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¿Planes de carrera o Itinerarios de desarrollo?

Estoy muy sorprendido, de veras que muy sorprendido…

He vuelto a ver en algunas webs la expresión “Planes de carrera”.  Pensé que se trataba de artículos retrasados, de los años noventa, quizá pioneros en los cimientos de Internet.  Qué va… Haga la prueba, introduzca la expresión en un buscador y lea… son más o menos recientes, incluso anunciada por empresas consultoras de Recursos Humanos como una excelente herramienta para la gestión de las personas.

¡Ah!, qué mundo tan idílico, “Un Mundo Feliz”, a lo Aldous Huxley. “Oh, Ford, Ford, Ford”.  Bernard, el protagonista, enterado del revival, me ha enviado una interesante carta, de la que transcribo los párrafos más llamativos:

“Me gustaría ser un pasajero en el planeador de carreras... para volar y volar entre las nubes.  Sé que para conseguirlo debería superar unas pruebas exigentes, sobre todo en cuestionarios de inteligencia y de personalidad.  Quizá también de conocimientos, pero no me importaría, asumiría el riesgo y el posible esfuerzo porque si saliera bien, merecería la pena.  Además, sé que si superara esas pruebas, ya no me bajaría nunca más del planeador.

Una vez que hubiese montado en él, me iba a encontrar con mis colegas superinteligentes que también (tannnn bien) habrían superado los exámenes, y que se sentirían grandemente satisfechos por pasar a formar parte del cuerpo de elite en esta empresa tan maravillosa que aplica los Planes de Carrera.

Se me comunicaría que en función de los perfiles que se desprenden de las pruebas realizadas, mi trayectoria de carrera sería la siguiente: Auxiliar de vuelo, comodoro de cabina (o algo así), radiotelegrafista, copiloto en varios aparatos de pequeño a grande, piloto en varios aparatos de pequeño a grande, subdirector de mecánicas y anclajes, director adjunto al director técnico de zona, director técnico, director de zona…. y quizá director regional, si los tiempos me favorecieran. 

Estoy de contento, uf.

Llamaría a mi Lenina, mi novia, para decírselo, porque sería una forma de afianzar el futuro.  Con el convenio y unos estudios salariales que proporcionaría algún compañero, ya le podría garantizar a mi chica los emolumentos que cada mes tendríamos en nuestro nidito de la cuenta corriente, y si aprendiéramos a invertir pronto compraríamos el adosado por el que tanto suspira, como el de sus padres.

Sólo habría unas ligeras pegas, pero serían salvables.  Tendría que hacer unos cursos que se llaman de gestión de empresas, mantener el inglés vivo, obedecer ante las propuestas de movilidad geográfica para ocupar las vacantes que surjan de mi referido Plan de Carrera, aunque eso sí, bien remuneradas, con complementos de destino, sobre todo si son en el extranjero, cosa deseable para acelerar el tránsito… el de la carrera, no vaya usted a pensar en otro… por ejemplo en el tránsito aéreo, que no sería de mi competencia, bastante tendría con ocuparme de mi Plan.

Así, desde los 28 años, a partir de los cuales podría ser incluido en el programa, a razón de 2 ó 3 años por puesto, 2’5 de media, a los 58 alcanzaría la primera posición directiva sin tener que salir como expatriado.  Podría adelantar ese hecho casi 15 años, si al menos me marchara 5 al extranjero, con mi mujer e hijos si los hubiera en unas excelentes condiciones económicas por complementos de expatriación.

Sé que me costaría esfuerzo, quizá no me seleccionen y lo pasaría muy mal, con depresión incluso, pero me parece un plan tan bonito saber ya lo que serás dentro de 30 años.  No tendría que preocuparme de nada, todo me lo daría la empresa, y yo iría recibiendo nuevas tarjetas de visita con cargos más altos cada vez y más ascensos, más ascensos, porque sí, estoy dispuesto a probar un par de años en algún país tranquilo, que, al fin y al cabo, igual da tener el despacho aquí que allá, y si encima te renta un buen montón de años de adelanto…”.

 

Generalmente, queremos provocar la desaparición de la incertidumbre, a ser posible como Harry Potter con el hechizo evanesco.  Buscamos por inercia la seguridad, que nadie nos saque de nuestra rutina… pero eso es imposible, la propia definición de vida lleva el concepto de incertidumbre, ya sea sólo por la fecha de la muerte.  No me voy a poner metafísico, aunque tengo tentaciones.  Utilizo esa comparación para fijar una de tantas incoherencias habituales en el ser humano.

Los planes de carrera están hechos dentro de la certidumbre.  La vida, la empresa, vive en la incertidumbre.  Ya desde las últimas décadas del siglo pasado, se puede dar por desaparecido el trabajo para la toda la vida, las estructuras inamovibles, el mercado cautivo.  La evolución de la tecnología, junto con la economía de mercado y sus ciclos (¡dichosos ciclos!), provocan necesidades de adaptación al medio que suponen cambios, evoluciones, transformaciones… nacimientos y muertes de empresas, de departamentos, de organismos, de leyes…

¿Qué ocurre con algo (los planes de carrera, por ejemplo) preparado para la certidumbre a largo plazo cuando no se puede asegurar ni siquiera un medio plazo de futuro?  Que provoca muertes anticipadas, la muerte de la ilusión, de la motivación, del propio desarrollo… muertes parciales tan dolorosas.

