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¿Control horario o autogestión?

¿Es compatible y coherente con los nuevos Modelos de Gestión de las Personas la existencia de un sistema de control horario o de un control de presencias?

- ¿Sería razonable que se aplicara de forma heterogénea?, ¿en función de qué criterios unos sí y otros no?

- ¿Un sistema de este tipo apoya a los gestores de personas?, ¿su ausencia total nos conduce al caos?

- ¿Debemos dejar que vayan desapareciendo estos sistemas?

- ¿Es rentable un laaaaaargo horario?

Los nuevos Modelos de Gestión de las Personas proponen un contrato psicológico mucho más allá del contrato laboral, basado en la disponibilidad del tiempo del trabajador por cuenta ajena al servicio del empleador, con una contraprestación exclusivamente económica, matizada por los Convenios Colectivos. Observando que esos Modelos proponen el compromiso y la motivación, más la fijación de los objetivos y la evaluación del desempeño basada en resultados, es evidente su absoluta incompatiblidad con un control horario.

El “horario”, como concepto jurídico dentro del contrato laboral implica un inicio y un fin tajante cada día en el desempeño de las tareas, y su control se realiza para determinar aspectos de puntualidad, cuyo cumplimiento aún sigue siendo valorado positivamente en gran cantidad de empresas, cuyos jefes (las empresas siempre son los jefes, que tienen carne, cara y ojos) parecen herederos de la cultura yuppi.

El impacto que provoca un férreo control horario, con amenaza de sanción, es negativo para la motivación de las personas, puesto que toca resortes encaminados a la disciplina y a la falta de confianza, tomando como premisa que “casi todo el mundo quiere trabajar lo menos posible”.

Si pudiéramos encontrar una empresa con plena implantación de un Nuevo Modelo de los que hablábamos, significaría que su cultura tendería hacia valores muy distintos al de “puntualidad”, “disciplina” y “obediencia”.

Pero estamos en un momento de transición, de larga transición, con avances y retrocesos, por tanto, deben existir prácticas remanentes del modelo anterior, una de las cuales es el Control Horario. Es decir, parece necesario que exista como forma disuasoria de atacar las tendencias al desorden y aplicado para todos, incluso los más altos directivos, que el mejor estilo de liderar es el ejemplo personal; y lo adecuado sería que fueran los propios Responsables (y no Recursos Humanos, quienes sólo facilitarían la información) quienes regularan esa vigilancia calibrando entre la confianza y el control. Lo importante es que la revisión del cumplimiento de horarios, tanto en defecto, como en exceso, se adapte a cada persona, y que sea ese Responsable quien la realice. No, nada de Oficinas de Personal para adoptar decisiones (salvo negligencias flagrantes), sino tender a que cada equipo se autogestione a través del liderazgo del Responsable.

Así, el Control Horario será una herramienta, y el impacto de su existencia dependerá del uso que se le dé desde la organización, sea a nivel corporativo o a nivel de gestores de personas.

Contaré una experiencia propia que me sirve no sólo para ilustrar aspectos del Control Horario, sino de Jornada y similares:

Formé parte del equipo de trabajo de dos altos directivos, incluso simultáneamente durante más de dos años. Uno de ellos decía “necesito trabajar más de 70 horas a la semana porque soy tan torpe que con menos no llego”. Era verdad que trabajaba más de 70 horas a la semana, pero no era nada cierto que fuera torpe, sino todo lo contrario. Hablaba así para ocultar su adicción enfermiza al trabajo. Evidentemente, para trabajar 60 horas a la semana asumía trabajos que no le correspondían; convocaba reuniones que llegaban a sobrepasar las siete horas; se inventaba problemas para ocuparse en solucionarlos personalmente y generaba cambios de proceso injustificados para tener más y más trabajo. Sus resultados eran muy brillantes. El otro directivo decía: “quien trabaja más de ocho horas diarias desperdicia esfuerzos y demuestra graves errores de planificación”. Era muy coherente. Trabajaba menos, bastante menos de ocho horas diarias, porque sus cualidades servían de sobra para alcanzar lo necesario; afrontaba lo justito para no defraudar a su jefe, despachaba los temas con rapidez, delegaba amplia y sobradamente y sólo se dedicaba a lo importante (pocas cosas, según él). Sus resultados eran sorprendentemente brillantes. Con el primero, hubo varias deserciones por huidas a otras empresas o bajas por enfermedad derivadas del estrés y el agotamiento. Con el segundo, había overbooking en las listas de candidatos en vacantes para su Dirección.

Cuento estos casos reales como extremos de lo que debe ser una dedicación horaria en relación a la rentabilidad. En ambas situaciones, los objetivos conseguidos aportaban un excelente valor a la empresa con la mitad de tiempo. A igualdad de capacidad (con distintas cualidades, evidentemente) entre los dos, ¿qué procedimiento era el más adecuado?

La paradoja surge al orientar el trabajo a resultados y, en cambio, medirlo por horas dedicadas a conseguirlo. ¿Me mido (me miden) por resultados o me mido (me miden) por dedicación? El primer directivo se vanagloriaba de ser el primero en llegar y el último en irse, de trabajar sábados y domingos. El segundo, muy callado él, demostraba que jugando al golf las tardes de los viernes, olvidándose del trabajo el fin de semana y llegando todos los días a la oficina cerca de las diez de la mañana conseguía su bonus particular muy por encima del estándar.

En la transición del modelo tradicional hacia los Nuevos Modelos irán ocurriendo situaciones (generalmente como supuestos compartidos) muy anecdóticas. Como por ejemplo, que el horario de entrada se sienta como un control, pero que el horario de salida se pierda en los “albores de la madrugada”; como por ejemplo que se termine un trabajo a las cuatro de la mañana y se “imponga” una entrada a las ocho a.m; como por ejemplo que muchas personas permanezcan en el puesto de trabajo sin hacer nada productivo con síntomas de “presentismo” (que debería sonar a enfermedad grave y contagiosa) mientras el jefe no abandone la nave, etcétera.

Creo que será una transición hacia la autorresponsabilidad de las personas y la madurez de la organización, hacia el momento en que el “jefe” te diga “fulanito, deja ya esto y vete” a las cinco de la tarde, o que te ofrezca una mañana libre para que descanses del esfuerzo por entregar a tiempo (a la medianoche del día anterior, por ejemplo) los presupuestos, o incluso que la persona se la tome por su cuenta sin miedo a la represalia y sin sentirse “fuera de onda”.

En resumen, es necesario poner el tiempo a disposición del proyecto, sin condiciones, pero equilibrando el tiempo y la intensidad de la dedicación, sin caer en “teatralidades” para la galería ni las adicciones enfermizas ni las banalidades inmaduras. Los Nuevos Modelos, en puridad, garantizarán que los horarios no existan, porque cada persona será capaz de decidir cuál es el aporte necesario sin que el “jefe” le mire mal, sin que el “empleado” se sienta controlado. Pero aún es pronto, y la revolución es enemiga de la evolución, así que aún nos queda un tiempo de convivencia entre la confianza o autogestión y el control o disciplina.

