Artículos

Los talentos

Al titular el artículo como Los talentos, continúo la línea marcada la semana pasada sobre el encuadre de lo que entiendo por talento.  Esta vez me referiré a talentos, en plural, sí, porque como ya indiqué, creo que existen diferentes talentos.

Cuando le decimos talentosa a una persona, estamos refiriéndonos a la parte que destaca de sus capacidades muy por encima de la media: el deporte o el arte, generalmente los dos aspectos hacia los que se ha vinculado el concepto de talento.  Pero hay muchos más talentos, no tan mediáticos, aunque sí tan efectivos, quizá más.  En principio, me basaré en la teoría sobre la inteligencia múltiple, de Howard Gardner, para enfocar esa existencia tan variada.  Gardner, de la Universidad de Harvard, ha llegado a diferencias ocho tipos de inteligencia: lingüística, lógico-matemática, espacial, musical, corporal-cinestésica, intrapersonal, interpersonal y naturalista.  Puede apreciarse a vuela pluma que contiene aspectos comunes con la tan usada en Recursos Humanos “inteligencia emocional”, de Daniel Goleman.

Pero no se trata de profundizar en estos aspectos concretos, sino de dar argumentos para demostrar que talentosos podemos ser todos porque hay muchos talentos, lo que nos hace a todos posibles receptores de las acciones al efecto que las áreas de Recursos Humanos expanden.  Seguro que en la enumeración de Gardner encontraremos un talento nuestro en algún tipo de inteligencia, que bien desarrollado nos hará sentir más válidos y con mayor capacidad de aporte.  Así, después de ese buceo y hallazgo, si trabajamos en una empresa en la cual queremos invertir nuestro capital intelectual (para que crezca, por supuesto, mediante el abono y el riego), nos encontraremos con una nueva orientación de los talentos necesarios; someramente: técnico, comercial y directivo.  Dentro del apartado técnico, hay tantos talentos como especialidades tienen las empresas, y fundamentalmente los referenciaremos con conocimientos adquiridos y la capacidad de aplicarlos.  El comercial y el directivo comparten muchas competencias, puesto que un buen directivo debe tener habilidades comerciales.

Llegados hasta aquí, podemos decir que la gestión del talento supone trabajar en las tres líneas, en las tres, en las tres (perdón por la reiteración, pero reitero de nuevo), en las tres.  La mismas herramientas de detección, desarrollo y retención hay que aplicar en cualquiera de los talentos, porque los directivos son muy importantes, sí… pero ¿quién sustenta los resultados de la empresa?  Repito, en las tres.

Tradicionalmente, se ha considerado exclusivo o preponderante en el trato al talento directivo.  Y tradicionalmente, se ha remunerado en promoción continua al talento directivo.  Lo que ha orientado a los talentosos comerciales y técnicos, sobre todo los técnicos, a postularse como talento directivo, ya sea por sí mismos, o amparados por sus jefes que desean recompensar servicios prestados.  Consecuencia: perdemos un buen técnico y ganamos un mal jefe.  He conocido casos en los que infartos, embolias y aneurismas han hecho estragos en excelentes técnicos que nunca pudieron asumir los requisitos del buen jefe… añadiendo previamente los estragos entre la gente de su equipo…  y todo por unos dinerillos más… y todo porque la empresa no potenció la recompensa en esos talentosos técnicos reconvertidos forzosamente a directivos.

Escuché decir a José Ramón Pi, entonces Presidente de IBM para el mercado ibérico, que había tres programadores en la plantilla mundial que cobraban más que él.  IBM es una de las empresas más valoradas por la gestión de sus personas.  ¿Necesita más comentarios?

El talento

Un concepto ya consolidado, y como tal manido, sobado, manipulado y malentendido, es el de talento. Expresaré mi versión sobre el asunto tal como me ha permitido una mejor aplicación, intentando liberarlo de pátinas pringosas. Anticipo en este primer párrafo que talento no hay uno solo, así que habría que hablar en plural, aunque por metonimia no parece que suene bien “gestión de los talentos”, pues se ha dado en personificar la palabra: “Esta chica es un talento”, por ejemplo.  Una notita antes de seguir: no confundir talento con talante, por favor.

