La confusión casi perfecta

Un amigo me envía un texto emitido por un sindicato de su empresa, en el que comentan el avance de un proyecto reorganizativo.  Extraigo el siguiente párrafo:

 

“Oficialmente, el día 19 se ha puesto en marcha la segunda fase del proyecto, con la creación de nuevas unidades y el nombramiento de sus responsables.

La decisión se ha publicitado… en sólo dos zonas… y únicamente un territorio.  Ahora existen nuevas unidades, pero sin empleados y en la práctica siguen trabajando unidades inexistentes dirigidas por jefes que ya no lo son, puesto que no aparecen en el nuevo organigrama.  En algunos sitios, los responsables han informado directamente a los trabajadores, pero sin decirles ni a dónde van a parar ni en qué les afecta la nueva organización.  La confusión es casi perfecta.”

 

Me encanta la última frase, redonda, redonda.

 

La situación que se denuncia es habitual en la mayoría de los procesos reorganizativos.  Por norma general, los directivos tienen formación en Escuelas de Negocios, donde se incluye la enseñanza en gestión de crisis, como es el caso de una fusión o absorción.  Casi todos deberían repetir curso.  Casi todos cerraron los ojos, los oídos o la memoria en esa clase en la que se les indicó que la mejor receta para eliminar incertidumbres, paliar el estrés y favorecer el rendimiento se compone de tres ingredientes: comunicar, comunicar y comunicar.

 

Hace varios años, participé en un equipo de trabajo en el cual nos dedicamos a preparar una fusión que luego resultó fallida (la in-fusión le dijimos).  Ese equipo denominado “Cultura” elaboró propuestas de gestión de las personas para acometer la operación con la mayor garantía de éxito.  Tuvo en cuenta conceptos tan poco movidos hasta entonces como cultura deseada, clima organizacional, herramientas de comunicación, etc., etc…  Es la única vez en la que, dentro de la etapa de análisis, estudios y preparación antes del choque de dos plantillas, he visto un plan de estas características.  En las otras, se incluían números y números, indicadores, dineros, ratios… pero nunca se tenían en cuenta las emociones de las personas que iban a sufrir el impacto, siempre con probable descarrilamiento.

 

No hay equipo directivo en el que no se manejen estas variables como elemento de discusión.  Y con posturas contrarias, siempre se llega a la decisión más conservadora: “Callémonos todos que las noticias sólo generan más inquietud, más movimientos raros, que el Comité de Empresa, no se entere, que armará follón…”.  Quizá uno o dos que atendieron en aquella clase del Máster realizan un tímida aportación en pro de pensar en que la fusión no es de balances, ni de máquinas, ni de instalaciones, ni siquiera son tan importantes los clientes ni los proveedores, sino que lo son la plantilla, los trabajadores, las personas (también los directivos), que se ven involucrados en un cambio que no han buscado y que deben superar para sobrevivir… y no es fácil… y tampoco es fácil gestionar los resultados de ese impacto, que provoca heridas profundas, egos cercenados, aspiraciones rotas, desconfianzas, miedos…

 

A pesar de lo que demuestren los altos dirigentes, las personas que componen una empresa son adultas, escuchan bien y entienden perfectamente los mensajes, son buenas personas (mayoritariamente) y suelen tener ganas de ayudar.  ¿Por qué se les trata como tontos, o presuntos saboteadores, o lastre que sobra?  Cuando menos, es una falta de respeto… cuando menos.