El sentido común de los recursos humanos

Seguro que usted pertenece o ha pertenecido a un grupo o equipo del que, con su actuación, se espera obtener un resultado tangible.  ¿Se ha preguntado alguna vez si ese resultado habría sido mejor, peor, o simplemente distinto, si hubiera estado dirigido de otra manera?

Los métodos de motivación para implicar a las personas en una tarea han evolucionado a lo largo de los tiempos en función del avance de cada sociedad.  Desde el esclavismo hasta las teorías actuales sobre la gestión del talento, hemos pasado por muchas prácticas encaminadas a conseguir de las personas su mayor aportación.

Hoy, para quien pertenezca a una organización empresarial, la principal referencia sobre su contrato laboral, que es la fijación del entorno jurídico donde implícitamente se aloja su motivación, aparece en las Jefaturas de Personal, en algunos casos llamadas Direcciones de Relaciones Laborales, o de Relaciones Industriales, o de Recursos Humanos.

Desde la década de los 50, como consecuencia de prácticas desarrolladas en la Segunda Guerra Mundial, y posteriormente con desarrollos de la psicosociología industrial, comenzó a estudiarse la motivación en el trabajo como una cuasidisciplina independiente, con tratamientos y análisis que llenarían varios metros de librerías.

¿Está usted motivado en su trabajo?  Si ahora pudiera escuchar su respuesta, seguiría preguntándoles ¿por qué?  Sé que recibiría respuestas dispares, porque cada persona tiene objetivos diferentes.  En la mayoría de los casos, las razones no responden al contrato legal que le une a la organización.  Permítame encuadrarlas en el contrato psicológico, que viene a significar el pacto tácito que cada persona realiza con su empresa (sea representada por la Dirección, por el Jefe de Personal o por cada Jefe) sobre lo que esperan obtener el uno del otro de la implicación individual en el proyecto.

Casi todo el mundo trabaja para sobrevivir.  Esencialmente, la motivación para trabajar es la recompensa económica por estar disponible unas horas al día ante el empleador.  Esa disponibilidad es administrada por el empresario o sus representantes para conseguir un resultado… pero ¿pensando sólo en la nómina de fin de mes puede conseguirse el mejor resultado?  Claro que no.

Volvamos al contrato psicológico.  Puesto que cada persona es un ser social, al incluir sus objetivos en un grupo, busca metas de socialización: sentir la propia valía, pertenecer a un equipo triunfador, realizar mayor aportación…  En la medida en que esos objetivos sean cumplidos, la identificación con el grupo y con sus resultados crece y, con ella, el deseo de trabajar para él.  Cuanto mayor sea el cumplimiento del contrato psicológico, mayor satisfacción y mayor productividad.

Tradicionalmente, las empresas han basado sus políticas para las personas en normas y procedimientos cuya lectura subliminal trasluce la mayor probabilidad de que casi nadie quiere trabajar, o que quien quiere hacerlo sólo desea ganar más.  Por lo tanto, es necesario asustar con el posible castigo.  Así sería lo explícito, pero lo implícito también existe…  Seguro que cada uno sabe cómo debe comportarse para caer bien a quien decide sobre él, ya sea para que no le despidan, que le renueven el contrato, para promocionarlo, para encomendarle un trabajo más cómodo o para darle un bonito lugar con vistas al parque. 

Estamos en un período de cambio, donde las nuevas generaciones han crecido en un entorno social cada vez más distinto.  Centrándonos en nuestro país, los actuales dirigentes de empresa crecieron en entorno autoritarios, donde la disciplina, el silencio y la sumisión eran los valores implícitos imperantes.  Pero los nuevos actores del mercado de trabajo han crecido en la libertad, la protesta y la autonomía.  Ahora, los primeros haces de jefes… los segundos, de subordinados.  Me pregunto: ¿es posible entenderse entre un elefante y un tigre?

Son necesarias nuevas prácticas para los nuevos tiempos.  Cada vez más, los jóvenes prometedores tendrán más posibilidades de elegir a qué organización quieres pertenecer según les satisfagan las cláusulas del contrato psicológico.  Y ¿quién no quiere tener a los mejores en su equipo?  Entonces, quien quiera ser empresa puntera (o quizá quien sólo quiera sobrevivir) deberá proponer cláusulas que se ajusten a los valores de esta generación que no tiene miedo a la inseguridad laboral, que quiere autonomía y no un jefe pesado, que espera aprender y crecer… además de conjugarlo con una adecuada calidad de vida…

Lo que se llama “función de Recursos Humanos” debería dedicar cada día mayores esfuerzos a esta tipología de contrato.  Hoy existen muy pocas empresas que entran de lleno en estas prácticas de gestión de las personas.  Y digo entran de lleno, porque de vacío son muchas más, aquéllas que incluyen en los discursos de las Juntas de Accionistas en boca de un gran Presidente, o Vicepresidente o Consejero Delegado: “…porque nuestro principal activo son las personas…”, para a continuación anunciar lo que ha aumentado la productividad de los empleados, encubriendo maliciosamente que la plantilla ha disminuido en tantas o cuantas personas.

Estas técnicas se llaman Liderazgo, Trabajo en Equipo, Comunicación Efectiva, Motivación, Coaching, Mentoring…  combinadas con herramientas como la Evaluación del Desempeño, la Evaluación 360 grados, la Identificación del Potencial, el Assessment Center… todo ello al alcance de los expertos en la materia que, generalmente, se encuentran en la consultoría o en las grandes empresas.  Pero la mayoría de nuestra actividad económica se realiza a través de las PYMES, donde estas palabrejas son rara avis, y donde en más de una ocasión provocan grandes carcajadas.  Tienen su parte de razón… pero sólo parte.  Resulta evidente que estas técnicas y herramientas conforman un sistema de gestión que sólo es operativo para trabajar con grandes volúmenes de datos.  En una empresa con 50 personas es habitual que el gerente conozca obra y milagros de cada una de ellas.  Pero no es óbice para que su contenido, quizá me atrevo a decir que su filosofía, no se aplique.

Me gustaría que este artículo pudiera dar una modesta aportación a esa aplicación en ámbitos más pequeños que los habituales… aunque antes creo necesario indicar el principal motivo por el que estimo imprescindible esa aplicación.  Desde hace más de cuarenta años se ha estudiado la función social que cumple la empresa, y no sólo referida a la de dar subsistencia y ocupación efectiva a las personas de un colectivo.

A través de la pertenencia a una empresa se socializa la gran mayoría de la población y, en muchos casos, es la única agrupación organizada a la que un individuo pertenece.  Además de la labor de creación de riqueza, la empresa tiene la responsabilidad de la creación de una cultura que nunca se sabe si es causa o efecto de la del ámbito geográfico al que pertenece.

