empleador respecto al empleado?  No sólo dar ocupación y recursos para efectuar adecuadamente la tarea encomendada.  Como un buen tutor, debe crear un entorno en el cual pueda desarrollarse una labor que dignifique la tarea y los resultados de las personas que trabajan bajo su responsabilidad… que, bajo el respeto, no sólo permita, sino que incentive y apoye el deseo que todo el mundo tiene de sentirse útil.  Se trataría de premiar y no castigar, de encauzar y no imponer, de felicitar y no abroncar, de unir y no desunir… Quizá sea valentía para tratar a sus empleados como personas iguales que han hecho la elección de invertir su cualificación y su talento en esa empresa para que le dé sus frutos, tanto económicos como de desarrollo personal.  ¿Cómo trataría usted a un socio suyo, a alguien que le ha prestado un bien suyo para colaborar en conseguir un resultado?  Si un empleado, de la jerarquía que sea, recibe ese tratamiento de su jefe o gerente, le garantizo que será muchas menos las veces en que tendrá que recurrir al Estatuto de los Trabajadores o al Convenio Colectivo para resolver un conflicto.  Ya sólo por eso, merece la pena: ese ahorro de tiempo es dinero.

Actuando así, podría entenderse que aplica técnicas modernas de gestión de los Recursos Humanos… cuando en realidad sólo estaría aplicando reglas de sentido común.

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