Ceferino y la empresa

Sigo con especial atención las noticias que me van actualizando vía e—mail aquellos amigos consultores sobre la evolución del manayemán (permítame la españolización) empresarial. No quiero ser experto, pero sí enteradillo, sobre todo si la cosa va evolucionando como cada semana observo.

Ya habrá notado usted que soy bastante religioso, muy cristiano y algo católico, sin ser fundamentalista, aunque no negaré ser cabezota, dando así una mirada con sonrisa a mi terruño de origen. Que a mi Pilarica no me la toque nadie. Pero si quien lee esto es ateo, budista, musulmán, hindú, espiritista o francmasón, que no se alarme, lo que voy a decir sirve para quien quiera, como José Antonio Marina propugna, tener una ética transcultural, que va más allá de la moral de cada religión o de cada cultura.

Me gusta pensar que esa Ética pueda regirse por aspectos como la solidaridad, la colaboración, el respeto, la tolerancia… en resumidas cuentas y para llevar el agua a mi molino, con el amor al prójimo.

Llegado a este punto en este capítulo usted se preguntará muy bien preguntado: ¿pero a dónde quiere llegar este individuo?

Me explicaré.

Parece ser que teorías de empresa comenzaron a existir en el siglo XIX, aunque más bien eran teorías macroeconómicas, políticas o filosóficas (marxismo, comunismo, capitalismo…), y se consolidaron en el XX. No pretendo hacer un tratado de historia, no se asuste, lo primero porque no soy quién para hacerlo, y porque usted tampoco es un examinador que vaya a juzgar estos folios como un trabajo universitario… ¡ni se le ocurra!

La empresa está para generar beneficios. Es su razón de ser dentro de un sistema capitalista, que parece ser el único nasciturus que sobrevive felizmente al algodón implacable de la Historia. El empresario, el accionista, el inversor… mueve su dinero para tener más dinero.

Cuando comenzó ese fervor capitalista sólo se pensaba en qué hacer para ganar dinero, sin tener en cuenta el cómo. El “con qué” venía dado por la tecnología y la mano de obra era subsidiaria al resultado de ser usada como medio. Dicen que fue Taylor el primero que se interesó por la mano de obra. ¡Ejem! La repercusión positiva de sus estudios ergonómicos en los trabajadores fue la consecuencia, pero no la causa. Aun con esto, convengamos que ahí se empezó a mirar por el componente humano de las empresas. Me resultó muy curioso leer que las prácticas primigenias que se aplicaban en los 80/90 para la gestión de las personas (test de selección, técnicas de motivación, prácticas de gestión autónoma…) nacieron en el Ejército USA durante la Segunda Guerra Mundial. ¡Quién podía pensar que las tácticas para matar podían servir para hacer mejor la vida a los trabajadores!

Teorías X, teorías Y, teorías Z… que me suenan a ecuación de tres incógnitas. Y siguen con cosas a veces algo estratosféricas o volátiles. Hay que teorizar, sí, para entender, pero no estoy seguro de si antes o después de que ocurran las cosas. Dicen los gurús que ellos recogen las mejores prácticas de éxito y de ahí sacan conclusiones para enseñarlas a los demás, por lo que cobran mucho y bien. Es lícito mientras haya alguien que quiera pagarlo. La mayoría de las veces a mí me parece que comprando un libro, aunque sea de un gurú, se aprende más que asistiendo a una charla o a un curso de esos carísimos en un hotel de cinco estrellas…

Después de este desahogo, voy a regresar a lo que venía diciendo sobre la evolución de las teorías de gestión.

Desde que un tal Mayo (qué bendito apellido para un hombre que llegó como agua de mayo) hizo unos experimentos sociológicos que le demostraron que es más eficiente provocar sensación de equipo autónomo que mejorar las condiciones físicas y ambientales de trabajo, la evolución de las teorías me confirman algo interesante. Nos quejaremos mucho de la despersonalización de la tecnología, de la globalización, pero la realidad es que nunca antes como ahora se predica sobre la importancia de las personas en los procesos de la empresa. Y hablo de todas las tipologías: clientes, empleados, proveedores y ciudadanos en general.

Por aquí relaciono ese sentir religioso o espiritual con el contenido de este capítulo. Quiero decir que se propugna, y parece que se quiere cumplir, con que atendamos bien al cliente, hagamos ganancia mutua con el proveedor, y tratemos a nuestra gente como si fueran accionistas que han invertido su talento en la empresa, y que quieren que se les permita ‘engordarlo’ como querría que hiciéramos con su dinero cualquiera que compra nuestras acciones. Esto es amor al prójimo, ¿no? Qué gran salto desde la esclavitud hasta la gestión del talento.

Me agrada estar viendo esos enfoques. Ahora me gustaría quitarme el vestido de cascarrabias contra la gente de Recursos Humanos, y terminar este librito con eso que hablan del win—win… que ganemos los dos, de eso se trata. Soy consciente de que todos queremos hacer bien las cosas desde el principio. Hay “honrosas” excepciones que deben juzgarse desde el querer, saber y poder. Si no quiere, que se vaya; si no sabe, se le enseña; y si no puede, se le dan recursos. Desde esa premisa, les lanzo un guiño a mis amigos de Personal para que vayan aplicando esas teorías que voy a llamar “cuasi espirituales”.