Los planes de carrera (última vez que los nombro, lo prometo) no contribuyen a la preparación básica para el entorno actual.  Siendo una herramienta del desarrollo profesional, es decir para una gestión a futuro, se enfocan precisamente a lo contrario de lo que se van a encontrar los próximos directivos al gestionar el área que le toque.  Se educa en certidumbre a quien tiene que gestionar la incertidumbre.  Paradójico, ¿no?  Le contaré una anécdota personal: tenía unos ocho años cuando mi padre compró un libro para que yo aprendiera a nadar; exponía, y así los hice, multitud de ejercicios sobre suelo o silla donde había que repetir movimientos una y otra vez; convencido después de dos semanas que iba a emular a Mark Spitz, casi me ahogo la primera vez que me arrojé “ande cubre” en la piscina más profunda de Zaragoza (la del club Arenas: 5 metros).  Pues lo mismo: no se puede enseñar a nadar en un ambiente seco.

Un buen plan de desarrollo (como cualquier plan de educación, enseñanza, formación, capacitación…) tiene que preparar a sus participantes en lo más parecido a aquello que van a experimentar después.  Tiempo y espacio tendré para hablarle de ello las próximas semanas… Hoy anticipo el concepto de itinerarios de desarrollo, que se enfoca mejor hacia la incertidumbre que la herramienta anterior a la que sustituye (que no, que he dicho que no iba a nombrarlos, ¡lagarto, lagarto!).

Un itinerario es un camino marcado… marcado pero ¿por quién?  Por el participante, lo que ya da idea de dos aspectos importantes: el libre albedrío (puedo elegir) y la responsabilidad (no dejo, cómodamente, que otros decidan por mí).  Ahora bien, no todo debe hacerse en solitario.  La ayuda al participante consiste en presentarle el mapa con sus trayectos aconsejables.  Además, tendremos que proporcionarle determinados recursos, incluso incentivos, pero ni todos, como si fuéramos una mamá absorbente, ni abundantes, como si fuéramos un papá rico.

Y una vez puesto en viaje, el participante debe ir aprendiendo a elegir caminos y rutas que quizá no vienen en el mapa y que encontrará por autodescubrimiento y no por enseñanza ajena.  Si ese aprendizaje cuaja, tendremos una persona preparada para acometer la problemática que el entorno zigzagueante del siglo XXI nos oferta.  Concretando: que ese itinerario (con variables geográficas, funcionales, experienciales y formativas) le haga competente, sobre todo, en gestionar lo que no está previsto, entre otras cosas menos importantes.

(Publicado en ForoRH, febrero de 2008)

Desarrollo profesional

Hace años el desarrollo profesional en la empresa estaba relacionado con ascender, no sólo en sueldo, sino en responsabilidades. Se trataba de ir buscando la vía para desempeñar puestos de más o menos jefatura y que implicaran un mayor salario, pero también más responsabilidades…. aunque anecdóticamente, les cuento el caso de un empleado que entró en una empresa como becario a los 21 años de edad y ya a los seis meses de experiencia era totalmente autónomo en las tareas asignadas.  Pues bien, durante 18 años más siguió realizando las mismas tareas con igual eficiencia y evolucionó, ascendió o promocionó desde Becario de Cálculo de Rutas de Fluidos, hasta Superintendente de Cálculo de Rutas de Fluidos, cuadruplicando su sueldo.  Nada más cumplir los 40 años, se despidió de la empresa, se marchó al Japon, estudió el método Kaizen y se hizo consultor de calidad total.

Las posteriores evoluciones de los sistemas de promoción dentro de las empresas trajo al mundo de los RRHH un nuevo modelo para determinar el desarrollo profesional de los empleados, exigiendo para ello cierta formación y el cumplimiento de exámenes y de méritos relacionados con la afinidad, la idoneidad y la experiencia. Para superar estas pruebas era necesario aprobar diferentes cursos de formación, que incluso se alejaban de las características del puesto vacante.

En este caso, la formación otorgaba puntos para el desarrollo. A partir de ahí, RRHH fue experimentando con nuevas técnicas para incentivar y para medir el desarrollo, de las cuales surgieron los primeros pasos para la Evaluación del Desempeño, para la Medición de la Eficiencia y otros sistemas evaluativos.

Posteriormente, con la llegada de los Planes de Carrera para titulados, la prioridad para el desarrollo y para entrar en las empresas fueron los títulos universitarios, ya fuera para hacer fotocopias o para meter datos en una BBDD.

