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El contrato psicológico

Cada persona es un ser social; al incluir sus objetivos en un grupo, busca metas de socialización: sentir la propia valía, pertenecer a un equipo triunfador, realizar aportaciones importantes, etcétera.

En la medida que esos objetivos se cumplan, la identificación con el grupo y con sus resultados crece, y con ella, el deseo de trabajar para él. Cuanto mayor sea el cumplimiento del contrato psicológico, mayor satisfacción y mayor productividad.

Tradicionalmente, las empresas han basado sus políticas para las personas en normas y en procedimientos cuya lectura subliminal trasluce la mayor probabilidad de que casi nadie quiera trabajar, o que quien desee hacerlo sólo quiera ganar más. Por tanto, es necesario asustar con el posible castigo, así será lo explícito; sin embargo, lo implícito también existe. 

Seguro que cada uno sabe cómo debe comportarse para caer bien a quien decide sobre él, ya sea para que no le despidan, para que le renueven el contrato, para que lo promocionen, para conseguir un trabajo más cómodo o para ocupar una mesa con bonitas vistas al parque.

Recuerdo que un jefe de cocina del restaurante de unos grandes almacenes me dijo: “Y tú no sabes lo agradable que es encontrarte por la mañana con alguien que te abre la puerta, que te da los buenos días, que te va a buscar un café y que te pregunta: ¿desea usted alguna cosa más?”.

Estamos en un periodo de cambio, donde las nuevas generaciones han crecido en un entorno social cada vez más distinto. Centrándonos en nuestro país, los actuales dirigentes crecieron en entornos autoritarios, donde la disciplina, el silencio y la sumisión eran los valores implícitos imperantes; pero los nuevos actores del mercado de trabajo han crecido en la libertad, en la protesta y en la autonomía.

Actualmente, los primeros hacen de jefes, y los segundos, de subordinados. Me pregunto, ¿es posible que un elefante y un tigre se entiendan?

Son necesarias nuevas prácticas para los nuevos tiempos. Cada vez más, los jóvenes talentos tendrán la posibilidad de elegir a qué organización quieren pertenecer según les satisfagan las cláusulas del contrato psicológico.

Entonces, quien quiera ser una empresa puntera, o quizá, quien simplemente desee sobrevivir, deberá proponer cláusulas que se ajusten a los valores de esta generación que no tiene miedo, que sabe que la movilidad laboral existe y que asume la polivalencia; que quiere autonomía y no un jefe pesado, inflexible y autoritario; que espera aprender y crecer, además de poder conjugarlo con una adecuada calidad de vida.

Prácticas de gestión

Es innegable que las prácticas de gestión (de mando, de organización, de relación interpersonal, etc.) que se aplican en el seno de la empresa son transmitidas, casi siempre, inconscientemente, al ámbito social externos de cada uno de nosotros.

Quiero decir, que quien tenga un jefe déspota tiene muchas más posibilidades de ser sumiso cuando en la calle ejerza de “subordinado” o de ser tirano cuando en su entorno ejerza de jefe.

Se necesitarían muchas líneas para analizar las interrelaciones de estas influencias entre la sociedad, el grupo y el individuo, pero para que sirva la argumentación, me basta con que usted esté conforme consigo mismo en que existen ciertas posibilidades de que se cumpla la premisa.

He aquí mi justificación para lo que sigue a continuación: si en las empresas se adoptan tratamientos de gestión que enriquecen personalmente a sus componentes, la sociedad en general saldrá enriquecida como suma sinérgica de la mayor riqueza de sus ciudadanos.

¿Cuál es mi propuesta para aplicar?  Sencillamente, aquella técnica de gestión que nos ayude a enriquecer a toda la empresa.

Hay un principio en el Derecho del Trabajo que sirve para analizar los comportamientos de los trabajadores; el de la buena fe.  Ahora me pregunto, ¿cuál es la buena fe del empleador respecto al empleado? No sólo dar ocupación y recursos para efectuar adecuadamente la tarea encomendada. Como un buen tutor, debe crear un entorno en el cual pueda desarrollarse una labor que dignifique la tarea y los resultados de las personas que trabajan bajo su responsabilidad; que, bajo el respeto, no sólo permita, sino que incentive y apoye el deseo que todo el mundo tiene que sentirse útil.

Se trataría de premiar y no de castigar, de encauzar y no de imponer, de facilitar y no de abroncar, de unir y no de desunir; quizá, sea valentía para tratar a sus empelados como personas iguales que han hecho la elección de invertir su cualificación y su talento en esa empresa para que le dé sus frutos, tanto económicos como de desarrollo personal.

