Sostenibilidad y propósito personal (recompensas)

De una manera u otra somos partes de una sola mente que todo lo abarca, un único gran ser humano.

 

-Carl Jung en “El problema espiritual del hombre moderno”

Acabo de volver de un largo viaje de doce años por lugares alejados de estos foros y, después de sanear mi bandeja de entrada, me encuentro con cientos de correos electrónicos que quieren hablarme de las tendencias del futuro en la gestión de las personas (perdón que utilice este término aunque todavía sea mayoritario el uso ‘recursos humanos’, expresión que cuando me fui parecía estar a punto de ser erradicada como un veneno recién descubierto)

He ido constatando, no sin sorpresa -optimista que es uno-, que los tiempos nos superan y estamos en el día de la marmota, repitiendo por enésima vez que es necesario implantar técnicas de atracción, retención y gestión del talento, eso sí, trufadas de vestimenta tecnológica de ‘alta fidelidad’ y rebosando anglicanismos como signo palmario (o egoico) de la mayor modernidad frente a quien castellaniza.  Permítame evidenciarlos con algunos ejemplos, sin ánimo de ser exhaustivo, de los que apenas conozco su significado: organizational network analysis, employment branding, design thinking, el employee journey maps, performance management, team-centric, millennials, baby boomers, employee experience, onboarding, burnout, teambuilding, chief happiness officer, chief people officer, agile, home-office, engagement...

Pregunto retóricamente: ¿en qué hemos progresado?  Nos habíamos quedado (hace doce años) en que las empresas ya no trataban a las personas como recurso sino como un ser emocional y con sentido del compromiso que elegía el modo y la organización donde invertir su capital humano;  a partir de su elección, el destinatario (la empresa) cuidaba ese valor como el de un accionista de referencia que ha elegido ese proyecto para confiar sus fondos.

Leo y oigo conceptos o tendencias o herramientas como: aprendizaje y desarrollo continuo, negociación, pensamiento sistémico, trabajo en equipo, innovación y mejora, gestión de la diversidad, conciliación, planes de carrera, retribución flexible, inteligencia artificial, digitalización, cultura organizacional, clima laboral, atraer, retener, gestionar y desarrollar el talento, fidelización y compromiso, gestión del cambio....  ¿Hay novedades? ¿Avanzamos? 

Como no pretendo ser rígido ni agorero, nombraré dos términos que he encontrado también en los enlaces a la red de mis correos y que no incluyo en la categoría anterior: sostenibilidad y propósito personal. Más adelante explicaré por qué los destaco. 

Por los lugares donde me he movido estos años, suenan ecos de un cambio sereno que se impone sin temor, lento pero inexorable, dejando una huella silenciosa, frente al erguido y antiguo paradigma del poder.  Ese cambio me transmite alegría serena. 

Avanza el feminismo sin pausa.  Femeninos son la mayoría de esos mimbres para la serenidad y que se plasman esencialmente en dos comportamientos que lo masculino entiende con dificultad: la compasión, entendida como cuidado, y la colaboración.  Ambas se contraponen a la competición, al ganar, al desafío, a la rivalidad, a la lucha, a la guerra. 

Hoy y ahora, los mimbres me dicen que quien quiera moverse en las luchas contra los subordinados exigiendo larga dedicación, racaneando los réditos, extendiendo paternalismo, anclado en la antigua energía que resiste como el canto del cisne, está abocado al fracaso y a una lenta desaparición al modo de la rana hervida. 

Vienen otros vientos, otros campos, otros abonos, miradas a la filosofía oriental que individualiza desde la despersonalización para que, desde adentro, ya sea cuerpo, mente o espíritu, lleguemos en cada camino a ese UNO universal que nos dará la plenitud.  Se trata de regresar a la espiritualidad. Y no es necesaria la fe, sino la intuición. 

Los ‘señores trabajadores’ de López de Arriortúa, repletos del Capital Humano de Peter Drucker, convertidos en Champions por Dave Ulrich, son seres humanos que caminan con sus emociones para alcanzar los resultados que sus empleadores les pn.  Escuché a una jefa de recursos humanos decir que ella no estaba ahí para gestionar emociones.  ¡Cuántos pasos atrás hay que dar para encontrar el modelo que aplicaba en su función!  Si no queremos entender que las emociones nos llevan a los comportamientos a través de las creencias, difícilmente conseguiremos crear un cauce de voluntades para que los objetivos se cumplan, es decir, difícilmente las personas de nuestra organización mantendrán un crecimiento sostenido que proporcione aumento de valor (incluye beneficios). 

