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Quién motiva a quién

Actualmente existe un sin número de ‘mandamientos’ y consejos variopintos para mantener motivado al personal.

Sin embargo, estas ‘recomendaciones’ señalan al jefe como el pagano de las acciones para casi todo. ¡Como si los otros (los empleados, quiero decir) no tuvieran voluntad; vamos, que fueran niños de ‘teta’ a los que hay que llevar el tenedor a la boquita diciéndole:

“come, hijo, come”!

Al trabajo ya hay que ir motivado por uno mismo, ¿o no? Bastante tenemos los jefes con no crear desmotivación, que a eso sí que me apunto.

Me creo poco eso de: “cree un ambiente de trabajo positivo”; “involucre a sus empleados en la toma de decisiones”; “informe de la repercusión de cada uno en los resultados del departamento”; “hágales sentir que pertenecen a una empresa, a un grupo de entidad superior”, “recompense con agradecimientos públicos los logros, grandes y pequeños”, etc. Más que nada porque no me terminan de convencer como obligaciones de los jefes.

Somos personas, a pesar de que muchos digan que tantos y tantos aspectos ya están bien pagados e incluidos en el sueldo. Sin embargo, no admito esa presunción. Ninguno de nosotros es Superman, ni siquiera los jefes o los directivos. Personalmente nunca me ha faltado ni una gota de motivación para levantarme, salir a la calle e ir al trabajo.

También puedo decir que no ha habido ni un día en el que al menos haya provocado una carcajada con un chiste o una salida de tono distendido. Asimismo, he tenido días malos, como todo el mundo y he pasado por altibajos de euforia y de satisfacción, de angustias y de contento espiritual; pero yo no puedo dirigir un equipo según el estado de ánimo. Ni loco, por Dios.

Lo que sí va en mi sueldo de jefe es el equilibrio, el no dar bandazos de un lado a otro con que si ha ganado mi equipo de fútbol me siento pleno de entusiasmo y recompenso hasta el movimiento de un papel, como si tengo enfermo a un familiar traigo cara de desgraciado y castigo hasta el ruido de una grapadora. Hay que estar a las duras y a las maduras manteniendo esa línea constante llena de sentido común.

¡Porque es el sentido común el que otorga las líneas de actuación de lo que he escrito más arriba! Con otras más, sobre todo, el respeto y la consideración.

El camino del desarrollo profesional

Para ayudar a las personas a crecer profesionalmente es necesario apoyarles y proponerles nuevos caminos posibilidades para que exploren sus capacidades, pero no sólo eso, sino también, sus emociones y sus sentimientos, sus odios y sus amores, y sobre todo sus miedos.

Sin embargo, cada cual debe aprende de sí mismo, aunque parezca mentira ya que experimentar en cabeza ajena no suele ser el camino hacia la sabiduría, al menos para la sabiduría necesaria en el campo empresarial.

Quien quiera crecer, debe sufrir, exponerse a dificultades, pedir ayuda (o sea, ser humilde), pasar noches en vela buscando una solución que luego le dará cientos de noches durmientes. Y todo elegido por la persona; aunque este camino debe ser propuesto y supervisado, además que por la gente de RRHH, que me parece bien, por otros jefes que hayan pasado por esos procesos, a modo de tutores que acompañen en la ruta escarpada del crecimiento.

Se necesita compañía para crecer, y no necesariamente física. Crecer es sufrir, pero convenga usted conmigo que se sufre mejor acompañado. Por tanto, estoy apelando a que quienes vayan desarrollándose siempre tengan una persona, un referente, que les contenga y que les ampare. Desarrollémonos a través de la experiencia, de la compañía especializada, con los conocimientos necesarios, con la responsabilidad sobrevenida en los límites de una arritmia, hagamos, hagamos, hagamos… y nutrámonos de otras manera de ver la vida; tengamos un largo recorrido por los caminos de la resistencia para hacernos más cada día más valiosos.

Empresas socialmente responsables

El término Responsabilidad Social me gusta. Es algo  que se oye mucho y que bien mirado es presentar el corazón de la empresa en sociedad. A través de la actividad empresarial se puede y se debe participar en el fluir comunitario.

La empresa a la que pertenecemos nos orienta inconscientemente (en la mayoría de los casos) a tener una determinada visión del mundo. Nos coloca su filtro y miramos a través de él.

