La gestión de las expectativas ( y III)

Si coinciden Ambición y Capacidad, vamos bien.  En estos casos, la gestión de las expectativas entra en un raíl, cuyo diseño debe ser marcado por la organización para que el tren (la persona) se detenga en determinadas estaciones.  ¿Podríamos hablar de Gestión del Talento?  Podríamos…y lo dejaremos para artículos posteriores, aunque por aquí se escaparán pinceladas.

Hay personas dotadas para adquirir responsabilidades, fundamentalmente porque quieren, que sería, desde mi punto de vista, la principal virtud.  Desear una promoción o ascenso, sabiendo las implicaciones que conlleva, debe ser un requisito esencial.  De lo que se trata, es de no forzar ni tentar a nadie que no se ha postulado, puesto que con ello garantizamos el estímulo para soportar esfuerzos.  Habría excepciones: promociones por carrera técnica y provisión de vacantes de directivos senior… de donde se deduce que me estoy refieriendo a puestos de gestión de recursos para gestores junior.

Si podemos conseguir un adecuado reclutamiento, podremos afinar en la selección.  Es decir, debemos crear un campo de cultivo que atraiga a quienes tengan ambición (quiero aclarar a petición de algunos lectores que la ambición no debe entenderse con significado negativo, la ambición es deseo de superación y crecimiento), que esas personas quieran acercarse a la dirección del Plan de Desarrollo para solicitar su inclusión en él.  De esta manera, la voluntad de permanecer se verá fortalecida y será un seguro a largo plazo en la búsqueda de oportunidades.  Por otro lado, si alguien se postula, es menos costoso para la organización decir “no, usted no porque…”, el motivo que sea, siempre equitativo, nunca discriminatorio.

Ya estamos entonces en un proceso de selección para el desarrollo, con una batería de pruebas o entrevistas que nos irán cercando ese grupo de personas sobre las cuales podemos invertir.  Sí, invertir, aunque luego en la contabilidad debamos imputarlo a gasto, pero se trata de invertir en ese concepto que parece pasado de moda porque los gurús lo han apartado en sus modernas recetas: invertir en capital humano.

Cuando una empresa compra o mejora sus recursos tangibles (especialmente, maquinaria e instalaciones) realiza análisis de inversión para comprobar la rentabilidad de la erogación. No, no voy a pedir lo mismo para la selección de personas a desarrollar porque tratamos con más incertidumbre muy difícil de concretar.  Pero tampoco podemos dejarlo al albur de “vamos a hacer algo, porque confío en que se notará más adelante”.  Hace años escribí que creer en las funciones de Recursos Humanos es cuestión de fe…  No me desdigo, pero, como Zapatero con los 400 €, hay que matizar la oferta.  La fe mueve montañas para llegar hasta la base de la cima apropiada… pero a partir de ahí, tenemos que calibrar quiénes deben ser nuestros compañeros de viaje, qué equipo debemos llevar, si será necesario hacer noche en el camino a la cumbre… habrá que valorarlo y decidir, primero si tenemos suficiente dinero, y si lo tenemos y decidimos aplicarlo a la escalada, que nos dé la máxima garantía posible de que se aumentará esa cantidad desembolsada.

Elegir con criterio estructurado y medido a quienes entrarán en el programa es dar mayor garantía a los frutos, porque habremos confirmado su capacidad con un buen porcentaje de acierto y, con la adecuada motivación y concreción de expectativas, mantendremos el nivel de ambición. 

He escrito concreción de expectativas.  No por obvio se sabe que es fundamental ni se aplica con sentido común.  Si tenemos un grupo destacado de “estrellas” a las que estamos preparando para ser directivos a medio y largo plazo, que las vacantes de esos puestos sean cubiertas por personas pertenecientes a este grupo, ¿de acuerdo?  Es como si formáramos en una academia a los GEO’s y luego configurábamos ese cuerpo de elite con algunos agentes de movilidad de urbana.  Pues eso, que la realidad es tozuda.