La consecuencia de todos estos sistemas es que hoy se busca el desarrollo a partir de métodos que facilitan el crecimiento de las personas en función de requisitos predeterminados, que no siempre valoran aquello que más debe ser tenido en cuenta como mérito: el esfuerzo, que siempre sería la variable que más pesara en una ecuación, que además incluyera, por supuesto, la capacidad (conocimientos, habilidades, competencias, rasgos de personalidad…) y sin olvidarnos de la voluntad.

Los Planes de Carrera obviaban la voluntad, entendida en dos aspectos: la voluntad de adscribirse al Plan, y la voluntad de adherirse al proyecto de la empresa, por lo que (esto no sucedía los primeros meses de trabajo en el Plan, sino conforme se trataba como reyes a los “elegidos”) iba derivando en engreimiento, soberbia y “bajada de brazos”.

Quizás sea necesario integrar un nuevo enfoque, incluir la equidad para impulsar el desarrollo considerando un mayor peso del esfuerzo y de la voluntad (compromiso) y a partir de su valoración ayudar al avance de los empleados mejor calificados, con  su posterior recompensa y promoción.

Más allá de los sistemas, la ley natural indica premiar el esfuerzo (que es la parte más importante del mérito), de lo contrario quien no recibe el premio, pero sí se ha sacrificado, pensará en silencio que no merece la pena esforzarse para conseguirlo.. y no se esforzará más, “enfermedad” llamada pereza y que se transmite por contagio visual.

Por otro lado, no debemos empujar a desarrollarse a quien no quiera, porque hay personas de gran valía que no quieren salir de donde están por multitud de razones. Están en su derecho y hay que respetarlas; aunque, quizá, sería conveniente incentivarlas para ver si podemos remover su deseo, pero lo justito justito para que no se sientan violentadas.

En definitiva, la búsqueda de quien quiere desarrollarse debe obligar a encontrar a quien tiene las capacidades (cinéticas o potenciales), después proponerle el esfuerzo y al final que levante la mano para decir “yo quiero ser parte de ese proyecto”.

Un tropezón en el crecimiento

Cuando Fernando estaba decidiendo si aceptaba la oferta de su empresa, se cumplían treinta años desde que cruzó la puerta de la tienda de ropa para trabajar en ella como dependiente.  Entre su primera experiencia laboral y la que ahora cumplía, habían transcurrido horas y horas de aprendizaje en atención al cliente y estrategias de ventas, cada vez más sofisticadas, cada vez más profundas por su deseo de crecer en la profesión y de aumentar sus ingresos y la importancia de las funciones a realizar.  Y también habían pasado horas y kilómetros en la carretera, con alojamientos en pensiones baratas o en medianías de hoteles, con menús del día y zapatos manchados de barro, siempre con la sonrisa abierta y demostrando capacidad de servicio aunque cayeran chuzos de punta.

 

Le llamaron de la competencia un domingo para ocupar su primer puesto como jefe de equipo comercial con una oferta consistente.  En su empresa de entonces, la siguiente a la tienda de ropa, no quisieron ni oír hablar de que Fernando quisiera marcharse “después de diez años proporcionándote el sustento, un buen sustento, creo yo”, bramó el dueño.

 

Le costó tomar la decisión porque se consideró en deuda por la formación y el trato recibido… pero su novia, ¡tan prácticas las mujeres! le cambió el panorama:: “Les has dado, al menos, tanto como ellos te han dado a ti.  No les debes nada”.  Y provocó el cambio rompiendo su paradigma de buscar un trabajo seguro, pero arropado por unas perspectivas de un futuro con más proyección.

 

En la época de alta actividad económica, con aquel crecimiento imparable y sostenido de principios de década, había aceptado dos ofertas para continuar en ese cadencioso crecimiento profesional, después de algo más de tres años en cada una de ellas, la última en una multinacional alemana donde, ahogado por las múltiples normas a cumplir, limitado por el carril que le imponían desde Hamburgo para ser algo más que un número, aceptó con deseo de escape una oferta para convertirse en el delegado de zona de una empresa italiana que deseaba ampliar su territorio de ventas.  Aprendió a organizarse sin presión externa, a controlar el tiempo de dedicación a las tareas, a trabajar con objetivos ambiciosos que suponían un jugoso pago por conceptos variables…

 

Hace año y medio, Fernando  recibió una nueva llamada de la consultora que lo había llevado a la multinacional alemana.  La propuesta era jugosa porque le suponía integrarse en un grupo nacional como responsable de proyectos, dejando los viajes a un lado, y podría dedicar más tiempo a la familia porque ya eran muchos años de viajes y viajes.  El salario global sería idéntico al percibido en el último año como delegado, pero el 85% englobaría conceptos fijos.  Aceptó.

 

En seis meses, llegó la crisis, y con ella, un agresivo director de Recursos Humanos que obligaba a despedir sin otro dato que el coste de la indemnización.  Fernando tenía el despido más barato  Sus objetivos se medían por disminución neta de plantilla al menor coste posible… y Fernando entraba en su lista.  Sus jefes directos abogaron por él, presentaron los datos de sus buenos resultados con tan poco tiempo de adaptación… y tres semanas después batallando por la permanencia de Fernando, recibieron una oferta para presentarle: cambio de ubicación a comercial de nuevos mercados y un sueldo reducido casi a la mitad.

