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Molintonia

Ceferino y el desarrollo

… y llegados a este punto, desarrollémosnos (difícil de pronunciar, ¿no?).

Esto del desarrollo me resultó complicado de entender cuando lo empezaron a pronunciar los de Recursos Humanos. Podía sonarme a promoción, ascenso, subida en el escalafón (oh, palabra maldita). Pero ellos decían que desarrollo es crecer, evolucionar, adquirir nuevas competencias (?), tener más empleabilidad, estar preparado para la movilidad funcional. ¿Y de pasta qué?, les preguntaba. “De momento, nada”, me respondían escuetamente… y para mí en el trabajo si no hay plata, no hay patata. Bueno, soy algo flexible, de acuerdo, ya tengo la mollera un poco más blanda…

El desarrollo que yo había vivido era, desde mi punto de vista, la forma de ir ascendiendo, no sólo en sueldo, sino en responsabilidades. Se trataba de ir buscando la vía para ocupar puestos de más o menos jefatura que conllevara mayor salario, pero también con más enjundia en el contenido del trabajo.

En mi empresa, cuando yo entré, se estilaba la figura del “secretario”. Este buen señor (eran pocas, casi ninguna, las señoras elegidas) se convertía en el elegido de un jefe para que le sustituyera. Así, por arte y magia de la resonancia, la impedancia, o la concupiscencia, vaya usted a saber, todos los jefes, jefecillos y jefazos, cuando consolidaban su posición, buscaban entre sus acólitos al “elegido”, algo así como un Arturo, el de Camelot, o un Jesucristo, o un Neo (al de Matrix me refiero).

Imagínense, antes de seleccionarlo, las urdimbres que se gestaban por los bajos fondos de los departamentos, con el fin de caer bien al que decidía. Y según el talante del susodicho decisor, así se cubrían de ética o inmundicia las reglas de la competencia. Se podrá usted figurar: acopio de información, búsqueda del error del compañero, autoadjudicación de méritos inexistentes, desprestigio lo más burdo posible, mentiras despiadadas, peloteos insufribles y sumisión, sumisión, sumisión.

La consecuencia más brutal para la empresa era que quienes no eran ungidos tenían dos opciones: conformarse en su posición, por lo general acomodándose convertidos en escaqueadores perpetuos, o salir del departamento en busca de otros aires, aunque fuera hacia una especialidad distinta en la que estabas formándote desde hacía años. Como le supongo inteligente habiendo llegado a leer hasta aquí, ya habrá supuesto que en mi caso tuve que optar por esta segunda alternativa. A Dios gracias que no todos los jefes buscaban su “secretario” entre las cuatro paredes de su departamento, y así se producían ofertas de vacantes, a las cuales se apuntaban quienes tenían deseos de medrar en términos que hoy se llamarían de mérito (ya hablaremos de eso). Me tuve que ir moviendo hasta encontrar alguien a quien, por el motivo que fuera, quisiera tomarme como el favorecido por los dioses y llegar a ser un día investido con el manto de la jefatura.

No me arrepiento de haberlo hecho, y más teniendo que salir de mi negocio inicial y además a una ciudad distinta. Es decir, tuve lo que hoy se cataloga como movilidad funcional y geográfica. Me salió bien. Pero en aquella época, con aquella edad, si hubiera quedado relegado en mi sucursal, habría saltado a otra, y después a otra. Una vez que sales de tu casa, te da igual una que otra ciudad, región e incluso país, para vivir.

¡Qué sistema éste del “secretario”! ¡Cuántos males era capaz de provocar! Y aún hoy persiste por algunos recovecos profesionales, no se crea. ¿A que usted es capaz de nombrarme un par de ascensos que han surgido a su lado con esa forma de actuar? Cuando la competencia (de competición) se tiene dentro en lugar de afuera, es un mal síntoma para la empresa que sea, cualquiera. Una vez leí una entrevista a un tal Juan Soto, presidente de Hewlett Packard en España, que se vanagloriaba de que muchos Directores Generales de empresas clientes, proveedoras o competidoras suyas, provenían de HP, eran directivos que al ir cerrándose la pirámide no podían escalar o no podían hacerlo a la velocidad que deseaban, y elegían irse a otras empresas. Pero como les facilitaban la salida con buenos modos, seguían manteniendo un enganche emocional con la institución que les proporcionó todas las bases para ocupar el puesto que tenían en ese momento. Así conseguían la base para mantener después excelentes relaciones que seguramente daban un rédito excepcional. A eso le llamo yo grandeza, por ambas partes.