¿Cómo trataría usted a un socio suyo; a alguien que le ha prestado un bien suyo para colaborar en conseguir un resultado? Si un empleado, de la jerarquía que sea, recibe ese tratamiento de su jefe o del gerente, le garantizo que serán muchas menos las veces en que tendrá que recurrir al Estatuto de los Trabajadores o al Convenio Colectivo. Ya sólo por eso, merece la pena: ese ahorro de tiempo es dinero.

Actuando así, podría entenderse que aplica técnicas modernas de gestión de los RRHH, cuando en realidad sólo estaría aplicando reglas de sentido común.

La proactividad en los RRHH

Ser reactivos nos hace ir a la cola. Es preferir viajar en el último tren, quizá el más seguro, pero nos impide ver cuándo están llegando los primeros. Al juntarnos en la estación, ¡qué fácil es decir “no te preocupes, aquí estoy”! El último tren siempre vive en el pasado y sólo puede mirar al futuro con prismáticos. Ni siquiera podremos ayudar a bajar las maletas.

Ser proactivos nos facilita estar a la cabeza, pero en nuestra función, encajada dentro de un sistema cuyas interrelaciones no podemos controlar, la proactividad no puede ser “mirarnos el ombligo” para demostrar lo buenos que somos.

Nuestra obligación es ir un paso más allá, sólo uno, por delante de nuestro entorno, sin perder de vista un horizonte concreto, y avanzar sin pausa, mirando atrás a menudo para comprender por qué estamos ahí. No estamos tratando con tecnología ni con máquinas, sino con seres capaces de crear. Hay que medir cada decisión, sin caer en el inmovilismo, aplicando dosis progresivas para crecer sobre una base firme. En nuestro caso, un error de aplicación es mucho más grave porque trabajamos con voluntades y dependemos de las opiniones.

Si creemos en la proactividad, gran parte de nuestro tiempo debe ocuparse en prever. El sondeo del futuro se convierte en una actividad esencial para conseguir una aportación de calidad. Pero ¡atención!, las etapas y los itinerarios para llegar al futuro en cada caso no estarán descritas en ese Manual de Gestión de las Personas, que ya estará caduco antes de imprimirse. Ahí debemos insertarnos para mantener nuestra razón de existir y acallar a quienes continuamente nos están diciendo que somos esa lacra de centro de coste, que debe mantenerse porque no hay otro remedio.

Tenemos futuro, aunque me arriesgo a decir que “Recursos Humanos” es una denominación transitoria, que cambiará tardando poco. Puede que tenga razón Jac Fitz-enz, al llamarle Gestión del Valor Humano, pero apuesto por un nombre que incluya la palabra personas. “Recursos Humanos” me suena a utilitario y redundante. ¿Por qué al Director de recursos técnicos se le llama Director Técnico? ¿Y al de recursos financieros, Director Financiero? Por esta razón, al mentado ¿se le debería llamar Director Humano? Me permito adivinar: pongámosle Director del Valor de las Personas, o quizá Director para la Gestión del Talento.

¿Aprovechamos el tiempo que invertimos en un aula?

Actualmente, hay gran oferta de cursos de formación profesional. En algunos casos, sus beneficios son claramente cuantificables porque responden a una necesidad concreta para mejorar un proceso productivo; en otros, sabemos, intuimos, olemos su rentabilidad… pero en ciertos casos son verdaderamente una pérdida de tiempo y de recursos.

No basta sólo con invertir una gran suma de dinero para poner en marcha un plan de formación, hay que darle un objetivo y un contenido definido para que realmente sea efectiva y rentable. Hay que saber bien qué puede aportar y qué no, qué podemos esperar de ella y qué debemos esperar de los alumnos, qué metas podemos conseguir y cuáles no.

La función de formador es muy delicada, pero hay gente que, por adquirir prestigio u por otro motivo oculto, se ofrece y es elegido para impartir formación, para ser profesor (que lo de maestro ya es otra cosa) y allí que se coloca, delante de unos cuantos adultos en un aula para soltar su perorata, tal como la recibió él mismo en sus años mozos, hablando, hablando, hablando… rebozando a los demás con su saber magistral. Pero por más que insista, de esto no se trata la formación, no es esto.

Es difícil obligar a que aprenda un adulto tal como lo haría un adolescente, y más aún si se le presenta el aprendizaje como una exigencia y quizá, en algunos casos, como un riesgo, ya que si no cumple con las expectativas y si no aprende, lo largan de la empresa. Por eso, no se puede enseñar igual que en la escuela.  La formación laboral tiene que ser de otra manera.