La Real Academia de la Lengua Española lo relaciona con inteligencia y aptitud;  inteligencia como capacidad de entender, de resolver problemas (y en otra acepción, como “habilidad, destreza y experiencia”); aptitud como capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación.

El talento en sí mismo debe llevar implícito el sentido de aplicación.  No existe talento si no se pone en marcha.  Un talento latente debe llamarse potencial, de lo que hablaremos en otra ocasión.

Así, a nuestros efectos, como consecuencia de su aplicación en el entorno empresarial, definiremos talento de la siguiente manera:

“Conjunto de competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) cuyo ejercicio aporta valor al crecimiento de un proyecto organizacional”.

No entrará entonces, en la consideración de talento para una empresa determinada, aquella competencia o cualidad que el proyecto no necesite para su culminación.  Es decir, en un entorno organizativo, buscaremos el tipo de talento que pueda ser aprovechado para la consecución de los objetivos marcados, lo que determina una actividad para el área de Recursos Humanos de cada empresa: la detección del tipo de competencia que será tratado o entendido como talento.

Y si calificamos al concepto de ‘talento’ con el adjetivo ‘directivo’, restringimos su significado a unas competencias referidas a la acción de dirigir,  para lo cual indico la décima acepción que la RAE expresa:  

“Conjuntar y marcar una determinada orientación artística a los componentes de una orquesta o coro, o a quienes intervienen en un espectáculo, asumiendo la responsabilidad de su actuación pública”.

Adaptemos:

“Conjuntar y marcar una determinada orientación empresarial a los componentes de un equipo, o a quienes intervienen en un proyecto, asumiendo la responsabilidad de su actuación”.

Desde este punto de partida, podemos delimitar al talento directivo como el conjunto de competencias que debe aplicarse para garantizar el éxito (conseguir los resultados propuestos) en la función de dirigir.

Antes de fijar criterios para cualquier desarrollo, y por supuesto el desarrollo directivo, es imprescindible saber cuál es la meta que deseamos alcanzar.  En el caso que nos ocupa, deberíamos definir un perfil directivo, hacia el cual deberemos encauzar los esfuerzos de crecimiento.  Es decir, definiremos cuál es el contenido de lo que significamos como talento directivo.

Podemos fijar criterios generales que servirán para quienes, desde fuera de una organización concreta, desean aquirir talento para dirigir.  Pero dentro de una empresa, cobra una importancia relevante la fijación de qué se entiende internamente por talento directivo: qué conocimientos, habilidades y actitudes se busca en las personas que ocuparán los puestos de responsabilidad.    Y lo dicho, no por obvio es habitual.

 Volveremos sobre el perfil directivo.  Hoy concluyo así, a la espera de seguir charlando sobre otros tipos de talento, para después volver al directivo, siempre tan deseado.

Jorge Langa, técnico de sonido

Jorge es un buen especialista en imagen y sonido. Intentó aventurarse como autónomo, pero no le fue tan bien como esperaba, así que decidió enviar su currículum a varias empresas del gremio. Pasaron tres meses sin que recibiera una llamada sobre su candidaturas pero en la segunda semana de enero, se encontró nada menos que con cuatro ofertas sobre la mesa, justo cuando estaba comenzando un curso profesional de actualización que se prolongaba hasta el día 8 de febrero.

Se presentó a las entrevistas con esperanza y expectación, algo de nervios y bastante seguridad con el respaldo que le daba tanta opción en cartera. Le llamó la atención una convocatoria que le realizaron a través de email, en la cual aparecía el nombre inglés de una consultora. Le citaban con fecha y hora fijadas para “mantener un primer contacto con nuestra Gerente, la señorita Britney Johnson”.