En el convenio de mi empresa, ya con sindicatos de la democracia, se instauró un sistema de promoción que aún se regía por automatismos, aunque exigía recibir cierta formación con “aprovechamiento”. Se establecían cierto porcentaje de vacantes al año, que debían ser cubiertas por concurso —oposición, con examen primero, y después, con ciertos méritos como afinidad, idoneidad, experiencia… campos para la especulación y el nepotismo, vestidos esta vez de otras galas—. La única obligación que aparecía, y muy exigida por el Comité de Empresa, era la de aprobar diferentes cursos de formación, que bien podía ser de diferente pelaje y para nada referidos a la vacante futura a ocupar. Formarse daba puntos, señores, así que había que apuntarse a lo que fuera, casi como comprar el detergente que más vales daba para la siguiente compra.

Conforme nos fueron comprando y vendiendo, las personas fuera de convenio se convertían en un número mayor. Los de Recursos Humanos gustaban de experimentar con ellos nuevas técnicas. De ahí, aquellos primeros tanteos para la Evaluación del Desempeño, la medición de la eficiencia, y demás monerías que siempre se quedaban en un tuya—mía, tira y afloja, para dar que hablar y discutir a más de un enterado y otros despistados. Sobre desarrollo, se implantaron los Planes de Carrera para Titulados. Aquello ocurrió cuando les dio por exigir titulación universitaria para entrar en la empresa, ya fuera para ocuparse de hacer fotocopias o de introducir datos en el ordenador (entiéndase con la figura de becarios… extendidos; lo digo por lo del tiempo que les forzaban en esa situación laboral). No llegaron a durar cinco años, hace ahora más de quince, y aún alguno de mis chicos me viene conque cuál es su Plan de Carrera en esta empresa.

Claro, ese chico busca lo fácil. Lo que no se consigue con esfuerzo no es nunca valorado. Y aquí empiezo a contar mi opinión sobre el desarrollo. Los Planes de Carrera te agarraban por los pelos y te iban llevando por diferentes puestos que previamente se habían marcado en el organigrama con un lápiz rojo, semejando el trazo de una autopista en un mapa de llanos y llanuras, es decir, sin obstáculos. Qué lindo. Qué lindo. Te ganabas plaza en el coche, te subías, y allí que te llevaban quizá obligándote a conducir un poco, a entender señales de tráfico nuevas y a reparar un pinchazo. Nada más. Consecuencia, de sentido común: la mayoría de los nuevos elegidos, gracias a sus previos currículos maravillosos y espectaculares se sentían los dueños del mundo dejándose llevar hasta la ocupación de un puesto directivo. Lo dicho al principio de este párrafo: lo que sin esfuerzo consigues, sin esfuerzo deseas mantenerlo.

Ahora bien, ya se sabe que ésta no es la solución, pero ¿dónde está la respuesta?

Me cuesta encontrarla, la verdad.

Desde hace muchos años estoy muy preocupado por la equidad en la empresa, al efecto de aplicar recompensas, esencialmente ascensos y/o subidas de sueldo. Digo equidad porque justicia me suena muy profundo, creo que este término no debe usarse fuera de los Tribunales.

Ser equitativo resulta difícil y para mí es fundamental cuando se trata de este tema del desarrollo. Alguien me dirá que ambas cosas (equidad y desarrollo) no tienen mucho que ver. Sí, sí tienen, porque voy llegando a la conclusión en estos últimos años de que el desarrollo es esfuerzo, que aporta crecimiento y no hay crecimiento sin sufrimiento. Por lo tanto, cuando se ha pasado por estas etapas tan duras, hay que recompensar siempre por varias razones; la más importante, porque esas acciones son provechosas y es de ley natural premiar el esfuerzo (que es la parte más importante del mérito); y no aportaré más que otra razón de las docenas que se nos podrían ocurrir: si no recibe el premio quien se ha sacrificado, quien observe desde fuera pensará en silencio que no merece la pena esforzarse para conseguir el premio. Así de claro. Se perdería toda la credibilidad.

Dejando sentada la necesidad de recompensa (no entro si a corto plazo o diferida, si con aumento en sueldo o diploma decorado, si ascendido o con plaza de garaje adjudicada), voy a bucear por lo que podría entender como facetas del desarrollo.

En primer lugar, colocándome en el lugar de la empresa, o de sus representantes, sean Recursos Humanos como área o los jefes respectivos, me surge una pregunta fundamental: ¿a quién desarrollo? Es decir, ¿con quién invierto teniendo el menor riesgo para obtener la mayor rentabilidad? Porque aquí no se trata de ser miembros altruistas en una ONG.  Como todo lo referido a la empresa (y recalco esta frase cuando tengo que referirme a muchas de las actividades de Recursos Humanos), cada gasto debe tener su justificación en un beneficio inmediato, o cada inversión debe tener esa misma justificación, aunque en un beneficio diferido… pero ¡ojo!, con un plazo finito y lo más mensurable posible, además, por supuesto, de que sirva a los objetivos.

