La Gestión de las expectativas

Capítulo 1

 

Se le pide al buen jefe que sea un gran motivador.  “Sólo serás líder si consigues que tu equipo esté motivado”.  Hay cientos de teorías sobre la motivación, pero qué duro es el día a día, cuánta diferencia entre teoría y práctica, qué distancia entre la estrategia y la operativa. 

Normalmente, se lanza formación e información sobre técnicas que mantengan y aumenten la motivación de las personas que desean superarse, que buscan labrarse un futuro profesional, basado primero en el desarrollo y después, como consecuencia necesaria, la promoción.  Son técnicas que propugnan una adecuada gestión de las expectativas y que se basan en dar lo que la persona quiere con las dosis ajustadas a su momento profesional y al momento de la empresa.

Pero… ¿cómo se motiva a las personas que no se incluyen en ese colectivo?

Antes de nada, diré que no me parece justo asignar toda la responsabilidad de la motivación al jefe-líder.  Nadie habla de que cada cual somos dueños de nuestro propio estado de ánimo, salvo patologías (hoy en día más habituales que antaño: depresión, angustia, ansiedad, estrés, síndrome del quemado…).  Sí, cada uno debemos venir motivados de casa y desde ese estado, el jefe-líder tendrá éxito en la medida en que no desmotive.  El gran líder (oficio más bien difícil) elevará el listón, seguro, pero los buenos líderes muy pronto son llamados a ejercer misiones más altas… y se van.  En la oficina, en el taller, en la tienda… no están los grandes líderes, sino buenos jefes-líderes que lo hacen lo mejor que saben, pueden y les dejan.

¿Quién enseña a gestionar en el día a día las expectativas de los no ambiciosos?

Los más comunes de los humanos, aquellas personas que solemos calificar con el adjetivo tan socorrido de “normales”, pretenden tener un trabajo cómodo, adecuadamente pagado, y que les ayude a sentirse integrados en un entorno social desde lo laboral. Es decir, no quieren más formación, ni más desarrollo, ni pretenden cobrar más a costa de promociones o ascensos que suelen implicar esfuerzos que no están dispuestos a asumir.  Admitirán lo que la empresa les proponga, quizá con algún reniego, si no supone gravamen o pérdida sobre alguna de las tres características que buscan en su trabajo: comodidad, sueldo e integración.

¿Podemos pedirles más?  ¿Debemos pedirles más?  Una empresa, área o departamento lleno de ambición se va convirtiendo en una bomba de relojería, que debe ir estallando poco a poco para causar el menor daño posible.  Verbigracia: cualquier consultoría de renombre, donde se propugna esa ambición profesional, ya en la selección, para ir preparando esa bomba que nunca (o casi nunca) llega a estallar, porque se descomprime con la salida de los profesionales que van sobrando, es decir, los que han alcanzado una descompensación entre edad y carrera conseguida, entre otros.  En una empresa, área o departamento es necesario que existan personas que hacen bien su trabajo, sin más, que ayuden a cumplir objetivos en un ritmo adecuado a sus preferencias y generalmente equilibrado con “lo que me dan, doy”.  Se convierten en los catalizadores de los resultados, por lo que hay que darles la importancia que merecen, un trato delicado y justo, que quizá simplemente deba componerse de “caricias” verbales, de palmada en el hombro, de potenciar la tercer a característica que buscan: sentirse integrados… y válidos, sin tiritas ni palabras fatuas, porque son los que antes van a detectarlas…

No hay que pedirles mucho más, ni tampoco darles mucho más.  Buscan el equilibrio y hay que darles equilibrio…. 

Pensemos también en ellos y también crecerán con ellos los resultados.

 

Capítulo 2

 

Hablábamos la semana pasada de cómo gestionar la expectativas de las personas no ambiciosas, las que desean mantener un puesto de trabajo cumpliendo con diligencia y buena fe las funciones encomendadas.

Entre otras problemáticas a tratar respecto a esa gestión de las expectativas, podemos analizar las situaciones desde dos variables, la Ambición y la Capacidad.  A efectos de una gestión total, deberíamos incluir para el análisis los Resultados y la Oportunidad, pero los dejamos en un aparte, sin olvidarlos para otra ocasión.

La problemática se agruparía entonces en tres subdivisiones, atendiendo a la corrrelación entre las dos variables: AMBICIÓN (Am) y CAPACIDAD (Cp).

Si Am es igual a Cp estamos ante un caso de coherencia, al que se aplicarán las herramientas disponibles para favorecer el deseo de crecimiento.

Si Am es menor que Cp nos encontramos con una persona válida pero conformista, sobre la cual deberemos decidir si deseamos actuar para elevar su deseo de superación.  En caso de hacerlo y conseguir lo buscado, llegaríamos al caso anterior.

Si Am es mayor que Cp podemos actuar sobre los dos factores.  Aumentamos la Cp o le bajamos los pies a la tierra.  Los potenciales en Cp pueden preverse con cierta puntería, así que podríamos decidir si actuar sobre ella o no.  Bajar la ambición…oh…

Me voy a centrar en este último caso porque hay veces que ¡manda huevos! (por Federico Trillo y algunos otros después, lo que pongo y expongo no sea que la SGAE me vaya a cobrar algún canon).

Hablemos de los ambiciosos sin capacidad.  Menudo peligro nos amenaza, Sancho.  Tuve un jefe que analizando un problema más o menos parecido dibujaba una gráfica en la que sobre la abscisa colocaba una escala para la Capacidad, a la qué él llamaba Inteligencia, y en la ordenada una para la capacidad de trabajo.  Refiriéndose a un compañero nuestro, decía:

-Aquí sobre todo hay que cuidarse de Felipondio (y señalaba el eje de abscisas en su punto derecho más alejado), que te llena de papeles y papeles, que te llama continuamente, que te roba el tiempo sin conocimiento…  Hay que alejarlos, darles tareas imposibles, que las asumen sin darse cuenta, y así los espantamos por meses y meses.  Prefiero los de aquí (señalando el cuadrante superior izquierdo), que los de aquí (cuadrante inferior derecho).  De éstos hay muy pocos (decía señalando el superior derecho, relamiéndose con su postura para intentar que entendiéramos su pertenencia a tal clasificación.  ¡Ja!) 