Los cursos tienen que ser divertidos, nada de clases serias y silenciosas, sino que haya mucha, mucha práctica, y que el profesor anime a la participación y al intercambio de pareceres; que no se hagan muy largos y que se dirijan a temas verdaderamente aprovechables por los asistentes.

Enviar a un empleado a un curso de formación no debe ser ni premio ni castigo. Hay jefes que dicen: “que funalito vaya al curso tal, que se lo merece”, o piensa (nunca lo dirá): “voy a enviar a éste al curso y así me lo quito de encima durante unos días” o “que vaya menganita para cubrir el expediente”. Es un craso disparate, que redunda en costes disparados y descrédito de la formación, y que no le conviene a nadie.

También es curioso escuchar: “aquí falta motivación, así que vamos a hacer un curso”. Sí, pues como no sea de risoterapia en las fronteras de Argentina y Chile, allá donde el Aconcagua, por aquello del viaje a gastos pagados…

Y hoy concluyo enlazando con algo que ya he comentado en otras columnas: así como un curso no puede ser origen de ningún plan de motivación (el curso motivará o no según muchos factores a según qué asistentes), tampoco puede pensarse que un curso es la panacea para aprender todo; con formación podemos aprender determinadas cosas, pero no todas, como las que requieren mucha práctica y aún más talante, lo que casi siempre se corresponde con actitudes o hábitos de comportamiento, por ejemplo, orientación al cliente, compromiso, orientación a resultados…

La RSC y RRHH

Desde que un tal Mayo (qué bendito apellido para un hombre cuya labor trajo aroma de flores) hizo unos experimentos sociológicos que demostraron que es más eficiente provocar sensación de equipo autónomo que mejorar las condiciones físicas y ambientales de trabajo, la evolución de las teorías me confirman algo interesante. Nos quejaremos mucho de la despersonalización de la tecnología, de la globalización, pero la realidad es que nunca antes como ahora se predica sobre la importancia de las personas en los procesos de la empresa. Y hablo de todas las tipologías: clientes, empleados, proveedores y ciudadanos en general.

Quiero decir que se propugna, y parece que se quiere cumplir, que atendamos bien al cliente, que hagamos ganancia mutua con el proveedor, y que tratemos a nuestra gente como si fueran accionistas que han invertido su talento en la empresa para que se les permita ‘engordarlo’ como querría que hiciéramos con su dinero cualquiera que compra nuestras acciones. Esto es amor al prójimo, ¿no? Qué gran salto desde la esclavitud hasta la gestión del talento.

Me agrada estar viendo esos enfoques. Todos se visten de la necesidad de ganar más dinero, pero curiosamente sus métodos no son nada materialistas, sino voy a decir que “cuasi-espirituales”, como por ejemplo la teoría del win-win para la negociación, que ganemos los dos. La mayoría de las personas en el mundo civilizado trabajamos en empresas. He hablado en varias columnas,  hoy también, de la necesidad de ganar dinero. Démoslo por supuesto, como el valor en la mili. A partir de ahí, no podemos regirnos por ese único objetivo, de tal manera que llegue a convertirse en obsesión y nos mate el corazoncito, que siempre está ahí y no sabemos mirarlo bien.

Desde este punto me voy (sin tener mucho que andar) hasta lo de Responsabilidad Social. Me gusta, me gusta.

Es algo que se oye mucho y que bien mirado es presentar el corazoncito de la empresa en sociedad. A través de la actividad empresarial se puede y se debe participar en el fluir comunitario. Los magnates propietarios ya lo saben desde hace mucho tiempo, pero no se trata de hacer grandes consorcios para presionar a los gobernantes y poder ganar más dinero por más tiempo. Que no, que no. Que se trata de “poner en valor” esas acciones que quizá dispersas parece que no aportan nada, pero si las colocas todas juntitas, se ven más y empiezan a crear sinergias que llenan de buenas prácticas los comportamientos posteriores.

Además, la forma de hacer las cosas (cultura) en una empresa entra dentro de la RS. Los ejemplos y los modelos son nuestros espejos para evolucionar como personas. Por lo tanto, si tenemos empresas que profesan el amor al prójimo (en el modo explicado líneas más arriba), existirán muchas más probabilidades de que sus componentes se comporten de esa manera. Ahí encuentro entonces una mayor importancia en la RS. Los modelos empresariales influyen también en los comportamientos de la sociedad, ¿o no?

¿Desarrollo profesional?