Es innegable que las prácticas de gestión (de mando, organizativas, de relación interpersonal) que se aplican en su seno son transmitidas, casi siempre inconscientemente, al ámbito social externo de sus componentes.  Quiero decir que quien tenga un jefe déspota tiene muchas más posibilidades de ser sumiso cuando en la calle ejerza de “subordinado” o de ser tirano cuando en su entorno ejerza de “jefe”.  Se necesitarían muchas líneas para analizar las interrelaciones de estas influencias en la sociedad, grupo o individuo, pero para que sirva la argumentación me basta con que usted esté conforme conmigo en que existen ciertas posibilidades de que se cumpla la premisa.  He aquí mi justificación para lo que sigue a continuación: si en las empresas se adoptan tratamientos de gestión que enriquezcan personalmente a sus componentes, la sociedad en general saldrá enriquecida como suma sinérgica de la mayor riqueza de los ciudadanos.

¿Cuál sería mi propuesta para aplicar sencillamente aquellas técnicas y herramientas?  Hay un principio en Derecho del Trabajo que sirve para analizar los comportamientos de los trabajadores: el de buena fe.  Ahora me pregunto: ¿cuál es la buena fe del empleador respecto al empleado?  No sólo dar ocupación y recursos para efectuar adecuadamente la tarea encomendada.  Como un buen tutor, debe crear un entorno en el cual pueda desarrollarse una labor que dignifique la tarea y los resultados de las personas que trabajan bajo su responsabilidad… que, bajo el respeto, no sólo permita, sino que incentive y apoye el deseo que todo el mundo tiene de sentirse útil.  Se trataría de premiar y no castigar, de encauzar y no imponer, de felicitar y no abroncar, de unir y no desunir… Quizá sea valentía para tratar a sus empleados como personas iguales que han hecho la elección de invertir su cualificación y su talento en esa empresa para que le dé sus frutos, tanto económicos como de desarrollo personal.  ¿Cómo trataría usted a un socio suyo, a alguien que le ha prestado un bien suyo para colaborar en conseguir un resultado?  Si un empleado, de la jerarquía que sea, recibe ese tratamiento de su jefe o gerente, le garantizo que será muchas menos las veces en que tendrá que recurrir al Estatuto de los Trabajadores o al Convenio Colectivo para resolver un conflicto.  Ya sólo por eso, merece la pena: ese ahorro de tiempo es dinero.

Actuando así, podría entenderse que aplica técnicas modernas de gestión de los Recursos Humanos… cuando en realidad sólo estaría aplicando reglas de sentido común.

La obroliosis, o mal de la obra

Un cuento con chispazo

 

 

Corría el año 1987 y hacía dos que teníamos nuevo dueño y nuevo Director General.  Una de sus decisiones fue la reforma total del edificio de la sede central, reforma que veinticuatro años más tarde aún perdura.  Las obras se realizaron desalojando parcialmente el edificio, y moviendo las ubicaciones del personal según se iban terminando las áreas a ocupar.  Esta es una crónico jocosa de tal evento.

La Universidad de Levèreg (Liechtenstein) va a sorprender a la opinión hispana con la próxima publicación de un estudio exhaustivo y profundamente documentado, fruto de la colaboración entre las unidades sociológica y epidemiológica de su Dirección de Medicina y Prevención.  El objeto de las investigaciones parte del descubrimiento de una nueva enfermedad: la obroliosis –más adelante detallaremos al respecto, y de sus síntomas y consecuencia.  Gracias a nuestros contactos de nuestra corresponsalía en Vaduz, capital del pequeño estado alpino, podemos ofrecer a los lectores un avance de su contenido.  Si afirmamos que va a sorprender a la opinión española, no pretendemos diferenciarla por estimarle algún grado de susceptibilidad o superstición, sino porque el párrafo referido a la localización de los primeros atisbos epidémicos indica que los brotes más acusados se han detectado a través del Macizo Central de los Pirineos, en el eje Jaca-Huesca, y se están prolongando hasta la capital de antiguo reino aragonés, dejando entrever que podría extenderse hacia el sur de la Península, si las autoridades competentes no arrancan el mal de raíz.

Con un lenguaje marcadamente teórico, las conclusiones demostradas explican los síntomas de esta enfermedad contemporánea.  Hemos conseguido la colaboración de un cuadro de médicos que cultivan la pedagogía informativa y, gracias a sus amables traducciones, estamos en condiciones de presentar comprensivamente los estudios referidos.

Definiremos la obroliosis, o mal de la obra –que nadie traduzca al latín-, como un conjunto de síntomas que se aprecian tras la acumulación, en un edificio o habitáculo más o menos reducido, de actividades encaminadas a un cambio de imagen física.  Este mal se produce en aquellos individuos que por motivos laborales no pueden sustraerse a sus consecuencias.  Nace como efecto de una trasmutación del estrés al uso de los actuales ejecutivos, que pretenden conseguir resultados en un corto espacio de tiempo.  El apresuramiento ocasiona desorganización, descoordinación y sinlicencia, que son caldo de cultivo para el virus de la obroliosis.  ¡Ay de los subordinados, porque el portador de la mente impulsora se inmuniza con vacuna de despacho!

Creemos necesario describir y divulgar los síntomas que presenta esta dolencia, debiendo constatar el carácter aproximativo del estudio, pues los casos aparecidos no parecen suficientes para dejar atadas todas las causas.  Hay que advertir especialmente a aquellos individuos que observen a su alrededor un movimiento inusual de operarios de la construcción, aunque con anterioridad ya se habrá podido apreciar a topógrafos o topolinos, arquitectos o arqueólogos, en disposición de medir, remedir, medrar o remedrar, con una alegría inusitada.  Generalmente, suele transcurrir algún tiempo hasta la segunda fase.  En ella se comienza a divisar en las estancias una acumulación extraña de objetos: quits de andamiajes, continentes de escombros… y personas desconocidas que estudian la ubicación de enseres, muebles e individuos.  A partir de ahí, se precisa actuar contra el mal de la obra, porque a continuación de estos síntomas visuales, aparecen los síntomas acústicos, que producen consecuencias molestas como irritación, desconcentración y otitis aguda.  En caso de permitir el desarrollo de esta tercera fase, la evolución de la obroliosis es irreversible.

Reunidos los emisores de esta información, decidimos elaborar un análisis empírico de la exposición y, una vez convencidos de que el mal se contagia a través de las mentes impulsoras mencionadas y no a través del contacto directo con los sufridores, nos dirigimos al lugar que el estudio nombraba como último foco descubierto de la obroliosis.  Tal como hemos apuntado, no tuvimos que desplazarnos gran distancia: en Zaragoza, en el centro, en la calle de San Miguel, bendito diablo que le ataca, en el número diez, donde se sitúa un edificio en chaflán con Isaac Peral, Premio de Arquitectura “Arquitecto Magdalena”, 1964, se apuntaba el desarrollo de esta enfermedad.