El diseño de la comunicación era exquisito, pero le asaltaron dudas y decidió llamar al teléfono que aparecía en el banner que presentaba el link a la web de la empresa de selección. Le contestó Dolores Gracia, asistente de la señorita Gerente, la cual le confirmó la citación con una voz agradable, de película, y una amabilidad rayana en el empalago.

No guarda especial recuerdo de las otras tres entrevistas, que respondieron al sistema habitual, dos de ellas con quien sería su jefe directo en el trabajo, y una con un muchacho joven, psicólogo, en la que habló más el entrevistador que el entrevistado. De las tres recibió buenas noticias en menos de una semana, pero…

 La amabilidad algo pastosa de Dolores no tenía nada que ver con el encanto de Britney. A Jorge no se le ocurrió bromear con su tocaya Spears, a pesar de que el atractivo era muy parecido. Mantuvieron una excelente corrección en la entrevista, sonrisas incluidas, entre pregunta y pregunta que nunca antes había tenido que contestar, como la referida a sus reflexiones ante los éxitos y errores, o a su visión de futuro, o a sus contactos externos. Salió contento, pero poco satisfecho, porque quiso entender que no había ido nada bien.

Justo en la despedida, la Gerente le indicó para qué empresa estaba realizando la selección: nada menos que una de las más importantes del sector, con gran implantación regional y en expansión nacional e internacional.

A los tres días escuchó de nuevo la voz envolvente de Dolores:

—Sr. Langa, le informo que se pondrá en contacto con usted don Miguel Laiz, de la empresa Imasonisa, para citarle a una nueva entrevista. Muchas gracias por su atención.

Don Miguel, jefe de instalaciones, le recibió en su despacho, no muy grande, pero bien orientado hacia el sur, con un gran ventanal y decorado con radios, transistores y radiocassettes que serían tenidos como antigüedades en una exposición. Escuchó una oferta tentadora: sueldo de mil quinientos euros brutos mensuales, jornada de ocho de la mañana a cuatro de la tarde, viajes como máximo cinco días al mes, pago religioso de horas extra y posibilidad de ser supervisor de equipo en seis meses.

Aceptó, no sin antes indicar que le gustaría terminar el curso de actualización.

—Por supuesto. Y así, ¿contaríamos contigo el 11 de febrero?– preguntó Miguel.

El día indicado, Jorge se incorporó a Imasonisa. Hasta hoy, ha ejercido de ayudante llevando de aquí para allá la herramienta, tirando cable, apretando clavijas, una función nada técnica, en localidades distintas a la suya durante doce días, es decir todos salvo los viernes, con jornadas capicúas de ocho a ocho, y seis pernoctas fuera de su domicilio. Calcula que hizo unas veinte horas extraordinarias de trabajo efectivo. En la nómina de febrero cobró 512 € netos.

Jorge lleva tres semanas intentando pedir explicaciones a Miguel, que nunca está.

Ayer, Jorge aceptó otra de las ofertas de enero, sobre la cual varios compañeros del curso le han informado que en esa empresa los jefes cumplen lo que prometen. El sueldo es de 1.200 € brutos y jornada partida.

La gestión de las expectativas ( y III)

Si coinciden Ambición y Capacidad, vamos bien.  En estos casos, la gestión de las expectativas entra en un raíl, cuyo diseño debe ser marcado por la organización para que el tren (la persona) se detenga en determinadas estaciones.  ¿Podríamos hablar de Gestión del Talento?  Podríamos…y lo dejaremos para artículos posteriores, aunque por aquí se escaparán pinceladas.

Hay personas dotadas para adquirir responsabilidades, fundamentalmente porque quieren, que sería, desde mi punto de vista, la principal virtud.  Desear una promoción o ascenso, sabiendo las implicaciones que conlleva, debe ser un requisito esencial.  De lo que se trata, es de no forzar ni tentar a nadie que no se ha postulado, puesto que con ello garantizamos el estímulo para soportar esfuerzos.  Habría excepciones: promociones por carrera técnica y provisión de vacantes de directivos senior… de donde se deduce que me estoy refieriendo a puestos de gestión de recursos para gestores junior.

