El liderazgo como factor de riesgo laboral
Hace un par de semanas, leí en el periódico ADN que los jefes podían provocar hipertensión o un ataque al corazón a sus colaboradores. Con palabras textuales de un psicólogo reconocido, seguidor de Daniel Goleman, el artículo continúa informando que los líderes con baja inteligencia emocional no sólo consiguen menos resultados, sino que sus acciones perjudican la salud de sus empleados, provocando estrés laboral.
Es interesante que en un medio masivo se divulgue una circunstancia referida al liderazgo en la gestión de personas, aunque, como casi siempre en lo noticiable, sea informadora de un hecho negativo. Ojalá sirva para colocar vallas a las actuaciones dañinas de los jefes.
La Prevención de Riesgos Laborales exige especialmente acciones preventivas sobre las incidencias en la salud de los trabajadores. Atajando la causa, se evita el riesgo y, por tanto, el accidente.
¿Puede considerarse el “liderazgo” como un factor de riesgo laboral?
Yo creo que sí.
Además de lo informado en aquella noticia, un mal jefe puede provocar desde urticaria hasta cáncer, desde estornudos alérgicos hasta infartos. Y no niego que de abajo hacia arriba también puedan provocarse, pero me centraré en lo más habitual: que quien provoque el daño sea la persona de más autoridad, ya por palabra, ya por obra, ya por omisión, como si de un pecado, según la Santa Madre Iglesia, se tratase.
¿Y si se hiciera una evaluación de riesgos del liderazgo en cada empresa, en cada departamento, en cada equipo de trabajo? Casi seguro que encontraríamos efectos posibles generalmente incluidos dentro de los factores psicosociales que derivan en estrés, fatiga, depresión, ansiedad… y de ahí, en repercusiones sobre la hipertensión, la obesidad, las erupciones dermatológicas, la alopecia, la impotencia, la anorgasmia, las afecciones cardiológicas, etcétera.
¿Quién no conoce a un mal jefe que presiona hacia objetivos inalcanzables porque quiere cobrar el 120% de su variable, o estructura organizaciones incoherentes para que sólo las entienda él, o potencia méritos de presentismo hasta que cante el gallo, o ejerce su autoridad según apetencia personal, es decir, acosando a quien le cae mal y beneficiando a quien le cae bien?.
Una vez detectado el riesgo, sin olvidar la necesidad de poner los remedios a los problemas provocados, los esfuerzos deben dirigirse a evitarlo en el foco, en el origen, o sea, preguntándonos: ¿cómo es posible que alguien nombrara jefe a este engendro kafkiano?
Quizá si hacemos mención en estos casos a una tarea tan jurídica en su nacimiento y aplicación como la Prevención de Riesgos Laborales, fuéramos capaces de potenciar otras funciones que siempre son las paganas de los malos humos o los malos tiempos (crisis) en las empresas: selección, formación y desarrollo.
Cada una de estas funciones puede ser un remedio, con las metodologías o dosis adecuadas, para evitar el liderazgo negativo. Un proceso de selección adecuado actuará de detector de los valores de cada candidato (aunque, claro, alguien se los tiene que dar al seleccionador)… y si además, esos criterios adecuados se alargan en los procesos internos, irán dejando huellas, caminos, orientaciones… para que quienes promocionen a jefes ya lleven en su bagaje formación y experiencia encaminadas, al menos, a evitar su impacto negativo en las personas.
¿Cuántas personas se darían por satisfechas con un jefe que fuera neutro, sin aspectos negativos, con cualidades referidas a los factores de higiene, según Hertzberg (que no quiere decir que sea limpio, aunque también)?
En el artículo citado en el primer párrafo se incluía una encuesta que preguntaba: “¿Tienes un buen jefe?”. Una amplia mayoría, el 71 %. marcó la casilla “No, es un mal jefe”. Algo habremos hecho con torpeza en la evaluación inicial, ¿no es así?
(Publicado en ForoRH, 8 de mayo de 2008)
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jony -