Sería muy interesante hacer un sesudo estudio sobre cómo impactan las empresas en las personas. Al revés, hay muchos informes, quizás demasiados y viceversa no he leído ninguno. Y ¿no me dirá usted que estar trabajando en una empresa paternal no otorga diferente filtro que una orientada a los procesos, por ejemplo?  La forma de hacer las cosas en una empresa entra dentro de la Responsabilidad Social. Los ejemplos y los modelos son nuestros espejos para evolucionar como personas. Así por ejemplo, conceptos como el desarrollo sostenible están sacando a la luz muchas visiones y actuaciones de las empresas que repercuten positivamente en la sociedad, según objetivos a cumplir como la disminución de la discriminación por sexo, la contribución a la integración de discapacitados, o la financiación a las organizaciones que ayudan a los sectores desfavorecidos.

Por lo tanto, si tenemos empresas que profesan el amor al prójimo, existirán muchas más probabilidades que sus componentes se comporten de esa manera y es ahí donde creo que radica la importancia de la Responsabilidad Social Corporativa.

Algunas claves para facilitar el desarrollo

Actualmente, el crecimiento de la organización está supeditado al crecimiento de las personas. Para conseguirlo, es preciso que nuestro modelo de gestión establezca una serie de prácticas que, junto al deseo individual de cada profesional, les ayuden a asumir responsabilidades cada vez mayores. Se trata de favorecer la adquisición de conocimientos y experiencias dirigidas a cubrir necesidades del negocio.

 

Algunas actividades que pueden favorecer su desarrollo son las siguientes:

 

• Participación en proyectos de áreas diferentes a la que pertenecemos: integración en equipos de trabajo multifuncionales y/o multigeográficos con un objetivo compartido, donde cada profesional aporte sus conocimientos, sus experiencias (éxitos y fracasos), sus puntos de vista (en función de su realidad) y adquiera así nuevas competencias.  De esta manera, el equipo consigue resultados más completos: mejores ideas, conocimientos complementarios, mayor innovación. Igualmente, la participación en proyectos impulsa la cultura compartida, el espíritu de colaboración y el conocimiento de la organización.

 

• Movilidad, entendida como el cambio de actividad intra o inter-funcional con traslado geográfico o sin él. En estos casos, la movilidad se considera como un factor de desarrollo porque proporciona enriquecimiento ya que desempeñar distintos puestos a lo largo de la trayectoria profesional, además de añadir competencias, amplía la visión del negocio, potencia la empatía hacia el cliente interno y prepara la adaptación a los cambios inevitables que surgirán en el futuro. Asimismo, la organización se nutre de ese aporte porque encuentra mayor preparación entre sus integrantes, el conocimiento se difunde y tiene más capacidad de ocupar vacantes con movimientos internos; aunque hay que considerar que cada puesto de trabajo requiere un mínimo y un máximo de tiempo, diferenciados por el contenido de sus funciones, para adquirir las competencias necesarias para el desempeño en un grado adecuado. Además, la permanencia en el mismo por debajo o por encima de este intervalo no es apropiada porque limita el desarrollo.

 

• Gestión del conocimiento: promover la creación, el intercambio y la utilización del conocimiento por parte de las personas para obtener ventajas competitivas. De esta forma, la gestión del conocimiento se convierte en un valor esencial en las organizaciones; es la base para conseguir la mayor sinergia del trabajo en equipo, con aportes altamente positivos para el crecimiento de las personas y de la organización.  A través de esta práctica, se adquiere formación e información de la propia y de otras funciones del negocio que ayudan a la obtención de mejores resultados individuales y colectivos, se consigue una optimización del tiempo dedicado al trabajo y aumenta la ‘empleabilidad’ de quienes participan. Igualmente, potencia el entorno de colaboración, contribuye a evitar las pérdidas de “know-how”, incrementa la capacidad de innovación y mejora la eficiencia.

 

Formación, como actividad dirigida a la adquisición de conocimientos y habilidades con metodología pedagógica en entornos específicamente diseñados para ello. Formación que debe estar orientada a la mejora del desempeño en el puesto de trabajo y a una mayor ‘empleabilidad’, mediante el impulso a la polivalencia. Con ello, la organización hace crecer su patrimonio intelectual, provoca la transferencia del know-how interno, favoreciendo la movilidad y facilitando los cambios organizativos.