Una vez observado el estado del edificio, no fue difícil obtener la primera conclusión: estaban claramente reflejados todos los síntomas que el equipo de Levèreg informaba.   Algunos detalles introducirán al lector en el análisis: exceso de polvo depositado en todas las superficies horizontales, maderas apiladas en torno a muros desconchados, deambular de obreros con objetos propios de los gremios de la construcción, apiñamiento de sufridores en habitáculos restringidos, material de trabajo archivado en cajas de cartón propias de otro menester, exceso de contaminación acústica, golpeo de martillos, arrastre de mobiliario, gritos de capataz, protestas del colectivo sufridor…  La comunicación con este colectivo nos confirmó las premisas enunciadas con anterioridad, verbigracia: topógrafos o topolinos, arquitectos o arqueólogos, midiendo, remidiendo, medrando o remedrando, en una época no muy lejana.

Al comprobar las bases de la epidemia con una exactitud tan abrumadora, nuestro siguiente paso se dirigió a la observación y comprobación directa de las posibles consecuencias de la enfermedad.  Antes de enumerarlas, creemos necesario informar de las condiciones especiales en que se desarrolla la obroliosis en este edificio.  La estructura antigua y caduca va a ser sustituida por una distribución acorde con las circunstancias de una nueva empresa.  Dicha distribución se fundamenta en el aprovechamiento de espacios, creando balconadas panorámicas, escaleras transparentes y decoración agradable y económica.  Esto se consigue mediante el cubrimiento de un patio con una cúpula transparente, sin goteras y sin parasol, lo que facilita la eliminación de ventanas, antaño tan discretas, y la prolongación de las soleras sobre el anterior espacio abierto; en el interior, desaparecen las tabiques para animar la comunicación silenciosa y evitar el cabeceo matutino; se mejora la iluminación con pantallas difusoras y rejillas reflectantes, que dan un ambiente jocoso mediante sus destellos multicolores, y se cubren los suelos con moqueta desinfectada y antipolvo (¡ejem!) que impide el repiqueteo taconil de las señoras.  Ya sentadas estas bases y, sin dejar de observar que son parciales en tanto que esta filosofía se mantiene con diferentes modificaciones por otras estancias, estamos en condiciones de enumerar las consecuencias reales y probables de esta grave epidemia:

 

a)    Alto nivel de alergia

Se aprecia en el inicio de la segunda fase y queda reflejado por estornudos atípicos e irascibilidad del personal.

 

b)    Heridas inciso-contusas

El traslado de enseres laborales provoca pequeños accidentes en los miembros superiores e inferiores, como arañazos, cortes y quemaduras por frotamiento… sin olvidar el agotamiento físico en individuos poco habituados a estas tareas.

 

c)     Desarraigo

Las nuevas ubicaciones ocasionan nostalgias y abatimientos, aumentadas por el desconocimiento de cuánto durará el nuevo emplazamiento, cuál será la instalación definitiva y si mejorará su anterior situación.

 

d)    Congestiones pulmonares

El desarrollo simultáneo de los trabajos modificativos con la actividad laboral, en general sedentaria, provoca alteraciones de la temperatura idónea para dicha actividad, a causa de corrientes de aire a través de pasillos y grietas, incluso, adicionalmente, averías de los sistemas de acondicionamiento.

 

e)     Ansiedad

El avance imprevisible de las modificaciones incide en un desconocimiento del estado puntual de las instalaciones, por lo que los individuos presentan una actitud inestable ante la incertidumbre de su seguridad: ascensor instalado provisionalmente, peldaño sin ajuste, bandado tambaleante, pintura fresca, agujero sin señalizar.

 

 

f)     Claustrofobia

El achique de espacios útiles ocasiona un apiñamiento humano y material en las estancias disponibles, lo que conlleva situaciones de agobio e indiscreción, cultivo de la rumorología por conversaciones mal escuchadas sin deseo expreso y con motivaciones censurables.  Todas estas consecuencias desembocan en una sensación de impotencia, presión o abatimiento, según los casos particulares.

 

g)    Riesgo de embolias

El descenso de las señoras vestidas a la antigua usanza o a la moda postmoderna por los descritos peldaños transparentes provoca avidez o sonrojamiento.  En el primer caso, el estiramiento de las vértebras cervicales y, en el segundo, el agolpamiento instantáneo de sangre en el rostro, presentan el riesgo de crear coágulos que desembocarían en situaciones críticas.

 

h)    Pesimismo

Aquellos individuos que logran superar las consecuencias anteriormente expuestas se lanzan a una cuestión espeluznante, no exenta de implicaciones posteriores: ¿y todo esto tendrá fin algún día?

 

Con esta exposición no pretendemos ser agoreros, pero en cualquier caso creemos necesario informar de esta neófita epidemia a los lectores, para que en la observancia de los indicados síntomas irreversibles tomen la precaución de someterse a los cuidados de un psicoanalista, o médico de cabecera, para aplacar con garantía sus secuelas inevitables.

Sirva como esperanza la confirmación de que no se ha contabilizado por obroliosis ningún desenlace mortal.

 

 Incluido en la revista “Al corriente”, número 12/1987

Literatura y fútbol

No es corriente encontrar estos dos términos tan juntos, literatura y fútbol, la primera considerada un arte mayor, de oficio refinado, intelectual y casi siempre solitario, en silencio creativo o contemplativo, mientras que el segundo es una actividad física, practicada en equipo, presentada ante masas enfervorizadas, de poco rigor para el intelecto y mucho que ver con las pasiones encendidas. 

Pero los caminos hacen extraños compañeros de viaje y como, ya desde el principio del artículo, me veo obligado a asegurar su relación para proseguir en la creencia de que transmito credibilidad, me permito incluir, a modo de prueba pertinente, una lista bibliográfica que los une, con el riesgo de que alguien me acuse de haber colocado la tirita antes que la herida.

 

• Salvajes y sentimentales, de Javier Marías, por Editorial Aguilar
• Los Cuadernos de Valdano, de Jorge Valdano, por Santillana 
• El Fútbol contado con sencillez, de Alfredo Relaño, por Maeva
• El fútbol a sol y sombra, de Eduardo Galeano, por TM Editores
• Yo Soy el Diego, de Diego Armando Maradona, por Planeta
• Me gusta el futbol, por Johan Cruyff, de  Edic. B
• Cuentos de fútbol I y II, (Selección de Jorge Valdano), por Alfaguara
• El Fútbol que Viví...... y que siento, de Adolfo Pedernera, por IPESA
• Aquellos domingos de gloria, de varios autores, por La Esfera de los Libros - Marca
• Gracias, Vieja, de Alfredo Di Stefano, por Aguilar
• Locas por el Fútbol, de Eva Orúe y Sara Gutiérrez), por Temas de Hoy
• Historia del fútbol, del juego al deporte, por Alfred Wahl, de  Editorial B
• Ronaldo, un genio de 21 años, por Wensley Clarkson, de Cooperación Editorial
• …Horacio Quiroga y su relato ’’Suicidio en la cancha’’
• …Pablo Neruda, y su poema “los Jugadores”, en su obra Crepusculario
• …Mario Benedetti  y su cuento ’’Puntero izquierdo’’
• …Rafael Alberti y su ’’Oda a Platko’’, portero del Barcelona

 

El poeta brasileño Vinicius de Moraes escribió un célebre poema a Garrincha; el español Camilo José Cela, sus “Once cuentos de fútbol”.