 

Después de sondear el mercado laboral, Fernando aceptó, dolido y defraudado.  Han pasado ocho meses, ha conseguido más de cien nuevos clientes en la provincia limítrofe… y en cuanto el mercado ofrezca otras perspectivas, no tardará nada en buscar otra empresa  que valore su valía con el mismo valor que su amor propio lo hace.

(Publicado en ForoRH num.139, 04/03/2010)

Incompetencia sobrevenida o "a veces veo muertos"

Un buen amigo mío trabaja en una entidad financiera de las primeras del escalafón nacional.  Hace un año era director de oficina y ahora es responsable de un equipo que persigue la morosidad, un equipo interno de nueva creación que presta ayuda a las oficinas para facilitarles el cobro de los préstamos (necesidad obliga).

 

He conversado largas horas con este amigo sobre asuntos de gestión de personas (y otros asuntos más, claro está), por lo que ha ido adquiriendo algo de información sobre las labores propias del área de recursos humanos.  Sabe de qué va la cosa.

 

Me decía este domingo:

 

–Si es que no sé de dónde han sacado a estos elementos (hablaba de algunos compañeros suyos)…  Es increíble la cantidad de tiempo que pierdo haciendo de intérprete.

 

Su empresa es sólo nacional y él trabaja en un territorio donde sólo el castellano es idioma oficial.  Al ver mi cara de sorpresa, apartó unos centímetros su enfado, sonrió sarcástico y me tradujo:

 

–Creo que esos compañeros tienen mala comunicación con su pareja, no practican adecuadamente la lengua y, en consecuencia,  ¡no me entienden!

 

Seguí mirándolo con los ojos abiertos de par en par.

 

–¡Coño!, que hay gente incapaz de leer un texto… porque leer significa interpretar, y en el caso de una ley, norma o procedimiento, saber qué se debe hacer, después de leerla.

 

–Pero, ¿no me dices que son directores de oficina?  ¿Cómo no van a saber leer?

 

– La m con la a ma… hasta ahí llegan, por supuesto,  pero les cuesta entender que si un papel dice que entregarán todos los lunes, miércoles y viernes un estado individual de no sé qué, quiere decir que los martes y jueves no deben enviarlo.  Eso es interpretar.

 

–No te entiendo… –alucinaba yo.

 

–Que tenías toda la razón cuando me contabas cómo habría que hacer una selección de responsables para algo.

 

Mi amigo se refería a conversaciones anteriores dónde trataba de explicarle la selección por competencias, y entre ellas, las que deberían considerarse básicas para acceder a un puesto de responsabilidad.

 

Siguió hablando él.

 

–Ayer me entretuve en averiguar de dónde venían esos cuatro elementos (los directores supuestamente incompetentes) que tanta lata me están dando con llamadas para explicarles una y otra vez qué era el sujeto y qué el predicado…

 

–¿Descubriste alguna coincidencia?

 

–Unas pocas, grandes y gordas…

 

–Suéltalo, que parece que te está quemando.

 

–Todos, los cuatro, sin excepción, habían sido nombrados a dedo como directores unos meses antes de que su banco fuera absorbido por nosotros, cinco años atrás, más o menos.  O sea, familiares o amiguetes a quienes les debían favores los directivos que se iban a marchar en cuanto se produjera la compra.  Todos, los cuatro, sin excepción, tenían cotas de morosidad por encima de la media de las oficinas.  Todos, los cuatro, sin excepción, tenían anotaciones de auditoría en falta de comprobación de requisitos a la hora de conceder determinados préstamos…  Y no sigo.

 

Pero siguió y siguió desahogándose del estrés propio de tratar con incompetentes.

 

Como él decía, sin proceso de selección adecuado, se corre el riesgo de que una empresa vaya a la ruina, así, dicho sin anestesia ni mercromina.  El estado de incompetencias es mucho más evidente en la época de crisis, donde los errores no pueden esconderse tras unos resultados positivos que, a veces, vienen dados por todo un equipo, menos por el jefe, por ejemplo.

Publicado en ForoRH núm.108 (12/06/2009)

Se rompió el techo

Acababa de cumplir los 18 años con el título de Maestro Industrial recién conseguido.  Ya tenía un puesto reservado en la misma empresa que su padre. Entonces, hace cuarenta y siete años, las cosas se hacían de otra manera, y aquel hombre, con bastante veteranía y profesionalidad en su oficio de operario electricista, hizo valer el expediente impoluto para solicitar el ingreso de su hijo.  Se lo concedieron en función de los méritos por su “demostrada fidelidad a la empresa”. 