Si podemos conseguir un adecuado reclutamiento, podremos afinar en la selección.  Es decir, debemos crear un campo de cultivo que atraiga a quienes tengan ambición (quiero aclarar a petición de algunos lectores que la ambición no debe entenderse con significado negativo, la ambición es deseo de superación y crecimiento), que esas personas quieran acercarse a la dirección del Plan de Desarrollo para solicitar su inclusión en él.  De esta manera, la voluntad de permanecer se verá fortalecida y será un seguro a largo plazo en la búsqueda de oportunidades.  Por otro lado, si alguien se postula, es menos costoso para la organización decir “no, usted no porque…”, el motivo que sea, siempre equitativo, nunca discriminatorio.

Ya estamos entonces en un proceso de selección para el desarrollo, con una batería de pruebas o entrevistas que nos irán cercando ese grupo de personas sobre las cuales podemos invertir.  Sí, invertir, aunque luego en la contabilidad debamos imputarlo a gasto, pero se trata de invertir en ese concepto que parece pasado de moda porque los gurús lo han apartado en sus modernas recetas: invertir en capital humano.

Cuando una empresa compra o mejora sus recursos tangibles (especialmente, maquinaria e instalaciones) realiza análisis de inversión para comprobar la rentabilidad de la erogación. No, no voy a pedir lo mismo para la selección de personas a desarrollar porque tratamos con más incertidumbre muy difícil de concretar.  Pero tampoco podemos dejarlo al albur de “vamos a hacer algo, porque confío en que se notará más adelante”.  Hace años escribí que creer en las funciones de Recursos Humanos es cuestión de fe…  No me desdigo, pero, como Zapatero con los 400 €, hay que matizar la oferta.  La fe mueve montañas para llegar hasta la base de la cima apropiada… pero a partir de ahí, tenemos que calibrar quiénes deben ser nuestros compañeros de viaje, qué equipo debemos llevar, si será necesario hacer noche en el camino a la cumbre… habrá que valorarlo y decidir, primero si tenemos suficiente dinero, y si lo tenemos y decidimos aplicarlo a la escalada, que nos dé la máxima garantía posible de que se aumentará esa cantidad desembolsada.

Elegir con criterio estructurado y medido a quienes entrarán en el programa es dar mayor garantía a los frutos, porque habremos confirmado su capacidad con un buen porcentaje de acierto y, con la adecuada motivación y concreción de expectativas, mantendremos el nivel de ambición. 

He escrito concreción de expectativas.  No por obvio se sabe que es fundamental ni se aplica con sentido común.  Si tenemos un grupo destacado de “estrellas” a las que estamos preparando para ser directivos a medio y largo plazo, que las vacantes de esos puestos sean cubiertas por personas pertenecientes a este grupo, ¿de acuerdo?  Es como si formáramos en una academia a los GEO’s y luego configurábamos ese cuerpo de elite con algunos agentes de movilidad de urbana.  Pues eso, que la realidad es tozuda.

La gestión de las expectativas (II)

Hablábamos la semana pasada de cómo gestionar las expectativas de las personas no ambiciosas, las que desean mantener un puesto de trabajo cumpliendo con diligencia y buena fe las funciones encomendadas.

Entre otras problemáticas a tratar respecto a esa gestión de las expectativas, podemos analizar las situaciones desde dos variables, la Ambición y la Capacidad.  A efectos de una gestión total, deberíamos incluir para el análisis los Resultados y la Oportunidad, pero los dejamos en un aparte, sin olvidarlos para otra ocasión.

La problemática se agruparía entonces en tres subdivisiones, atendiendo a la corrrelación entre las dos variables: AMBICIÓN (Am) y CAPACIDAD (Cp).

Si Am es igual a Cp estamos ante un caso de coherencia, al que se aplicarán las herramientas disponibles para favorecer el deseo de crecimiento.

Si Am es menor que Cp nos encontramos con una persona válida pero conformista, sobre la cual deberemos decidir si deseamos actuar para elevar su deseo de superación.  En caso de hacerlo y conseguir lo buscado, llegaríamos al caso anterior.