Pero lo más conocido de todos es “El penal más largo del mundo”, de Osvaldo Soriano: la historia de un tiro desde los once metros que dura una semana entera, sobre lo cual se rodó una película en España hace tres años con el mismo título.

Estos datos sirven para avalar una realidad que se ha negado mucho tiempo: que la literatura y el fútbol están hermanados por un pacto de sangre, por algo más allá que un matrimonio.

Algunos intelectuales despreciaron este deporte y estimaron que no debía ser objeto de atención, como Rudyard Kipling, que inició esa mala relación en 1880, desdeñando al fútbol y “a las almas pequeñas que pueden ser saciadas por los embarrados idiotas que lo juegan”.  Y prácticamente, desde esa fecha, el desencuentro se mantuvo generalizado hasta los años setenta.

Jorge Luis Borges también se despachó: "Es feo estéticamente. Once jugadores contra once, corriendo atrás de un balón no son especialmente hermosos", expresó. Estaba claro que entre las letras y la pelota no había amor.

Borges abundó en ese desdén, influido o arropado por la idea de que el futbol es el opio de los pueblos, que engaña a millones de estúpidos, por cuanto se convirtió en arma de dictadores para despistar al pueblo, sobre todo en su país, con la celebración del Mundial de 1978 para mayor propaganda de la dictadura militar.  En ese sentido, Eduardo Galeano también afirma:  “El fútbol se parece a Dios en la devoción que le tienen muchos creyentes y en la desconfianza que le tienen muchos intelectuales. Su historia es un triste viaje del placer al deber. El fútbol y la patria están siempre atados y los políticos y los dictadores especulan con esos vínculos de identidad”.

Otra anécdota sarcástica de Borges sobre el fútbol sucedió precisamente en el Mundial citado, cuando Argentina venció a la magnífica selección holandesa y se proclamó campeona del mundo. Buenos Aires era un alboroto. Ese día Borges organizó una conferencia sobre Baruch Spinoza, el filósofo holandés. Los asistentes lo miraron con asombro y el maestro dijo: “¿Acaso alguno de ustedes piensa que ser de Argentina es mejor que ser de Holanda?”.

No voy a seguir contando ataques de los literatos al fútbol, que los hay, porque ya desde mediados del siglo XX, con setenta años de historia futbolística, cuando la literatura dejó de ser elitista y llegó al pueblo llano, tuvo la osadía de embarrarse en un campo de fútbol.

 

…

 

Le preguntaron a Valdano:  ¿Son incompatibles el fútbol y la literatura? 

Y Valdano contestó: “Leer un libro no sirve para jugar mejor al fútbol ni jugar un partido sirve para hacer mejor literatura. Son dos juegos (fútbol y literatura) que tienen diferentes modos de expresión y que resultan compatibles a fuerza de ser distintos”.

Otra pregunta: ¿A qué cree debida esa relación de amor-odio entre ambas disciplinas?

Contestación de Valdano: “Es la desconfianza  que siempre ha tenido la mente con respecto al cuerpo. Los intelectuales se desmarcaron del fútbol por considerarlo una expresión popular menor, por deducir que era, como la religión, "el opio del pueblo", por desconfianza hacia la masa y, finalmente, por snobismo. Por su parte, el mundo del fútbol presumía de hombría en el peor sentido, esto es, desde la exhibición de la brutalidad”.

Sigo haciendo constar opiniones, ahora la  de Juan Sasturain (1945), periodista editor de la sección Deportes del diario Página 12, de Buenos Aires, sobre los contactos entre el fútbol y la literatura:

 

 Tanto la práctica del fútbol como el ejercicio de la literatura, llevados a su grado de excelencia y respeto por los medios y posibilidades, pueden (aunque no suelen) alcanzar el grado de la artisticidad: pueden ser un arte, no sólo una actividad reglada por la eficacia o un trabajo marcado por la recompensa. El manejo de la pelota como el del lenguaje -puestos en buenos pies y manos- son un desafío a la creatividad y de ahí, de esa tensión por encontrar una forma original, cada vez única, para resolver dificultades expresivas, puede saltar la belleza. Ambas actividades tienen en común su condición de juego en tanto desafío, actividad en el fondo inmotivada, asunción de un riesgo y entrega personal. Las habilidades que requiere el fútbol (saber golpear una indócil pelota con cualquier parte del cuerpo que no sean las manos) no sirven absolutamente para nada... Para nada que no sea el fútbol. De ahí su equívoca grandeza.

 

Resulta evidente que Juan Sasturain es un apasionado del fútbol.  Curiosamente, se da entre algunos intelectuales el deseo de justificar la unión de la literatura y el fútbol, como si se sintieran necesitados de ligar externamente esas dos pasiones que les producen cierta incomodidad en su conciencia.  En cambio, Miguel Pardeza, interpelado en una entrevista televisiva sobre sus gustos literarios, contestó a la cuestión de si el fútbol es un arte, después de pensar largamente para medir sus palabras, algo así: “El fútbol requiere de habilidad corporal y, en su intento por agradar al público, se provocan acciones estéticas, pero de ahí a calificarlo de arte queda mucho trecho”.

Me gustaría destacar una obra, cuya principal originalidad es que trata de futbol escrita por dos mujeres, las periodistas españolas Eva Orúe y Sara Gutiérrez y que fue publicada por primera vez en Internet.  Se titula “Locas por el fútbol” y habla de un deporte, el fútbol, inventado por y para hombres, y que fue durante muchos años un terreno vedado a las mujeres. No sólo eso: el fútbol se convirtió en un rival, y miles de novias y esposas cantaron convencidas, durante años, aquel pegadizo por qué, por qué los domingos por el fútbol me abandonas. Sin embargo, poco a poco, las mujeres han saltado al campo para convertirse en protagonistas del espectáculo. ¿Qué tiene el fútbol que las vuelve locas?  Ese es el argumento de esta novela tan divertida.

Eduardo Galeano, escritor uruguayo, es el autor de esta definición tan aguda y repleta de sarcasmo y calidad literaria: “el árbitro es arbitrario por definición. Este es el abominable tirano que ejerce su dictadura sin oposición posible y el ampuloso verdugo que ejecuta su poder absoluto con gestos de ópera. Silbato en boca, el árbitro sopla los vientos de la fatalidad del destino y otorga o anula los golpes. Tarjeta en mano, alza los colores de la condenación: el amarillo que castiga al pecador y lo obliga al arrepentimiento, y el rojo que lo obliga al exilio (...) A veces, raras veces, esa decisión del árbitro coincide con la voluntad del hincha, pero ni así consigue probar su inocencia. Los derrotados pierden por él y los victoriosos ganan a pesar de él. Coartada de todos los errores, explicación de todas las desgracias, los hinchas tendrían que inventarlo si él no existiera. Cuanto más lo odian, más lo necesitan”.