 

Pedro había sido educado en el sentido del deber y en la disciplina, en el respeto a los mayores y en la satisfacción por el trabajo bien hecho.  Quería más.  Quería superar barreras y aspiraba a saltar el listón que había dejado su abuelo en la familia: jefe de estación en un pueblo de más de 50.000 habitantes.  El padre no le apoyó.  Con saber que su hijo estaba bien colocado, sólo le pedía un buen comportamiento para ostentar una “excelente hoja de servicios”.  Y Pedro llevaba lo suyo en silencio.

Después del servicio militar, la empresa lo esperaba para continuar en su puesto de ayudante, y estaba señalado para ser oficial en menos de seis meses.  Pero se atrevió a entrar en el despacho del jefe técnico y le solicitó un traslado a la capital para poder cursar estudios universitarios.  Su padre se enteró cuando lo tenía concedido.

Concilió trabajo y carrera durante más de seis años, pasando frío en las noches de invierno, soportando las oscilaciones de una bombilla agónica tapado con una manta raída que le dejaba la dueña de la pensión.  Tuvo su recompensa.  En cuanto presentó el título en las dependencias de Personal, le propusieron un puesto de jefe de sector, algo alejado de su residencia, pero aceptó esperando que no fuera para siempre.

 

Comenzó a trabajar duro y firme.  Le costó hacerse con el respeto de los operarios a su cargo.  Lo consiguió a base de humildad y constancia; humildad para entender que ellos sabían más que él; constancia para aprender cada día cómo ser un buen jefe.

Siguió preparándose, cursó estudios por correspondencia, solicitó consejo en la oficina de Personal, escuchó a los veteranos y se preocupó de que los resultados de su sector mejoraran año a año.  Como sus jefes lo sintieron pionero en aplicar nuevas formas de gestión, lo incluyeron en comisiones de trabajo que le obligaron a viajar asiduamente a la sede central, a preparar informes que cumplimentaba ansioso por demostrar su valía, a ocupar su tiempo libre haciendo cálculos y más cálculos que exponía cada semana ante los altos directivos.

Lo nombraron jefe de brigada en uno de los equipos de la capital. Tenía treinta y cinco años; era el más joven de su nivel profesional… y continuó cultivando la humildad, la constancia, el esfuerzo, la formación.  Un día, un compañero le advirtió de que si no tenía padrino, ya no llegaría a más, que “el techo de los miserables se asienta en este nivel profesional, Pedro, así que o buscas recomendaciones o te asquearás hasta la jubilación en ese cuchitril de mierda”.  Sólo escuchó.  Decidió esperar.

Quizá tenía razón aquel deslenguado, porque habían pasado doce años y seguía en aquel despacho lleno de planos descoloridos, armarios oxidados y sillas parcheadas.

Era agosto.  Sonó el teléfono.  Habló un mando de Personal: “¿Estás dispuesto a viajar a Buenos Aires la semana que viene?”.  “Sí”.  Cuando regresó para Navidades, había sido nombrado gerente técnico en aquella empresa por la que nadie daba un duro.  En ocho años, Pedro contribuyó a un crecimiento espectacular.  Cursó un Máster en Dirección de Empresas, aprendió inglés hasta un nivel casi nativo, batalló por implantar sus criterios de gestión, trabajó sus competencias gerenciales y terminó su andadura porteña como directivo de primer nivel.   También supo cómo encontrar aquel padrino que su compañero le hacía tan necesario: un buen currículo de objetivos cumplidos con creación de valor de futuro.  Lo repatriaron manteniéndole el nivel adquirido.

Mañana se jubila como Director General.

Publicado en Foro RH núm. 138 18/02/2010

i-Responsabilidad

No voy a hablar de Steve Jobs ni de su iPod (aipod) o de su iPad (aipad).  La “i” en el título es lo que es, un prefijo que da significado contrario a la palabra que acompaña.  Pero me apetece usar algo de técnica de marketing (mercadeo) y de licencia ortográfica para llamar la atención sobre este artículo.  Exclamaré: ¡ay, Responsabilidad!

 

Unos conocidos me comentaron que en el Banco Cántabro DelMedio Ibérico, es decir en el Banco BCMI, están despidiendo a empleados con más de 56 años de edad, a los que indemnizan por encima de lo legal, por lo cual reciben una suma generosa, y les dicen que ni se les ocurra denunciar, que ya van bien servidos hasta poder optar a la jubilación. El BCMI ha presentado últimamente unos beneficios espeluznantes además de haber realizado unos importantes aportes a su dotaciones para provisión por insolvencias, impagos y otros asuntos típicos de la crisis que nos acompaña.  Y también ha dotado con unas migajas de gigante un patrocinio mediático de altas miras.

 

Fui a comprobar lo que mis conocidos me contaban, y lo encontré, más o menos en los mismos términos, en noticias y foros escondidos por Internet.