La mayoría de las personas en el mundo civilizado trabajamos en empresas. He hablado en varios capítulos, aquí también, de la necesidad de ganar dinero. Démoslo por supuesto, como el valor en la mili. A partir de ahí, no podemos regirnos por ese único objetivo, de tal manera que llegue a convertirse en obsesión y nos mate el corazoncito, que siempre está ahí y no sabemos mirarlo bien.

Responsabilidad social. Me gusta, me gusta. Es algo que se oye mucho y que bien mirado es presentar el corazoncito de la empresa en sociedad. A través de la actividad empresarial se puede y se debe participar en el fluir comunitario. Los magnates propietarios ya lo saben desde hace mucho tiempo, pero no se trata de hacer grandes consorcios para presionar a los gobernantes y poder ganar más dinero por más tiempo. Que no, que no.

La empresa a la que pertenecemos nos orienta inconscientemente (casi siempre) a tener una determinada visión del mundo. Nos coloca su filtro y miramos a través de él. Sería muy interesante hacer un sesudo estudio sobre cómo impactan las empresas en las personas. Al revés, hay muchos informes, demasiados. Viceversa no he leído ninguno. Y ¿no me dirá usted que estar trabajando en una empresa paternal no otorga diferente filtro que una orientada a los procesos, por ejemplo? No olvido otros factores, pero no quiero hablar de ellos, porque no voy a dogmatizar tampoco sobre el tipo de influencia que aquí describo.

La forma de hacer las cosas en una empresa entra dentro de la Responsabilidad Social. Los ejemplos y los modelos son nuestros espejos para evolucionar como personas. Por lo tanto, si tenemos empresas que profesan el amor al prójimo (en el modo explicado líneas más arriba), existirán muchas más probabilidades que sus componentes se comporten de esa manera. Ahí encuentro entonces una mayor importancia en la Responsabilidad Social.

Con el concepto de desarrollo sostenible, se están sacando a la luz muchas visiones y actuaciones de las empresas que repercuten en la sociedad, según objetivos a cumplir. Verbigracia: disminuir la discriminación por sexo, o contribuir a la integración de discapacitados, o financiar organizaciones que ayudan a sectores desfavorecidos.

Leí hace unos años, en un libro (“Liberando el alma de las empresas”, SMS Editores, 2001) de un consultor llamado Richard Barrett, un informe sobre la evolución en la bolsa de más de cincuenta compañías, relacionándolo con un sistema de valores que él mismo había construido basándose en la pirámide de necesidades de Abraham Maslow. La conclusión era que existían diferencias de aumento de valor de hasta 15 veces entre aquellas compañías que realizaban actuaciones encuadradas por encima del último escalón de esa pirámide (el llamado de autorrealización). Barrett añadía tres peldaños más: Abrazar una causa, Dejar huella, Ser útil. Es decir, las empresas que se rigen por valores más espirituales (sigo la definición del consultor) son más duraderas y generan más beneficios.

Y para detallarle más el asunto, le diré que llama empresas visionarias a aquéllas que en algún momento de su historia han promovido actuaciones o comportamientos encuadrados en esos tres escalones indicadores. Barrett cita el estudio de J. Collins y J. Porras en 1994, incluido en su obra “Built to last”, que incluye 18 grandes organizaciones muy conocidas que han estado operando más de 50 años: “Suponga que usted hubiese invertido igual cantidad de dinero en un fondo común de inversión, un fondo de inversión de una empresa de referencia o un fondo de acciones de una empresa visionaria el 1º de enero de 1926. Si reinvirtiera todas las ganancias e hiciera las liquidaciones apropiadas para cuando las empresas cotizaran en la bolsa de Valores, un dólar del fondo común habría aumentado hasta 415 dólares el 31 de diciembre de 1990. El dólar invertido en el grupo de empresas de referencia había crecido a 995 dólares… pero el dólar invertido en acciones de las empresas visionarias habría crecido a 6.356 dólares”.

Algunas de esas empresas visionarias son: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett Packard…

Que me voy por las ramas, ¿no? Estoy faltando claramente a mi idiosincrasia, pero no voy a borrar nada. ¿Seré San Ceferino? Por cierto, le añado al final una nota biográfica del beato Ceferino, el español (que hay otro San Ceferino más antiguo, un Papa del siglo III), el llamado “santo de los gitanos”, beatificado en 1997.

Si es que quienes somos jefes queriendo hacerlo bien tenemos ganado el cielo. No sé si llegada la hora pediré la extremaunción o no… no sé, no sé. Creo que no me hará falta.

Regresaré al mundo mortal por unas líneas y ya para despedirme.

Espero haber sido ese maño tozudo y gruñón que ha ido reflexionando mientras escribía sobre las labores propias de jefe que llevo realizando un montón de años, y sobre las que nunca había pensado tanto. Si usted es jefe, espero que siga reflexionando (la mejor manera de comenzar a desarrollarse) y si no lo es, que le haya transmitido algo de comprensión hacia este oficio y desde ahora mismo lo insulte más cariñosamente, ¿de acuerdo?

Un fuerte abrazo.