Tras un partido entre Junior y Millonarios, Gabriel García Márquez declaró: ’’No creo haber perdido nada con este irrevocable ingreso que hoy hago públicamente a la santa hermandad de los hinchas. Lo único que deseo, ahora, es convertir a alguien’’.

Mario Vargas Llosa llegó a ser columnista deportivo en “El País” durante el Mundial de 1982.  Ha expresado su amor por el fútbol en reiteradas ocasiones y en su artículo “El corazón goleador” se expresa así:

El fútbol (muy de vez en cuando) no es una operación matemática de resultados previsibles, sino un encuentro de seres vivos que juegan más para divertirse y gozar que para un salario o una copa. Esas tardes, en las que el corazón mete los goles y no los pies, se recuerdan después como una de esas experiencias que nos reconcilian a nosotros, los hinchas pobres diablos con la vida".

Otras referencias al fútbol por artistas y literatos, recogidas por Hernán Bienza, son:

Javier Marías dijo que ’’el fútbol es la recuperación semanal de la infancia’’ y ha escrito varios artículos sobre fútbol, especialmente uno que habla de Zinedine Zidane, autor de un “gol sobrenatural”.

El intelectual comunista Antonio Gramsci lo definía como ’’el reino de la lealtad humana ejercida al aire libre’’.

Con cierto tono meloso, el checo Milan Kundera escribía que ’’tal vez los jugadores tengan la hermosura y la tragedia de las mariposas, que vuelan tan alto y tan bello pero que jamás pueden apreciar y admirarse en la belleza de su vuelo’’.

Y el multifacético Pier Paolo Pasolini dejó la mejor definición que la literatura pudo hacer de este deporte, que remite a los juegos circenses de la Roma antigua:

 

’’El fútbol es un sistema de signos, por lo tanto es un lenguaje. Hay momentos que son puramente poéticos: se trata de los momentos de gol. Cada gol es siempre una invención, es siempre una subversión del código: es una ineluctabilidad, fulguración, estupor, irreversibilidad.  Igual que la palabra poética.  El goleador de un campeonato es siempre el mejor poeta del año. El fútbol que produce más goles es el más poético. Incluso el dribling es de por sí poético (aunque no siempre como la acción del gol). En los hechos, el sueño de cada jugador (compartido por cada espectador) es partir de la mitad del campo, driblar a todos y marcar el gol. Si, dentro de los límites consentidos, se puede imaginar en el fútbol una cosa sublime, es ésa. Pero no sucede nunca. Es un sueño’’.

El periodista recopilador de estas definiciones, un apasionado argentino, después de transcribir las palabras del cineasta italiano, se siente obligado a rendir pleitesía a su dios con esta expresión: “Pasolini, obviamente, no había visto jugar a Diego Maradona. A pesar de desmentidas por el segundo gol del ’’Diez’’ a los ingleses, sus palabras están llenas de verdad poética. Pero de eso podría tratarse este desencuentro entre las letras y la pelota: Maradona tampoco había leído a Pasolini”.

Es conocida también la anécdota del Bryce Echenique colegial que jugó en la selección infantil de Universitario contra el Independiente argentino. Bryce entregó a cero su portería en la primera parte, pero en el segundo tiempo pidió jugar por el cuadro rival. Según ha explicado el escritor, quería sentir lo que sentía el otro, sentir lo suyo, ponerse en su lugar. A Bryce lo botaron a patadas del estadio y hubo quien le gritó “traidor a la patria”.

Se sabe que Albert Camus fue igualmente portero juvenil en la Universidad de Argel (Heraldo de Aragón, en “Hace 50 años”, publica el pasado 7 de Enero: El escritor francés Albert Camus… fue un excelente guardameta; una lesión pulmonar le hizo abandonar el fútbol); también, que Rafael Alberti, hincha del Barcelona, tuvo un duelo en verso con Gabriel Celaya, fanático del Real Sociedad.  Vladimir Nabokov jugó de portero y una vez, tras parar un balón en el césped, recibió tal cantidad de patadas en la cabeza que sufrió una conmoción.  Günter Grass ha dedicado un poema al Friburgo, el equipo de sus pasiones.

…

Jugué al fútbol durante treinta años, lo que me ha proporcionado experiencia y conocimiento para saborear sus cualidades y entender sus defectos, pero además me dio base para entender que la literatura y el fútbol se unen tal como se convierten en una pasión doble, la del hincha, forofo, profesional o estudioso de ese deporte con la del escritor que la reverbera en sus páginas a modo de catarsis expresiva.

En mi búsqueda para documentar este artículo, encontré un relato de un escritor argentino nacionalizado español, Andrés Neuman, ganador del último premio Alfaguara de novela, que me trajo sensaciones muy parecidas a las que me invadían en mi época futbolera.  Por eso, quiero finalizar transcribiendo unos párrafos de ese relato que creo muy especiales:

 

“Mi infancia son recuerdos de un patio con gravilla. Gritos desaforados. Mucho viento. La inminencia de un timbre. Los zapatos demasiado justos. Y algo más. Qué. Una pelota. De plástico anaranjado, o de cuero muy frágil, casi descosida.

Yo no sabía, por entonces, que a la pelota debía llamársela balón. Además, como estudiaba francés en el colegio, semejante mote me habría parecido una blasfemia o una concesión algo afeminada. Y en la escuela, señores, había que ser macho. Había que ser tan macho, tan rabioso y tan bestia, que el balón, no sé si me comprenden, de ningún modo podía ser masculino.

A mí, qué quieren que les diga, el fútbol me salvó de muchas cosas. De ser el púber tísico, aspirante a poeta, al que todos martirizan en el patio. De no poder intercambiar más de tres o cuatro gruñidos vagamente sintácticos con la mayoría de la especie masculina; esa especie brusca y hermética con la que rara vez conseguía encontrarme cómodo. El fútbol me salvó, también, del riesgo de ignorar el cuerpo, tendente como era a elucubrar y a soñar despierto. El fútbol me enseñó que, en la vida, si uno echa a correr debe hacerlo hacia adelante. Que a la belleza, casi siempre, le ponen zancadillas. Y me enseñó, desde luego, que no conviene hacer la guerra solo, y que el enemigo, ay, es siempre demasiado parecido a nosotros. Cada vez que me preguntan qué habría sido de mí de no ser escritor, cuando estoy a punto de responder que nada en absoluto -un escritor de veras, como sabía Rilke, es incapaz de imaginarse un destino distinto a la escritura-, me viene a la mente un sueño infantil que duró algunos años. De modo que carraspeo, sonrío y replico: quizás habría sido futbolista.”

 

Publicado en revista Imán, núm. 3, de la Asociación Aragonesa de Escritores

¿Hay liderazgo de sexo?