 

Desde hace varios años, está de moda el concepto Responsabilidad Corporativa, al que recientemente se añade el de Sostenibilidad (en lo económico, social y medioambiental).  Llanamente, se trata de que las empresas sean “buena gente”: que actúen con bondad, con equidad, con honestidad y con cariño en el entorno en el que conviven, ya sea para con sus clientes, empleados, accionistas, proveedores y comunidad.  La cosa vende, así que los departamentos de comunicación o de marketing se están encargando de orientar las políticas de la empresa dentro de estos códigos de buenas formas, del buen hacer, de las buenas prácticas… y se incluyen en unas y otras asociaciones, fundaciones, tendencias, oenegés o similares, que propugnen esa forma de actuar.  Después, llega el Gran Jefe (o Jefecillo a secas), que a veces no se ha enterado muy bien de lo que sus directivos han planteado por ahí, y da una orden tajante -para cualquier cosa- que contradice flagrantemente todo el ideario tan especialmente lindo, y que nadie se atreve a discutirle.  ¿Por qué?  Porque “hay que ganar más dinero”, “porque se debe engordar el balance” y “así los demás nos seguirán teniendo miedo, crecemos más en tiempos de crisis, oh, qué buenos son, dirá la competencia”.

 

En estos momentos, recibo otra información vía mail de un amigo que me cuenta cómo una sociedad cooperativa está despidiendo a varios de sus empleados que no son socios, cuando justo en marzo pasado les había propuesto formar parte de la sociedad.  También vende aspectos de “buen rollito, ¿vale?” y lleva ganancias acumuladas harto suculentas.

 

En junio del pasado año un alto responsable de una firma de inversores afirmó que la rentabilidad de las empresas socialmente responsables (según FTSE Good IBEX) aumentó un 149 % entre 2003 y 2008, mientras que la rentabilidad de las empresas del IBEX 35 lo hizo un 120% en el mismo período.

Recuerdo de nuevo el libro “Liberando el alma de las empresas”, de Richard Barret, que relata cómo varias empresas norteamericanas se pusieron de acuerdo internamente en tiempos de crisis para no despedir a nadie, para aguantar el tirón como fuera y proteger los puestos de trabajo.  A lo largo del siglo XX, lo consiguieron varias veces.  Su valor en Bolsa era de los más seguros, de los más constantes en su crecimiento, muy sostenido, hasta llegar a superar, a la vista de cien años, a todos sus competidores en porcentajes asombrosos.  Seguro que no lo llamaban así en el año 1914, o en el año 1940, ni siquiera en los 80, pero ya estaban aplicando estos conceptos hoy novedosos y “marketineros”, que se llaman Responsabilidad Corporativa y Sostenibilidad.  Eran buenas personas, buenos empresarios integrados en los valores y en los objetivos sociales de su comunidad, de su país, que con sentido común y coherencia se hacían co-responsables de los males que en ese momento le tocaba vivir a su entorno, y con su capacidad de influir en las soluciones, se comprometieron a crear valor, y no sólo a conseguir dinero.

 

Por suerte, aún quedan empresarios de tal guisa.  Apoyémoslos y tendremos algo más de luz y algo menos de crisis.

 

Publicado en ForoRH núm. 137, del 12/02/2010

La absorción de Alicia

Alicia trabaja en una empresa como administrativa comercial.  Después de un par de años con rumores intermitentes y poca comunicación oficial, en junio pasado el Director General les informó de que se fusionaban con la empresa “Talytal” para garantizar la solvencia y el futuro de ambas organizaciones.  Las condiciones de la fusión no supondrían ninguna merma en los derechos de los trabajadores y no se aplicaría ningún expediente de regulación de empleo.  La fusión sería efectiva a partir del 1º de enero de 2010 y hasta entonces se comenzarían a unificar sistemas de gestión.

 

Desde junio a diciembre no tuvieron más información oficial, a pesar de que, por vía Comité de Empresa o vía conductos extraoficiales, se quiso extraer algún dato que redujera la incertidumbre.  Según estimó un jefe adicto al trabajo, la productividad había bajado más del 25 % debido al nerviosismo y a la contraproducente preocupación por los acontecimientos que no se habían producido.   Lo del 25 % era un cálculo fiable.

 

Alicia es madre divorciada, con dos hijos de 8 y 10 años que están bajo su guarda y custodia, por lo tanto le viene muy bien el horario continuado de mañana.  Está identificada con la empresa, todos sus familiares y amigos son sus clientes debido a su propia influencia, aunque se queja del mal jefe que le ha tocado en suerte, bastante gritón, a veces histérico y muy mal organizado.  De cualquier manera, ya ha aprendido a saber escucharle exclusivamente lo referido al trabajo y se aísla de esos malos modos presuponiendo que la consideran una buena trabajadora por  ciertos detalles (le llama el propio Sr. Rodrigo, el Director General, para resolver algunas cuestiones técnicas).

 

 A 31 de diciembre, sin que nadie supiera bien por qué, cinco compañeros suyos recibieron la carta de despido.  Les adujeron razones organizativas; eran informáticos y sus puestos estaban duplicados con los de la empresa compradora.  “¿Compradora?”.  “Por supuesto.  Talytal ha comprado a Seguretti, ¿no se lo habían dicho?”.  “Esto era una fusión, creíamos”.  “Exactamente, fusión por absorción… y nosotros absorbemos”.