Si Am es mayor que Cp podemos actuar sobre los dos factores.  Aumentamos la Cp o le bajamos los pies a la tierra.  Los potenciales en Cp pueden preverse con cierta puntería, así que podríamos decidir si actuar sobre ella o no.  Bajar la ambición…oh…

Me voy a centrar en este último caso porque hay veces que ¡manda huevos! (por Federico Trillo y algunos otros después, lo que pongo y expongo no sea que la SGAE me vaya a cobrar algún canon).

 

 

Hablemos de los ambiciosos sin capacidad.  Menudo peligro nos amenaza, Sancho.  Tuve un jefe que analizando un problema más o menos parecido dibujaba una gráfica en la que sobre la abscisa colocaba una escala para la Capacidad, a la qué él llamaba Inteligencia, y en la ordenada una para la capacidad de trabajo.  Refiriéndose a un compañero nuestro, decía:

-Aquí sobre todo hay que cuidarse de Felipondio (y señalaba el eje de abscisas en su punto derecho más alejado), que te llena de papeles y papeles, que te llama continuamente, que te roba el tiempo sin conocimiento…  Hay que alejarlos, darles tareas imposibles, que las asumen sin darse cuenta, y así los espantamos por meses y meses.  Prefiero los de aquí (señalando el cuadrante superior izquierdo), que los de aquí (cuadrante inferior derecho).  De éstos hay muy pocos (decía señalando el superior derecho, relamiéndose con su postura para intentar que entendiéramos su pertenencia a tal clasificación.  ¡Ja!) 

Y si traigo este ejemplo aquí, es porque generalmente el ambicioso sin capacidad es una máquina de generar trabajo, un enfermo de la actividad, que, por supuesto, desea adquirir más responsabilidades, verbigracia: cobrar más, para lo cual está dispuesto a asistir a cursos y conseguir títulos, a aceptar movilidades geográficas o funcionales y cobrar muchos complementos, a extender horarios más allá del horizonte (junto con el sol, o sea, desde el amanecer hasta el anochecer para jugar al Tetris en el ordenador de la empresa), a responder con prontitud “sí, bwuana” a las peticiones del superjefe a quien reportan, el cual sonríe satisfecho…  en fin, la caracterología del pelotas, tiralevitas, franelero…

Solamente queda aplicar valentía, mano izquierda y elocuencia.  A la persona que exagera su ambición sobre sus capacidades hay que bajarla a la realidad porque si la dejamos volar es más que probable que vaya cometiendo tropelías con alas, pico y panza, provocando destrozos irreparables en lo ajeno.  Hay que colocarlo en su lugar con la delicadeza y el respeto que toda persona merece, pero sin rebajas en el contenido del mensaje.

Felipondio fue nombrado directivo al año siguiente.  ¡Qué desastre!

La gestión de las expectativas (I)

Se le pide al buen jefe que sea un gran motivador.  “Sólo serás líder si consigues que tu equipo esté motivado”.  Hay cientos de teorías sobre la motivación, pero qué duro es el día a día, cuánta diferencia entre teoría y práctica, qué distancia entre la estrategia y la operativa. 

Normalmente, se lanza formación e información sobre técnicas que mantengan y aumenten la motivación de las personas que desean superarse, que buscan labrarse un futuro profesional, basado primero en el desarrollo y después, como consecuencia necesaria, la promoción.  Son técnicas que propugnan una adecuada gestión de las expectativas y que se basan en dar lo que la persona quiere con las dosis ajustadas a su momento profesional y al momento de la empresa.

Pero… ¿cómo se motiva a las personas que no se incluyen en ese colectivo?