Nota inicial: la segunda acepción de ‘sexo’ en la RAE es: Conjunto de seres pertenecientes a un mismo sexo, masculino o femenino. Por favor, que no se confunda con ‘género’, que en la acepción correspondiente (masculino/femenino/neutro) se refiere a las palabras (sustantivos, pronombres y adjetivos) y no a las personas.

Entendamos entonces que la pregunta del título pretende investigar si podemos diferenciar entre un tipo de liderazgo femenino y otro masculino.  Inicialmente, convengamos que sí… pero ¡ojo!, no creo que exista la misma distinción entre liderazgo de hombres  y liderazgos de mujeres.

Tradicionalmente, ya sea por educación o por genética, se han adjudicado a los diferentes sexos características diferenciadoras, que se corresponden con observaciones de comportamiento consigo mismo y con los demás.  Se relacionan con los hemisferios cerebrales, el izquierdo o lógico-matemático-verbal y el derecho o emotivo-creativo-intuitivo.

Hace diez años escuché a una Consejera Delegada de un banco virtual despotricar amablemente contra algunas de sus colegas directivas por aplicar formas masculinas de gestión en cuanto acceden al poder.  No es baladí el asunto y así me justifica el misterio que exponía en el segundo párrafo. 

Atendiendo a la diferenciación de los atributos por hemisferios cerebrales, generalmente asociando mujer-derecho y hombre-izquierdo, la buena señora se explayó en su charla sobre cómo dirige una mujer haciendo apología de los grandes aportes que puede realizar una visión ‘femenina’ para liderar una organización.  Estoy de acuerdo con ella.

Pero, discrepando de visiones feministas, no adjudico la exclusividad de la visión ‘femenina’ a las mujeres, porque hay gran cantidad de hombres, cada vez más, que han desarrollado esos atributos de comportamiento, quizá porque la callosidad de su cerebro es algo menos densa.

Es absolutamente necesario, imprescindible, que el liderazgo se impregne de atributos que el hombre con formación y educación antiguas no sabe aplicar en su tarea diaria.  Repito, ya sea por genética o educación, los hombres aplicamos la racionalidad, la lógica, la matemática y apartamos la emotividad,  la compasión y la intuición.  Así nos ha ido, ni mal ni bien, sino todo lo contrario.

Con los movimientos en pro del acceso de la mujer a puestos de responsabilidad, se juega a destacar unos aspectos sobre otros para encontrar argumentos ‘de peso’ que hagan sentir culpa a quienes se oponen o callan sobre lo ‘bueno’ que es una mujer más en los Consejos de Administración o en la Dirección General.  No me opondré jamás, mas…

Me lanzo a otro argumento atrevido.  Eduquemos a nuestros hombres en la potenciación de su hemisferio derecho (y a las mujeres en la potenciación de su hemisferio izquierdo) y tenderemos a crear seres equilibrados que favorecerán el desarrollo social y económico de los entornos donde influyan.  No me digan “ponga más mujeres”, sino “ponga más creatividad, más compasión y más intuición”.  ¿Que las mujeres tienen más de esto?  Por supuesto… pero no sólo ellas.

Cambiemos el enfoque educacional y esperemos, sin agresiones ni malos modos, a que podamos interactuar entre los sexos (como ya hace la generación nacida en los 80), de tal manera que, sin superioridades, nos dejemos enseñar o influenciar por esas otras personas que aplican atributos distintos a los que son nuestras fortalezas.

Concluyo: no hay liderazgo de sexo, existe liderazgo de persona que aplica sus formas de hacer sin prejuicios por nombrar más veces el amor que los beneficios, o viceversa.

Antes de jubilarse

Se ha jubilado don Mariano Martínez, alias “Mama” (palabra grave) según operarios, acólitos y similares.  El hombre, director de área, ha cumplido los 65 años al pie del cañón, sin nadie que le haya movido el piso durante 20 años, después de 10 como jefe administrativo probo y eficiente.  Entró de prácticas de verano.

Veía este domingo “Atraco a las tres”, y ese segundo jefe de sucursal que ascienden cuando liquidan al viejete apacible en la primera escena, parecía el molde con el que diseñaron a Mama, tan cuidadoso con las necesidades de la empresa, tan meticuloso con la divulgación de los derechos y deberes de los oficinistas, tan escrupuloso con la moral y el orden en el centro de trabajo.

Y con él, se jubila doña Clotilde, alias “la tilde”, la secretaria de siempre, de toda la vida, que, inexplicablemente, sólo ha compartido querencias laborales con don Mariano.  Son los dos del mismo año y del mismo mes, aunque de diferente signo zodiacal por aquello de mírate allá un par días.  Él es Leo y ella Virgo, mujer soltera y hacendadamente ordenada, como requiere ese cargo para preparar el café y encargar cruasanes calentitos, crujientes, recién hechos para las visita.

Don Mariano mandaba mucho.  Es de esos hombres de personalidad oscura que casi te da miedo entrar a su despacho con mobiliario de los años 70, sofás de cuero y jarras de cristal de Bohemia.  Se hizo un hueco en el Comité de Dirección y era invitado asiduamente al Consejo de Administración.  Hablaba lo justo.  Según quién le escuchara, ordenaba, sugería o recomendaba actuaciones concretas, que después, gracias a “la tilde” perseguía con encono para comprobar el estricto cumplimiento de las normas, procedimientos, ordenanzas, memorandos y comunicados de régimen interior.

El siglo XXI no había entrado en su calendario ni en su casa ni en su despacho. No usaba móvil, por supuesto, ya que sólo tocaba el teléfono si le filtraba la llamada su secretaria, pues contestaba con manos libres a sus subordinados o inferiores y con el auricular en la oreja y volumen bajo a sus colegas o superiores (si se trataba de alguien muy muy alto, del gobierno o algo así, se estiraba en la silla a modo de cuadratura militar).  Ya no digamos del ordenador, para él una ventanita más de su despacho, allí ubicado en la esquina norte, y que le cambiaban cada tres años sin siquiera saber si funcionaba la pantalla.

Antes de marcharse, ha acometido dos acciones impagables.  La primera, llamando a su despacho a un muchacho treintañero, de la misma edad que su único hijo más o menos, con quien se identificaba muchísimo.  Las malas lenguas hablaban de algo más que una inclinación filial.  El propio joven, llamado Pablo González, contó la conversación, de ahí que ahora se pueda reflejar en esta columna un detalle interesante: don Mariano, alias Mama, le ponderó sus grandes virtudes como jefe y, por lo tanto, con un futuro halagüeño en la empresa, quién sabe si ocupar este despacho con vistas al canódromo.  Ahora bien,  “por favor, señor González”, siempre llamó por su apellido a los subordinados, “está usted muy mezclado con la plebe, con el populacho, con el mundo operario incluso, y eso es muy malo, muy malo para ejercer la autoridad como se debe”.  Pablo no le hará caso.