 

El Comité pidió explicaciones y nadie les dio audiencia.  Viajaron a la ciudad origen de la nueva empresa matriz y los llevaron directamente a un sótano, un jefecete de mediopelo les explicó tres cosas y los mandaron de vuelta.  Suerte que les pagaron el viaje.  El Sr. Rodrigo se escondía por los rincones mientras se supo que lo nombraban Director Territorial con una subida del sueldo que rondaba el 33%.

 

Los nuevos jefes consolidados comenzaron a llamar uno a uno a los empleados de la empresa de Alicia y, con diferentes discursos y estilos, les proponían cambios en sus condiciones de trabajo para ajustarlos a los de la empresa compradora.  Alicia empezó a sufrir porque le proponían cambiar a jornada partida, lo que le rompía la organización familiar, además de cambiarle conceptos salariales fijos por otros variables, ya que iban a reconvertirla en comercial telefónica, y tendría objetivos en función de la retención de clientes.  Siguiendo las instrucciones del Comité de Empresa se negó a cualquier cambio y a sufrir de un estrés cada día más inaguantable.  Llegó a tener mareos y ahogos.   La mitad de los integrantes del Comité de empresa, individualmente, aceptó los cambios que les proponían, pero siguieron pidiendo que nadie los asumiera.

 

Alicia puede arreglarse contratando a una asistenta para que le cuide durante dos horas a los niños las tardes de los lunes a los jueves (200 € al mes).  Se integró en el otro departamento bajo la furia de su anterior jefe (ya está despedido), que proclamaba a los cuatro vientos cómo le estaban desmantelando la función más importante del negocio.

 

Alicia lleva quince días con su nuevo jefe.  Malvive con el horario y apura gastos por los menores ingresos, pero, al menos, le ha bajado el estrés.  Y cuenta, con una leve sonrisa, que su nuevo jefe, un chico joven de la empresa compradora le ha dicho tres veces lo que nunca escuchó en veinte años: “Pero qué bien haces las cosas, Alicia”.

La Gestión de las expectativas

Capítulo 1

 

Se le pide al buen jefe que sea un gran motivador.  “Sólo serás líder si consigues que tu equipo esté motivado”.  Hay cientos de teorías sobre la motivación, pero qué duro es el día a día, cuánta diferencia entre teoría y práctica, qué distancia entre la estrategia y la operativa. 

Normalmente, se lanza formación e información sobre técnicas que mantengan y aumenten la motivación de las personas que desean superarse, que buscan labrarse un futuro profesional, basado primero en el desarrollo y después, como consecuencia necesaria, la promoción.  Son técnicas que propugnan una adecuada gestión de las expectativas y que se basan en dar lo que la persona quiere con las dosis ajustadas a su momento profesional y al momento de la empresa.

Pero… ¿cómo se motiva a las personas que no se incluyen en ese colectivo?

Antes de nada, diré que no me parece justo asignar toda la responsabilidad de la motivación al jefe-líder.  Nadie habla de que cada cual somos dueños de nuestro propio estado de ánimo, salvo patologías (hoy en día más habituales que antaño: depresión, angustia, ansiedad, estrés, síndrome del quemado…).  Sí, cada uno debemos venir motivados de casa y desde ese estado, el jefe-líder tendrá éxito en la medida en que no desmotive.  El gran líder (oficio más bien difícil) elevará el listón, seguro, pero los buenos líderes muy pronto son llamados a ejercer misiones más altas… y se van.  En la oficina, en el taller, en la tienda… no están los grandes líderes, sino buenos jefes-líderes que lo hacen lo mejor que saben, pueden y les dejan.

¿Quién enseña a gestionar en el día a día las expectativas de los no ambiciosos?

Los más comunes de los humanos, aquellas personas que solemos calificar con el adjetivo tan socorrido de “normales”, pretenden tener un trabajo cómodo, adecuadamente pagado, y que les ayude a sentirse integrados en un entorno social desde lo laboral. Es decir, no quieren más formación, ni más desarrollo, ni pretenden cobrar más a costa de promociones o ascensos que suelen implicar esfuerzos que no están dispuestos a asumir.  Admitirán lo que la empresa les proponga, quizá con algún reniego, si no supone gravamen o pérdida sobre alguna de las tres características que buscan en su trabajo: comodidad, sueldo e integración.