Y si traigo este ejemplo aquí, es porque generalmente el ambicioso sin capacidad es una máquina de generar trabajo, un enfermo de la actividad, que, por supuesto, desea adquirir más responsabilidades, verbigracia: cobrar más, para lo cual está dispuesto a asistir a cursos y conseguir títulos, a aceptar movilidades geográficas o funcionales y cobrar muchos complementos, a extender horarios más allá del horizonte (junto con el sol, o sea, desde el amanecer hasta el anochecer para jugar al Tetris en el ordenador de la empresa), a responder con prontitud “sí, bwuana” a las peticiones del superjefe a quien reportan, el cual sonríe satisfecho…  en fin, la caracterología del pelotas, tiralevitas, franelero…

Solamente queda aplicar valentía, mano izquierda y elocuencia.  A la persona que exagera su ambición sobre sus capacidades hay que bajarla a la realidad porque si la dejamos volar es más que probable que vaya cometiendo tropelías con alas, pico y panza, provocando destrozos irreparables en lo ajeno.  Hay que colocarlo en su lugar con la delicadeza y el respeto que toda persona merece, pero sin rebajas en el contenido del mensaje.

Felipondio fue nombrado directivo al año siguiente.  ¡Qué desastre!

y Capítulo 3

Si coinciden Ambición y Capacidad, vamos bien.  En estos casos, la gestión de las expectativas entra en un raíl, cuyo diseño debe ser marcado por la organización para que el tren (la persona) se detenga en determinadas estaciones.  ¿Podríamos hablar de Gestión del Talento?  Podríamos…y lo dejaremos para artículos posteriores, aunque por aquí se escaparán pinceladas.

Hay personas dotadas para adquirir responsabilidades, fundamentalmente porque quieren, que sería, desde mi punto de vista, la principal virtud.  Desear una promoción o ascenso, sabiendo las implicaciones que conlleva, debe ser un requisito esencial.  De lo que se trata, es de no forzar ni tentar a nadie que no se ha postulado, puesto que con ello garantizamos el estímulo para soportar esfuerzos.  Habría excepciones: promociones por carrera técnica y provisión de vacantes de directivos senior… de donde se deduce que me estoy refieriendo a puestos de gestión de recursos para gestores junior.

Si podemos conseguir un adecuado reclutamiento, podremos afinar en la selección.  Es decir, debemos crear un campo de cultivo que atraiga a quienes tengan ambición (quiero aclarar a petición de algunos lectores que la ambición no debe entenderse con significado negativo, la ambición es deseo de superación y crecimiento), que esas personas quieran acercarse a la dirección del Plan de Desarrollo para solicitar su inclusión en él.  De esta manera, la voluntad de permanecer se verá fortalecida y será un seguro a largo plazo en la búsqueda de oportunidades.  Por otro lado, si alguien se postula, es menos costoso para la organización decir “no, usted no porque…”, el motivo que sea, siempre equitativo, nunca discriminatorio.

Ya estamos entonces en un proceso de selección para el desarrollo, con una batería de pruebas o entrevistas que nos irán cercando ese grupo de personas sobre las cuales podemos invertir.  Sí, invertir, aunque luego en la contabilidad debamos imputarlo a gasto, pero se trata de invertir en ese concepto que parece pasado de moda porque los gurús lo han apartado en sus modernas recetas: invertir en capital humano.

Cuando una empresa compra o mejora sus recursos tangibles (especialmente, maquinaria e instalaciones) realiza análisis de inversión para comprobar la rentabilidad de la erogación. No, no voy a pedir lo mismo para la selección de personas a desarrollar porque tratamos con más incertidumbre muy difícil de concretar.  Pero tampoco podemos dejarlo al albur de “vamos a hacer algo, porque confío en que se notará más adelante”.  Hace años escribí que creer en las funciones de Recursos Humanos es cuestión de fe…  No me desdigo, pero, como Zapatero con los 400 €, hay que matizar la oferta.  La fe mueve montañas para llegar hasta la base de la cima apropiada… pero a partir de ahí, tenemos que calibrar quiénes deben ser nuestros compañeros de viaje, qué equipo debemos llevar, si será necesario hacer noche en el camino a la cumbre… habrá que valorarlo y decidir, primero si tenemos suficiente dinero, y si lo tenemos y decidimos aplicarlo a la escalada, que nos dé la máxima garantía posible de que se aumentará esa cantidad desembolsada.

Elegir con criterio estructurado y medido a quienes entrarán en el programa es dar mayor garantía a los frutos, porque habremos confirmado su capacidad con un buen porcentaje de acierto y, con la adecuada motivación y concreción de expectativas, mantendremos el nivel de ambición.  

He escrito concreción de expectativas.  No por obvio se sabe que es fundamental ni se aplica con sentido común.  Si tenemos un grupo destacado de “estrellas” a las que estamos preparando para ser directivos a medio y largo plazo, que las vacantes de esos puestos sean cubiertas por personas pertenecientes a este grupo, ¿de acuerdo?  Es como si formáramos en una academia a los GEO’s y luego configurábamos ese cuerpo de elite con algunos agentes de movilidad de urbana.  Pues eso, que la realidad es tozuda.

(Publicado en ForoRH, nros. 45, 46 y 47, en enero de 2008)