El sentido de la evaluación

Las herramientas para la evaluación de las personas no son buenas ni malas en sí mismas, sino que su resultado depende del uso que les demos.  Aunque quiera esconderse, pronto se sabe en la empresa si tal o cual calificación es usada para subidas de sueldo, promociones, traslados, selección, formación.  desarrollo… o incluso despidos.

En caso de que las evaluaciones supongan información para decisiones trascendentes, muchos jefes evaluarán de acuerdo a preferencias personales: unos, favoreciendo a sus amigos; otros, eludiendo la responsabilidad de la discriminación y calificando por igual a todos; algunos, compensando en una evaluación lo que en la anterior aplicaron (le llamo la evaluación vaivén: un año mal para ti y bien para él, al año que viene viceversa).

El verdadero sentido de la evaluación es buscar ese espacio que normalmente nadie quiere buscar para sentarse a hablar “de persona a persona”. Una relación madura debe nutrirse de verdades sobre la mesa, nada de silencios escurridizos ni palabras malsonantes.

Saber cómo hace las cosas le viene muy bien a todo el mundo, y a veces es una cura de humildad o de autoestima, según cada uno tenga el color de su espejo particular. La evaluación debe ayudar a reflexionar para encontrar esa información entre cientos de detalles diarios que nos comen el tiempo. Y hablarlo vis a vis en una entrevista bien diseñada es fundamental para conseguir lo que se desea.

Hablar, hablar, hablar, pero con sentido. Hay que aprender a hablar, aprender a conversar. Ese es el reto que pocos consiguen. Las relaciones interpersonales son difíciles cuando hay que tomar partido, cuando hay que decidir que alguien hace las tareas mejor que otro. Decir: “tú bien y tú mal” es duro, porque además, gran parte de la sociedad se confabula para generar sensación de resistencia ante el avance opresor del jefe, sobre todo enarbolando la bandera de la igualdad, que tan diferente es de la equidad.

Como todo en la vida, hay jefes buenos y jefes malos, y en eso debe apoyarse la cabeza de Recursos Humanos para saber aplicar la información recibida como evaluación, que debe estar muy contrastada y tener muy clara su procedencia en función de la decisión que se vaya a tomar con ella.

En Recursos Humanos deben haber expertos que analicen lo que cada jefe envía como evaluación y tener memoria histórica de lo que se guarda en archivos bien cerrados.  Recursos Humanos debe hacerse cargo de los errores de aplicación que provoque “su” herramienta y no tomar decisiones con las informaciones que considere viciadas.  Está en juego su credibilidad…

Pero no sólo debe quedarse ahí, sino que entonces es cuando más aplicará su función pedagógica como ayuda para la gestión y el liderazgo.  Buscará la mejor manera de que los criterios converjan y si hay discrepancias, mediar…

La dirección del cambio

Actualmente, las empresas se esfuerzan por mantenerse en el camino del progreso, impulsadas por la necesidad de generar valor en un entorno que presenta horizontes inciertos.

Quienes inician este camino con la decisión firme de llevar adelante un proyecto de cambio que se adapte y se anticipe a las estructuras y a los recursos de los mercados futuros, tienen la exigencia de crear modelos de gestión que hagan posible estos avances.

Sin embargo, puesto que parten con una historia y con una trayectoria que no pueden ni deben olvidar, el camino hacia su consolidación requiere conocer su punto de partida, para que desde ahí puedan responder a las necesidades del mercado con el objeto de dirigirse hacia una nueva cultura integrada; es decir, las empresas deben considerar que existen nuevos recursos que deben adaptar y otros que deben, obligadamente, renovar.

Lo importante es comprender que el cambio en la cultura de una organización deviene en una realidad cuando se realiza con y para las personas que la componen y cuando desde los departamentos de Recursos Humanos facilitamos los elementos necesarios para conseguirlo, ofreciéndoles distintas herramientas de gestión y orientándoles hacia la consecución de los objetivos corporativos por los caminos más adecuados.

El momento de un cambio debería convertirse entonces en el punto de inicio para generar un modelo basado en la gestión de las personas, en el que se articulen las acciones para establecer la gestión del valor humano en el sentido que la nueva sociedad demanda.