Antes de nada, diré que no me parece justo asignar toda la responsabilidad de la motivación al jefe-líder.  Nadie habla de que cada cual somos dueños de nuestro propio estado de ánimo, salvo patologías (hoy en día más habituales que antaño: depresión, angustia, ansiedad, estrés, síndrome del quemado…).  Sí, cada uno debemos venir motivados de casa y desde ese estado, el jefe-líder tendrá éxito en la medida en que no desmotive.  El gran líder (oficio más bien difícil) elevará el listón, seguro, pero los buenos líderes muy pronto son llamados a ejercer misiones más altas… y se van.  En la oficina, en el taller, en la tienda… no están los grandes líderes, sino buenos jefes-líderes que lo hacen lo mejor que saben, pueden y les dejan.

¿Quién enseña a gestionar en el día a día las expectativas de los no ambiciosos?

Los más comunes de los humanos, aquellas personas que solemos calificar con el adjetivo tan socorrido de “normales”, pretenden tener un trabajo cómodo, adecuadamente pagado, y que les ayude a sentirse integrados en un entorno social desde lo laboral. Es decir, no quieren más formación, ni más desarrollo, ni pretenden cobrar más a costa de promociones o ascensos que suelen implicar esfuerzos que no están dispuestos a asumir.  Admitirán lo que la empresa les proponga, quizá con algún reniego, si no supone gravamen o pérdida sobre alguna de las tres características que buscan en su trabajo: comodidad, sueldo e integración.

¿Podemos pedirles más?  ¿Debemos pedirles más?  Una empresa, área o departamento lleno de ambición se va convirtiendo en una bomba de relojería, que debe ir estallando poco a poco para causar el menor daño posible.  Verbigracia: cualquier consultoría de renombre, donde se propugna esa ambición profesional, ya en la selección, para ir preparando esa bomba que nunca (o casi nunca) llega a estallar, porque se descomprime con la salida de los profesionales que van sobrando, es decir, los que han alcanzado una descompensación entre edad y carrera conseguida, entre otros.  En una empresa, área o departamento es necesario que existan personas que hacen bien su trabajo, sin más, que ayuden a cumplir objetivos en un ritmo adecuado a sus preferencias y generalmente equilibrado con “lo que me dan, doy”.  Se convierten en los catalizadores de los resultados, por lo que hay que darles la importancia que merecen, un trato delicado y justo, que quizá simplemente deba componerse de “caricias” verbales, de palmada en el hombro, de potenciar la tercer a característica que buscan: sentirse integrados… y válidos, sin tiritas ni palabras fatuas, porque son los que antes van a detectarlas…

No hay que pedirles mucho más, ni tampoco darles mucho más.  Buscan el equilibrio y hay que darles equilibrio…. 

Pensemos también en ellos y también crecerán con ellos los resultados.

Objetivos a primeros de año

Hace muchos años que no me planteo aprender inglés o perder kilos o ir al gimnasio… u otro de los típicos objetivos de buena voluntad que siempre se hacen a principios de año.  Soy partidario de que cualquier momento es bueno para fijarse metas y que precisamente esta época no es la más apropiada porque suele acarrear un poso de decaimiento (que se intenta ocultar con la espuma de las buenas intenciones) después de unos días que nos obligamos a que sean entrañables y que a veces lo son y a veces no.  Para iniciar un camino sólido hacia un destino es esencial una sólida motivación interna.  Qué poco me gustan las imposiciones para tener un determinado estado de ánimo…

Pero, querid@ lector/a, disfruto con las declaraciones de buenos deseos para el año (o el día, el mes o el lustro), por lo cual te transmito mi ilusión para que tengas las oportunidades necesarias que te ayuden a conseguir tus metas.

Generalmente, en estas fechas se inicia el período de cálculo de resultados de desempeño, o rendimiento, una vez cerradas las cuentas de la empresa y de las cuales debe derivarse ese número mágico que nos afectará a la remuneración variable.

Podríamos hacer una encuesta, y desde aquí se lo dejo planteado a Raúl, nuestro Director, preguntando quién se encuentra motivado por los objetivos fijados para su rendimiento en el año, quién es juzgado adecuadamente por esos resultados y quién es recompensado equitativamente según esos números.  (Quizá habría que remontar el río hasta su nacimiento y preguntarnos quién ha fijado los objetivos y si son realmente SMART, como dice la literatura al respecto… pero entonces no habría espacio suficiente en las líneas que me toca ocupar).