Cuando sabemos apreciar las emociones, estamos creando una escalera espiritual para hacer crecer el mundo, la Tierra, nuestros semejantes, que somos nosotros.  Desde la función que aún mayoritariamente se llama ‘de recursos humanos’ deberíamos retornar la mirada a la gestión de las emociones para caminar hacia la espiritualidad, entendida como esa comprensión de que todos somos uno y que se trata de no separar, de fundir y avanzar juntos, despojándola de vestidos religiosos e incluso filosóficos, tratándola como la trascendencia de un sentido natural, innato.  Un plan para cuidar el valor humano que nos prestan supone aumentarlo de valor como quien hace subir el precio de la acción en la Bolsa, dotando de futuro a un proyecto.  No hay nada más eficiente que conseguir la mayor productividad de la inversión realizada, y para la aportación de las personas no hay látigo ni amenaza ni estipendio que lo mantenga. 

No deberíamos flirtear con la manipulación psicológica que nos facilita una recompensa fácil y superficial, que no se dirige a la esencia de las personas, sino a la provisión de necesidades básicas que, tal como se cubren, sólo buscan volver a esperar que el agasajo se extienda a modo de la más disfrazada limosna.  Convengamos que quien recompensa al alma obtiene valor de futuro. 

Hace casi veinte años, Richard Barrett publicó el libro Liberando el alma de las empresas, donde demostraba, por medio de su experiencia y con una mirada diferente a resultados de encuestas en empresas, que quienes habían elevado el objetivo empresarial a términos espirituales (sic) habían hasta quintuplicado su valor en bolsa, en relación a otras empresas, a lo largo de al menos cincuenta años.  Sirva esto como demostración empírica (casi científica) de los postulados que incluyo en estos párrafos. 

Volvamos a aquellos dos términos que antes he nombrado como diferentes a los anglicismos: sostenibilidad y propósito personal. 

Un buen número de autores reconocidos está utilizando el concepto de propósito personal para entender y dar sentido a la existencia del ser humano.  Tal como en los principios de la planificación estratégica de fin de siglo la Misión se convertía en una herramienta obligada para la gestión empresarial, extenderla hasta las personas como una aplicación privativa, se está convirtiendo en esa semilla que va complementando a herramientas de ayuda que también surgieron en esa época, como el coaching (siento profundamente que no hayamos encontrado una traducción al castellano) y la mentoría, por ejemplo.  Visualizar que nos movemos por cumplir un propósito personal, buscarlo y encontrar los cauces para vivirlo, enlaza con los postulados clásicos de la psicosociología del trabajo cuando nos enseñó la autorrealización con nuestra actividad laboral. 

También existen adjetivos que desde esas filosofías orientales o sus interpretaciones nos llegan al ideario y se están aplicando a las organizaciones. Y vuelvo a destacar dos de ellos que están empezando a acompañar a los sustantivos ‘empresa’ o ‘líder’: compasivo y consciente. 

Finalizo sin olvidarme del otro término del que he prometido hablar: Sostenibilidad.  Quiero unirlo al de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), que también está de moda y no está en inglés (oh, maravilla).  Son dos conceptos casi unívocos, y en ambos se incluye un objetivo social donde se integran las relaciones internas con las personas que componen la plantilla de la organización, aspecto que normalmente queda poco visible porque en principio el entorno ambiental y el ético son los que se llevan el foco.  Pero, en esos principios generalmente aceptados como buenas prácticas de RSC, dentro del desarrollo sostenible (o sustentable en Latinoamérica,) se incluyen comportamientos para velar por el cuidado de las personas, oportunidad clara de que nos basemos ahí para el cambio que propongo. 

Y como corolario, ahí va otra propuesta ‘inocente’.  Si asumimos, tal como se afirma en todas las Juntas de Accionistas, que las personas de nuestra organización son el principal activo de la empresa, ¿por qué no auditamos, con el mismo rigor que a los otros sistemas de gestión, la aplicación de buenas prácticas de atracción, selección, retención y desarrollo del talento de esas personas?  Y por supuesto, exigiendo de los auditados que realicen su plan de acciones correctivas cuando nos indiquen ‘no conformidades’. 

No hay nada que le interese más a la sociedad que el bienestar de sus componentes.  Y las organizaciones compuestas por personas a quienes se le pide la obtención de unos resultados pertenecen a la sociedad.  Ergo, a dichas organizaciones les interesa con prioridad el bienestar de sus integrantes.  Aquí convendría incluir qué se entiende por bienestar.  Entonces, es donde propongo que trabajemos juntos en conseguir personas estables, serenas, que saben lo que persiguen (propósito personal) y que aboguen por un entorno sostenible.  Correrá de quien lidere esas organizaciones proveer los medios para conseguirlo.