Debemos entender que el valor humano se mide sobre la base del capital intelectual, por lo que este modelo de gestión se debe diseñar para aumentar el valor de mercado de la empresa mediante el incremento de su capital intelectual.

Siguiendo esta premisa, debemos esforzarnos por insistir en pasar del contrato legal con las personas al compromiso real por el proyecto, uniendo los intereses de la empresa con los intereses de sus integrantes, procurando trabajar en objetivos comunes, entendiendo que las personas, con sus conocimientos y con sus habilidades puestos al servicio del proyecto, marcan el incremento diferencial de una organización frente a sus competidores.

Como responsables de la gestión de personas sería bueno apostar en la Selección por perfiles actitudinales que configuren una futura empresa ya orientada al cambio.

Y para los componentes de la empresa deberíamos enfocar su desarrollo para la adquisición de nuevas cotas de responsabilidad en función de las necesidades reales de las personas, entendidas como capaces de dirigir su crecimiento dentro de unas reglas de juego claras y equitativas. Cuando cada uno sabe lo que necesita para llegar a la meta, la gran mayoría cumple el objetivo. Cuando nadie lo comunica, son muy pocos, y no precisamente los mejores, quienes lo cumplen.

Cómo enseñar a mandar bien

Cuando los consultores-asesores se acercan a las empresas vienen llenos de soluciones que empaquetan en presentaciones (books) extraordinariamente bien diseñadas. Y además, eso es lo que esperan sus receptores, la llegada de magos y hechiceros que apliquen conjuros para dar respuestas a los problemas más complejos.  Los líderes del problema, tan satisfechos con el color magenta de la brochure, explican la “verdadera” raíz de la cuestión y estiman que es posible resolverla con pocas horas de dedicación, siempre y cuando la solución (y la minuta) del consultor esté diseñada en la justa medida.

Como el cliente siempre tiene razón, nadie evidencia que ni la cuestión es esa, ni la raíz es la verdadera ni, por supuesto, el recurso más apropiado es el elegido. Pero aplicada la pomada, placebo a ser posible, el trabajo termina, la minuta se paga... y el fuego se da por extinguido. Todos tan contentos.

En formación para mandar, normalmente con directivos y similares o asimilados, la receta viene empaquetada por cursos, siempre ad hoc, de Liderazgo, Trabajo en Equipo, Comunicación, Negociación, Resolución de Conflictos, y otras hierbas presentadas en forma de pastilla curalotodo.

Los objetivos de los cursos suenan atractivos, ambiciosos, mágicos... y la mayoría está de acuerdo en que con esa medicina la enfermedad se erradica de la empresa y del mundo; y normalmente, son joyas del diseño pedagógico, de alta efectividad, impartidos por excelentes profesionales, apoyados por actividades outdoor y con e-learning.

¿Cuántas empresas han medido los resultados? Y si los han medido, ¿se han publicado?

Veamos. 10, 30, 50 o 100 directivos, similares o asimilados, son convocados, previa presentación a un programa formativo de alta gestión empresarial, a desarrollarse en un entorno idílico, con previsiones de jornadas donde lo lúdico se alía con la enseñanza para producir un rápido y efectivo aprendizaje sin esfuerzo. 10, 30, 50 o 100 directivos reciben una convocatoria donde la fotografía del hotel muestra un paraíso y el desarrollo de la actividad presenta un peñazo referido a cuestiones esotéricas, siempre las mismas, con ropajes del rococó, ahora llamadas “enfoques para un nuevo estilo”.

El buen directivo, arropado durante años por su buen hacer y sus buenos resultados, acoge la invitación con diversos sentimientos en relación proporcional a su edad emocional: desde la sonrisa hasta el temor, pasando por el rechazo, la aceptación para no parecer reaccionario, el cuchicheo con el amigo.

En la mayoría de los casos, lo toma como el mal menor de su cargo. Si el folleto contiene alguna alusión al cambio, suele ser recibido con cierto enojo, porque él es directivo desde hace muchos años, con cualidades contrastadas que nadie puede poner en entredicho, así que ¡¿quién se atreve a decirme que debo cambiar?!