Creo que lo primero es querer. No debemos empujar a desarrollarse a quien no quiera. Hay personas de gran valía que no quieren salir de donde están por multitud de razones. Están en su derecho y hay que respetarlas. Quizá sería conveniente incentivarlas para ver si podemos remover su deseo, pero no mucho, no se vayan a sentir violentados. Y probablemente sea muy valioso su aporte donde está. La búsqueda de quien quiere desarrollarse debe permitir que la gente levante la mano para decir “yo”.

Una vez detectada la voluntad, hay detectar la capacidad. Tengo que inhibirme en profundizar mucho más en esto, porque no pretendo invadir el campo de los expertos en la materia. Sólo reitero la premisa inicial: la equidad. Que quien decida sobre la inclusión en los planes de desarrollo tenga en cuenta el trato equitativo.

Así llegamos a tener a quienes quieren y pueden. Ahora es necesario llegar al saber, la parte dura de la cosa, porque nadie nace enseñado (aunque algunos así se lo creen) y a nadie hay que regalarle nada. Tengo colegas directivos que hoy se vanaglorian por lo bajini de lo poco que dedican a la empresa y de lo mucho que cobran. Todos ellos, sin exclusión, fueron nombrados por la dedocracia nepótica (permítame la creación de esta expresión). Hay que hacer costoso lo que es valioso.

Si usted me preguntara hacia dónde debemos llevar el desarrollo profesional de las personas, le diría que hacia la sabiduría. La sabiduría no es sólo conocimientos, aunque estén avalados por el MIT o la Universidad de Harvard. La sabiduría supera al aprendizaje en aula porque se impregna de experiencias y valores.

(Me estoy poniendo profundo, pero no voy a variar la ruta. Que sigo.)

Puedo saberme la guía telefónica de memoria, pero seguro que ese conocimiento no me da sabiduría. En cambio, puedo irme a vivir tres meses con los pigmeos, los batusi, los mandinga o similares (integrado en sus costumbres, vicios y virtudes) y tengo más probabilidades de regresar más bronceado… y más sabio.

Por ahí va el asunto. Una vez elegidos los que quieren y pueden, hay que llevarlos para que sepan, hay que darles caminos, posibilidades para que exploren sus capacidades, pero no sólo eso, sino también, sus emociones y sus sentimientos, sus odios y amores, y sobre todo sus miedos. Cada cual sólo aprende de sí mismo, aunque parezca mentira. Experimentar en cabeza ajena no suele ser camino hacia la sabiduría, al menos para la sabiduría necesaria en el campo empresarial. Quien quiera crecer, debe sufrir, exponerse a dificultades, pedir ayuda (o sea, ser humilde), pasar noches en vela buscando una solución que luego le dará cientos de noches durmientes. Y todo elegido por él. Sí, debe ser propuesto y supervisado, no diría yo que por la gente de Recursos Humanos, que me parece bien, sino por otros jefes que hayan pasado por esos procesos (nada de los provenientes de la dedocracia nepótica, por supuesto), a modo de tutores que acompañen.

Se necesita compañía para crecer, y no necesariamente física. Ya dicho que crecer es sufrir, convenga usted conmigo que se sufre mejor acompañado. Estoy apelando a que quienes vayan desarrollándose siempre tengan una persona, un referente, que les contenga y que les ampare. Y también debería ponerlo la empresa, aunque si no lo pone… Un colega mío, joven, ya directivo, me contó que había contratado a un “coach” para que le ayudara a mejorar en el mando. Al principio, me aparté de él como si hubiera pronunciado una maldición, ¡lagarto!, ¡lagarto!, pero cuando me fue contando la sustancia del asunto, me pareció tan buena idea eso de tener un entrenador psicólogo que te haga pensar en ti…

Desarrollémosnos… así, tan difícil como pronunciarlo, a través de la experiencia, de la compañía especializada, con los conocimientos necesarios, con los claros y las nubes de aprendizaje en solitario, con la responsabilidad sobrevenida en los límites de una arritmia, hagamos, hagamos, hagamos… nutrámonos de otras manera de ver la vida (sí, como los batusi, por ejemplo), tengamos un largo recorrido por los caminos de la resistencia para hacernos más valiosos. La empresa habrá pagado bastante por nuestro crecimiento, nosotros habremos invertido sudores y lágrimas, y con el factor de la equidad como constante de la fórmula, estaremos en condiciones de recoger lo sembrado. Mejor plantar que construir, ¿no? Y recuerde al personaje que se marchó a buscar el tesoro allende sus tierras, mas lo tenía enterrado bajo el árbol de su jardín. No fue tan importante encontrarlo como haber hecho el viaje para buscarlo (El Alquimista, de Paulo Coelho). Quizá volviéramos a nuestro origen, a ocupar el puesto aquel que también habríamos conseguido haciendo de “secretarios”, pero, ¿tendríamos el mismo brillo en el alma? (o lo que es más prosaico: ¿aportaríamos el mismo valor a la empresa?).

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