Hace años el desarrollo profesional en la empresa estaba relacionado con ascender, no sólo en sueldo, sino en responsabilidades. Se trataba de ir buscando la vía para desempeñar puestos de más o menos jefatura y que implicaran un mayor salario, pero también más responsabilidades…. aunque anecdóticamente, les cuento el caso de un empleado que entró en una empresa como becario a los 21 años de edad y ya a los seis meses de experiencia era totalmente autónomo en las tareas asignadas.  Pues bien, durante 18 años más siguió realizando las mismas tareas con igual eficiencia y evolucionó, ascendió o promocionó desde Becario de Cálculo de Rutas de Fluidos, hasta Superintendente de Cálculo de Rutas de Fluidos, cuadruplicando su sueldo.  Nada más cumplir los 40 años, se despidió de la empresa, se marchó al Japon, estudió el método Kaizen y se hizo consultor de calidad total.

Las posteriores evoluciones de los sistemas de promoción dentro de las empresas trajo al mundo de los RRHH un nuevo modelo para determinar el desarrollo profesional de los empleados, exigiendo para ello cierta formación y el cumplimiento de exámenes y de méritos relacionados con la afinidad, la idoneidad y la experiencia. Para superar estas pruebas era necesario aprobar diferentes cursos de formación, que incluso se alejaban de las características del puesto vacante.

En este caso, la formación otorgaba puntos para el desarrollo. A partir de ahí, RRHH fue experimentando con nuevas técnicas para incentivar y para medir el desarrollo, de las cuales surgieron los primeros pasos para la Evaluación del Desempeño, para la Medición de la Eficiencia y otros sistemas evaluativos.

Posteriormente, con la llegada de los Planes de Carrera para titulados, la prioridad para el desarrollo y para entrar en las empresas fueron los títulos universitarios, ya fuera para hacer fotocopias o para meter datos en una BBDD.

La consecuencia de todos estos sistemas es que hoy se busca el desarrollo a partir de métodos que facilitan el crecimiento de las personas en función de requisitos predeterminados, que no siempre valoran aquello que más debe ser tenido en cuenta como mérito: el esfuerzo, que siempre sería la variable que más pesara en una ecuación, que además incluyera, por supuesto, la capacidad (conocimientos, habilidades, competencias, rasgos de personalidad…) y sin olvidarnos de la voluntad.

Los Planes de Carrera obviaban la voluntad, entendida en dos aspectos: la voluntad de adscribirse al Plan, y la voluntad de adherirse al proyecto de la empresa, por lo que (esto no sucedía los primeros meses de trabajo en el Plan, sino conforme se trataba como reyes a los “elegidos”) iba derivando en engreimiento, soberbia y “bajada de brazos”.

Quizás sea necesario integrar un nuevo enfoque, incluir la equidad para impulsar el desarrollo considerando un mayor peso del esfuerzo y de la voluntad (compromiso) y a partir de su valoración ayudar al avance de los empleados mejor calificados, con  su posterior recompensa y promoción.

Más allá de los sistemas, la ley natural indica premiar el esfuerzo (que es la parte más importante del mérito), de lo contrario quien no recibe el premio, pero sí se ha sacrificado, pensará en silencio que no merece la pena esforzarse para conseguirlo.. y no se esforzará más, “enfermedad” llamada pereza y que se transmite por contagio visual.

Por otro lado, no debemos empujar a desarrollarse a quien no quiera, porque hay personas de gran valía que no quieren salir de donde están por multitud de razones. Están en su derecho y hay que respetarlas; aunque, quizá, sería conveniente incentivarlas para ver si podemos remover su deseo, pero lo justito justito para que no se sientan violentadas.

En definitiva, la búsqueda de quien quiere desarrollarse debe obligar a encontrar a quien tiene las capacidades (cinéticas o potenciales), después proponerle el esfuerzo y al final que levante la mano para decir “yo quiero ser parte de ese proyecto”.

La motivación

El sábado último, rodeado de amigos para dar buena cuenta de un asado, hablábamos de motivación para trabajar, de qué es aquello que nos empuja para dar algo más que presencia en nuestra actividad profesional.  Éramos siete, ese número mágico, y a seis de nosotros nos llamó la atención el discurso del amigo de un amigo que apenas había venido con anterioridad a estas reuniones de “expertos” en Recursos Humanos.  Él era un jefe comercial…  Y voy a transcribir su opinión tal como la puedo recordar, a ver si soy capaz de aprender con él lo que se cuece cerca del cliente antes que en la ‘torre’ donde trabajo lucubrando sistemas de gestión para las personas.

“Les diré lo que más me motiva para venir a trabajar: el sueldo. El mejor día del mes es el de cobro. Y esta afirmación es válida para la mayoría de los trabajadores. Si me ponen en un aprieto, cerraré la opinión dando a la mayoría un porcentaje de 90. Es decir, sólo a un 10% les interesaría más del trabajo otra cosa que no fuera el sueldo.