Y allá que se lanzan las recetas mágicas, con amplio alborozo de la Alta Dirección que ve cómo sus chicos se tiran por los suelos, trepan por un poste, navegan en canoa y juegan al fútbol con los ojos vendados. ¡Qué buen ambiente tenemos en la empresa, ¿verdad, Juan?! Terminan las sesiones con una gran fiesta, donde asiste el Presidente y entrega diplomas de aprovechamiento. Así, hasta la próxima.

¿Es esto enseñar a mandar bien?

Cuando queremos enseñar a alguien, por ejemplo, a “trabajar en equipo para que los resultados sean un producto sinérgico y no la suma de las individualidades”, estamos arrojando un arma de construcción masiva. Pocos son capaces de comprender que adquirir cualquiera de esas competencias gerenciales requiere algo más que cursos en el campo y que cada persona necesita su tiempo de descubrimiento y de aplicación para alcanzar un avance significativo. Y si esto ocurre sólo con una de esas pastillas, supongamos lo acontecido cuando se multiplican por cinco o seis en el mismo frasco. “Es que me piden que ahora sea un directivo Superhéroe, a ser posible de Marvel”.

Un cambio positivo

Crear e implantar un Plan Estratégico desde la Dirección de Recursos Humanos con el objeto de establecer herramientas para mejorar la vida de los empleados significa cambiar y aportar crecimiento al negocio. ¿Y cómo entonces podemos mejorar sus vidas?

Creo que la respuesta se engloba en la filosofía que se intuye desde la experiencia en el trabajo como responsables de un equipo de personas.

Además de leer las obras cumbre sobre Recursos Humanos y documentarnos acerca de las más novedosas técnicas de Administración de Empresas, de las ideas de los gurús y de su implicación en la gestión de las personas, debemos salir del ámbito teórico de RRHH.

De este modo, observaremos que casi todas las técnicas propugnadas implican un “cambio positivo” en las relaciones personales y colectivas. Se pasa de la soberbia de la producción a la humildad de la atención al cliente; del espionaje industrial a las prácticas de "benchmarking"; del "yo me lo guiso, yo me lo como" a las joint-venture y a las fusiones entre iguales. El efecto “personas” trasciende el ámbito de los Recursos Humanos y llega a órbitas globales.

Al igual que en las corrientes artísticas, donde los autores, sin comunicación mutua, proponen desde ámbitos mundiales muy separados temas y estilos comunes, esas similitudes de alternativas para el “cambio” provocan el surgimiento de un nuevo estilo global de enfocar el Management, más allá de criterios puramente empresariales (quizá podamos dar a la gestión la categoría de arte... menor).

La evolución histórica en la manera de tratar a la “mano de obra” también ha respondido a ideologías y filosofías de cada época. Desde el esclavismo a la teoría “Z”, hemos pasado por diferentes estadios que podrían explicarse desde la misma perspectiva que los modos de entender el arte o la política.

Hoy, con el mundo civilizado intentando cultivar la democracia, los Derechos Humanos, la dignidad del individuo, etcétera, la forma de tratamiento en las empresas no puede sustraerse a esas líneas.

Por contraposición al paternalismo, como penúltimo modo “humano” de tratamiento, surge la dignificación de la persona en la empresa, asignándole la importancia que merece en la consecución de logros y recompensándola por ello, tendiendo al tratamiento equitativo en razón de cada aportación.

Asimismo, el “cambio” mantiene una estrecha relación con el valor que la empresa le atribuya a la educación; como ocurre en el caso de la labor educativa de los padres a sus hijos. Peter Drucker, señala que: “La función que distingue al líder por encima de todo lo demás es su función educativa”, y a la función educativa en la empresa debe calificarse como creación de seres autónomos que reciben los resultados de su trabajo y no un pago a tanto alzado por prostituir su fuerza de trabajo.

Además, los padres, idealmente, deben ejercer de cauce para unas personas en formación ante una situación, la vida, que desconocen, para conseguir su rol adecuado en ella. Si entendemos a los neófitos en el mundo del trabajo bajo esa perspectiva, los líderes deberían ser el cauce del desarrollo (sin paternalismo, por favor) para ir aportando esas vías de crecimiento individual en un entorno agresivo, y, para no fallar a los accionistas, lograr el crecimiento de la empresa.