Y en segundo lugar, ejerciendo un poder que nunca se atrevió a usar por temor a represalias familiares, incluso, ha llamado al proveedor directamente, sin intermediarios, con voz de orden y mando, para que, sin falta y a la mayor brevedad posible (le respondieron de un día para otro), se lleven esa máquina de café que está en el pasillo, donde se pierde tanto tiempo en conversaciones banales que, más que beneficiar, perjudican a la empresa.

Dicen que el próximo director ha dicho que la repondrá.

Publicado en ForoRH, núm. 157 (21/10/2010)

Si soy yo, sumo; si quiero ser otro, resto

Érase una vez una empresa llamada “La Selva, S.A.”, cuyos objetivos se centraban en lograr la mejor supervivencia de las especies, basándose en las capacidades individuales de sus integrantes.

Como no podía ser de otra manera, el cargo de director general estaba ocupado por el León.  El señor León, que ejercía bajo la atenta supervisión de la señora presidente: doña Leona, comenzó a afanarse por buscar el mejor camino para el logro de la excelencia.

En una empresa, el León (Gerente de Selva S.A.), buscaba el mejor camino para el logro de la excelencia y convoco a sus ejecutivos a una convención, en la que todos participaron activamente durante 3 días.

La reunión se orientó a los "Factores de Éxito".

El Conejo propuso que para lograr la Excelencia todos debían estar preparados para correr veloces a fin de no ser presa del peligro.

La Ardilla propuso desarrollar la capacidad de trepar y escalar ya que desde lo alto de los árboles podía verse todo con más amplitud.

Un Pato indicó que lo más importante era la capacidad de nadar para atravesar los ríos de Selva S.A.

El Águila señaló la capacidad de Volar como el elemento clave para el desarrollo del éxito.

Así lo hicieron el resto de los animales señalando otros atributos sumamente importantes tales como la capacidad de ver en la oscuridad, o tener colmillos y garras fuertes, etc.

Ante la diversidad de ideas se conformó un consejo consultivo y seleccionaron los elementos de éxito:

• correr,
• escalar,
• nadar y
• volar.

Acto seguido el León (Gerente) encargó a su departamento de entrenamiento para preparar al resto de animales en el dominio de esas capacidades.

Por más que practicaron, no lograban su cometido.

El Pato, excelente en natación, tenía dificultades para correr y se quedaba fuera de hora para practicar.  Como corría lentamente, tenía menos tiempo para nadar, hasta que por úlltimo las patas se le hincharon y se retiró a descansar.

El Conejo, gran velocista, entró en estrés tras la frustración de no poder nadar.

La Ardilla, excelente en el arte de escalar, se lesionó en las clases de vuelo y también saco notas muy bajas en carrera y natación.

Al mes se presentaron las evaluaciones y, tras el desencanto, el León, bastante molesto, indicó que todo quedara como antes.

El Mono propuso la siguiente MORALEJA :

 “Aprendamos de esta experiencia.  Para enfrentarnos a los nuevos retos, lo más importante es la capacidad de trabajar en equipo colaborando y cooperando unos con otros, pero sumando nuestras cualidades a las de los demás, no tratando de de mejorar lo que hacen los demás”.

 

 

Resumido de "Fábulas para la Empresa"  (http://www.geocities.com/wialo_al/fabula.htm)

La liebre y la tortuga

Érase una vez una tortuga que durante años había vivido satisfecha, pero ahora no estaba contenta. Su problema eran las competiciones deportivas; la tortuga quedaba bien en los concursos de baile y en las pruebas de escondite, pero no en las de velocidad, donde llegaba siempre la última, al contrario que la liebre, que siempre vencía.

Y la tortuga acudió a una firma de consultores, que escuchaban atentamente las preocupaciones de la tortuga. La examinaron profundamente. También  tuvieron varias entrevistas, largas y profundas, con otras tortugas y otras liebres.

Finalmente, presentaron a la tortuga sus diagnósticos y recomendaciones. La razón de que la tortuga perdiera en las competiciones radicaba en que las tortugas eran más lentas que las liebres. Sin ninguna duda esto se probaba de forma concluyente.

Los consultores añadieron que la tortuga no podía correr más que la liebre porque sus patas eran cortas y su cuerpo voluminoso. La liebre tiene las patas mucho más largas y, además, una complexión más ligera.

Después de esta explicación la tortuga no cabía en sí de gozo. Estos profesionales no eran como algunos consultores que lo único que hacen es aconsejarte con la información que uno mismo les ha dado.

Los consultores presentaron sus recomendaciones. Enseñaron a la tortuga la foto de un jaguar. La elegancia de sus patas gráciles y de su cuerpo ligero dejaron a la tortuga sin respiración. Lo que la tortuga tenía que hacer era convertirse en un jaguar. La cortedad de las patas sólo era una manifestación superficial del problema de aquélla. El verdadero obstáculo para que triunfara era que estaba confinada a los límites de su imaginación. En el entorno actual, muchos seres vivos, añadieron los consultores, también tenían esta deficiencia; y eran muchos también los que habían sido asesoradas por Boston, McBainey y Butterson (el nombre de los consultores) para superarla.

Al ver la factura, la tortuga concluyó que era un dinero bien gastado. Sin embargo, pasados unos días, algunas dudas empezaron a penetrarle. Finalmente, se armó de valor y telefoneó a Boston, McBainey y Butterson: “¿Cómo puedo convertirme en jaguar”?, les preguntó. La tortuga sintió alivio cuando los consultores le dieron una respuesta inmediata. Le ofrecieron los servicios de su equipo para la gestión del cambio, equipo formado por unos consultores entrenados para explicar a cada parte del cuerpo la importancia de convertirse en jaguar.

A la tortuga le atrajo la propuesta, pero antes de enviar la carta de aceptación a Boston, McBainey y Butterson, decidió tener una charla con una vieja y sabia lechuza. Y lo que la vieja y sabia lechuza le dijo fue: Las tortugas y las liebres han evolucionado para adaptarse a entornos muy diferentes. Las liebres están más aclimatadas a los espacios abiertos en los que la velocidad les proporciona una ventaja competitiva. Las tortugas viven muchos años en territorios hostiles porque sus caparazones las protegen de los depredadores y de la climatología. Ésta es la razón por la que, aunque la llanura pueda aparecer como más atractiva, lo es para las liebres pero no para las tortugas; esto explica también por qué no es sensato que las liebres vivan en las marismas. Una criatura feliz es aquélla cuyas características se adaptan al entorno en el que vive y eso es lo que ayuda a hacer realidad el proceso de la evolución biológica gradual.

La tortuga pensó que este consejo era sabio y se volvió a sus marismas, decisión que, como pronto pudo constatar, fue muy sensata: unas semanas más tarde una manada de leones invadió la llanura y devoró todas las liebres. La tortuga siguió viviendo en los manglares, lenta pero felizmente, casi para siempre.

 

Autor; John Kay.

Resumen de una fábula contenida en el primer capítulo de su libro “The hare and the tortoise, an informal guide tu business strategy”  

Traducción de Carlos Herreros de las Cuevas