Ya sé, no es eso lo que se vende hoy, ¿verdad? Y hasta admito que no tengo toda la razón, no quiero ser un dogmático. Me creería incluso que algunas de las motivaciones que subyacen en el ser humano ni él mismo las conoce. Pero racionalmente, la gente se levanta para ganarse el pan, mientras los psicólogos no les den otro quehacer.

A mí no me gusta sentirme un parásito cobrando sin aportar beneficios, pero tampoco quiero mirarme al espejo cada mañana y pensar que salgo a la calle dispuesto a que me hagan una sangría. Como casi todo el mundo, trabajo para ganar dinero. Luego viene lo demás, pero esto es lo primero, porque si no necesitara ese dinero, me replantearía a qué dedicar mi tiempo. Quizá elegía lo mismo que hago, pero les aseguro que buscaría más satisfacciones o menos ‘marrones’.

Yo quiero ganar lo que me merezca. Y los merecimientos se miden por comparación, es decir, me consideraré bien pagado si quien da menos resultados que yo cobra menos que yo, y viceversa. Sí, ya sé que en mi tarea operativa es fácil de medir, que en otras tipologías de puesto resulta complejo. Pero le hablo de mí, de lo que conozco. Y como estamos en un mercado libre (me gusta), quiero que si la empresa de al lado me quiere, que venga y me fiche con buenos euros de por medio. Jo, esto me hace sentirme al mismo nivel de Ronaldos y similares.

(Después de una pausa larga, meditabunda, respetuosa en el silencio…)

Les voy a contar una contradicción, que no sé si es normal o extraordinaria. Según sea para mí, quiero un sueldo muy fijo, atadito, con las menos incertidumbres posibles y a ser posible garantizado a largo plazo. Puede que piense así por la generación de la que provengo, la del trabajo para toda la vida con ínfulas de funcionario… Puede… Pero soy sincero y así se lo digo. Ahora bien, para mi equipo, al revés, me gusta tener posibilidades de variación de los sueldos que me permitan ir moviendo las actitudes hacia uno u otro punto. Poco me dejan hacerlo desde esa área tan difusa que es Recursos Humanos, y les hago una llamada para ampliar esa posibilidad: poder tocar el salario de mi gente, porque quiero tener herramientas potentes para movilizar las voluntades. Y lo dicho, lo primero que te mueve es el bolsillo, salvo que seas de la familia real de Arabia Saudí o similares”.

Formación en TIC, ¿obligatoria o voluntaria?

Bajo el título de cursos innombrables, realizados a partir de metodologías de blended learning o  e-learning, los empleados, especialmente los más veteranos en sus empresas, inician un camino desconocido para conocer de qué se trata esto de las nuevas tecnologías.

Aunque a algunos pueda extrañar, la sensación de “no entender nada” suele ser el primer sentimiento que pasa por la cabeza de la mayoría de estos ‘alumnos’, pero el silencio las cubre por temor a que sus ‘superiores’ se enteren de que las desconocen y de que no saben ni cómo funciona lo que algunos denominan ‘autoevaluación online’.

¿La razón?, simple, porque toda formación tiene una evaluación y para muchos puede significar el primer paso para estar fuera de la empresa si no responden a las ‘expectativas’ de la organización…, más si desconocen de qué va el mundo de Internet y las nuevas tecnologías.

La voluntariedad de los empleados a participar en acciones formativas se puede ver limitada por el temor a suspender o por pensar que serán cuestionados. Incluso su aprensión por estas iniciativas, implantadas desde RRHH, aumenta todavía más si nadie, en los días que dura el curso, se les acerca para preguntarles si van por buen camino o si se han perdido en la extraña dimensión de la ‘Red’.

Quienes finalizan estos cursos, casi siempre por puro amor propio antes que por la ayuda recibida, llegan a demostrar un gran avance en su integración con las llamadas TIC. Sin embargo, terminan con la sensación de que fueron más un objeto que un objetivo. Agravado esto si cuando acaban el curso, aparecen las mismas personas que con cara sonriente les dieron la bienvenida, pero que luego, por arte de magia, desaparecieron a la segunda hora de clase.

Por tanto, aunque nos felicitemos entre nosotros por el éxito de la implantación de las iniciativas formativas, detengámonos un momento y acerquémoslas a quienes las han recibido, hagamos caso a las opiniones recogidas en las evaluaciones del curso y, en el caso de volver a intentarlo, demostrémosles que la formación en las TIC es para ellos y no para nosotros.