De nada sirve fijar metas, por muy bien diseñado que se encuentre el sistema de evaluación o gestión del desempeño o del rendimiento, si no existe el punto de ebullición emocional que sea catalizador de voluntades.  Hay dos aspectos fundamentales para que una implantación de sistemas de este tipo tenga éxito verdadero (y no ficticio, que se usa para la venta del gran trabajo del diseñador)

-ser creíble como herramienta de equidad en el antes y en el después

-que la cultura de la empresa propicie la motivación hacia el logro

Puede ocurrir que excelentes modelos deriven en unos contenidos fatuos, mentirosos, de compromiso, que luego son utilizados para demostrar que quien su jefe adora es la estrella de la compañía, dibujando unos números que ya quisiera para sí un admirador de Dalí.  O para pagar el 120% a quien cae bien porque siempre llega puntual y viene a trabajar algún sábado que otro (¡qué bien se lee el periódico un sábado por la mañana, en la oficina casi vacía, con el teléfono mudo y la mesa limpia de papeles!).

Puede ocurrir que los resultados se vendan primero “como valor básico para definir los planes de desarrollo y promoción en esta compañía” y ni siquiera sea abierto el fichero de sus datos después de pagar el variable en el idus de marzo.

Puede ocurrir que la empresa esté inmersa y no quiera salir (en un posible proceso de hipnosis colectiva, de los cuales podríamos encontrar más de los imaginados) de un estado depresivo, de queja continua, de tiempos añorados, de dolor espiritual, en el que es imposible que se produzca un mínimo de motivación hacia la unión de fuerzas para conseguir mejores resultados.

Puede ocurrir que se implante un sistema en cascada de fijación de objetivos, incluso negociados con su titular, y la evaluación final sea dejada a la libre decisión y albedrío de los grandes directores que, igualmente en cascada, apuntan el número obtenido por cada uno de sus subordinados sin posibilidad de discusión.  La combinación de dichos números será la mejor posible para que su variable obtenga la máxima asignación.

Y puede ocurrir que se diseñen unos objetivos tan motivadores del individuo que provoquen unas batallas colectivas más sangrientas que los sitios de Zaragoza.

Hablar, práctica clave de la evaluación

El verdadero sentido de la evaluación es buscar un espacio que normalmente nadie quiere buscar para sentarse a hablar “de hombre a hombre” (y perdón a las féminas por la expresión machista).

Una relación madura debe nutrirse de verdades sobre la mesa, nada de silencios escurridizos ni palabras malsonantes. A cada cual, saber cómo hace las cosas le viene muy bien, y a veces es una cura de humildad o de autoestima, según cada uno tenga el color de su espejo particular.

La evaluación ayuda a reflexionar para encontrar esa información entre cientos de detalles diarios que nos comen el tiempo. Y una vez ejercitada la evaluación, hablarlo vis a vis en una entrevista biendiseñada es fundamental para conseguir lo que se desea.

Hablar, hablar, hablar, pero con sentido. Hay que aprender a hablar, aprender a conversar. Ese es el reto que pocos consiguen. Las relaciones interpersonales son difíciles cuando hay que tomar partido y decidir que alguien hace las tareas mejor que otro. Decir tú bien y tú mal es duro, porque además, gran parte de la sociedad se confabula para generar sensación de resistencia ante el avance opresor del empresario (o jefe).

Como todo en la vida, hay jefes buenos y jefes malos, y en eso debe apoyarse la gran cabeza de Recursos Humanos para saber aplicar la información recibida. Esa información recibida como evaluación debe ser muy contrastada

y tener muy clara su procedencia en función de la decisión que se vaya a tomar con ella.

En Recursos Humanos deben haber expertos que analicen lo que cada jefe envía como evaluación y tener memoria histórica de la que se guarda en archivos bien cerrados.

Recursos Humanos debe hacerse cargo de los errores de aplicación que provoque “su” herramienta y no tomar decisiones con las informaciones que considere viciadas.