¿Podemos pedirles más?  ¿Debemos pedirles más?  Una empresa, área o departamento lleno de ambición se va convirtiendo en una bomba de relojería, que debe ir estallando poco a poco para causar el menor daño posible.  Verbigracia: cualquier consultoría de renombre, donde se propugna esa ambición profesional, ya en la selección, para ir preparando esa bomba que nunca (o casi nunca) llega a estallar, porque se descomprime con la salida de los profesionales que van sobrando, es decir, los que han alcanzado una descompensación entre edad y carrera conseguida, entre otros.  En una empresa, área o departamento es necesario que existan personas que hacen bien su trabajo, sin más, que ayuden a cumplir objetivos en un ritmo adecuado a sus preferencias y generalmente equilibrado con “lo que me dan, doy”.  Se convierten en los catalizadores de los resultados, por lo que hay que darles la importancia que merecen, un trato delicado y justo, que quizá simplemente deba componerse de “caricias” verbales, de palmada en el hombro, de potenciar la tercer a característica que buscan: sentirse integrados… y válidos, sin tiritas ni palabras fatuas, porque son los que antes van a detectarlas…

No hay que pedirles mucho más, ni tampoco darles mucho más.  Buscan el equilibrio y hay que darles equilibrio…. 

Pensemos también en ellos y también crecerán con ellos los resultados.

 

Capítulo 2

 

Hablábamos la semana pasada de cómo gestionar la expectativas de las personas no ambiciosas, las que desean mantener un puesto de trabajo cumpliendo con diligencia y buena fe las funciones encomendadas.

Entre otras problemáticas a tratar respecto a esa gestión de las expectativas, podemos analizar las situaciones desde dos variables, la Ambición y la Capacidad.  A efectos de una gestión total, deberíamos incluir para el análisis los Resultados y la Oportunidad, pero los dejamos en un aparte, sin olvidarlos para otra ocasión.

La problemática se agruparía entonces en tres subdivisiones, atendiendo a la corrrelación entre las dos variables: AMBICIÓN (Am) y CAPACIDAD (Cp).

Si Am es igual a Cp estamos ante un caso de coherencia, al que se aplicarán las herramientas disponibles para favorecer el deseo de crecimiento.

Si Am es menor que Cp nos encontramos con una persona válida pero conformista, sobre la cual deberemos decidir si deseamos actuar para elevar su deseo de superación.  En caso de hacerlo y conseguir lo buscado, llegaríamos al caso anterior.

Si Am es mayor que Cp podemos actuar sobre los dos factores.  Aumentamos la Cp o le bajamos los pies a la tierra.  Los potenciales en Cp pueden preverse con cierta puntería, así que podríamos decidir si actuar sobre ella o no.  Bajar la ambición…oh…

Me voy a centrar en este último caso porque hay veces que ¡manda huevos! (por Federico Trillo y algunos otros después, lo que pongo y expongo no sea que la SGAE me vaya a cobrar algún canon).

Hablemos de los ambiciosos sin capacidad.  Menudo peligro nos amenaza, Sancho.  Tuve un jefe que analizando un problema más o menos parecido dibujaba una gráfica en la que sobre la abscisa colocaba una escala para la Capacidad, a la qué él llamaba Inteligencia, y en la ordenada una para la capacidad de trabajo.  Refiriéndose a un compañero nuestro, decía:

-Aquí sobre todo hay que cuidarse de Felipondio (y señalaba el eje de abscisas en su punto derecho más alejado), que te llena de papeles y papeles, que te llama continuamente, que te roba el tiempo sin conocimiento…  Hay que alejarlos, darles tareas imposibles, que las asumen sin darse cuenta, y así los espantamos por meses y meses.  Prefiero los de aquí (señalando el cuadrante superior izquierdo), que los de aquí (cuadrante inferior derecho).  De éstos hay muy pocos (decía señalando el superior derecho, relamiéndose con su postura para intentar que entendiéramos su pertenencia a tal clasificación.  ¡Ja!) 

Y si traigo este ejemplo aquí, es porque generalmente el ambicioso sin capacidad es una máquina de generar trabajo, un enfermo de la actividad, que, por supuesto, desea adquirir más responsabilidades, verbigracia: cobrar más, para lo cual está dispuesto a asistir a cursos y conseguir títulos, a aceptar movilidades geográficas o funcionales y cobrar muchos complementos, a extender horarios más allá del horizonte (junto con el sol, o sea, desde el amanecer hasta el anochecer para jugar al Tetris en el ordenador de la empresa), a responder con prontitud “sí, bwuana” a las peticiones del superjefe a quien reportan, el cual sonríe satisfecho…  en fin, la caracterología del pelotas, tiralevitas, franelero…

Solamente queda aplicar valentía, mano izquierda y elocuencia.  A la persona que exagera su ambición sobre sus capacidades hay que bajarla a la realidad porque si la dejamos volar es más que probable que vaya cometiendo tropelías con alas, pico y panza, provocando destrozos irreparables en lo ajeno.  Hay que colocarlo en su lugar con la delicadeza y el respeto que toda persona merece, pero sin rebajas en el contenido del mensaje.

Felipondio fue nombrado directivo al año siguiente.  ¡Qué desastre!

y Capítulo 3

Si coinciden Ambición y Capacidad, vamos bien.  En estos casos, la gestión de las expectativas entra en un raíl, cuyo diseño debe ser marcado por la organización para que el tren (la persona) se detenga en determinadas estaciones.  ¿Podríamos hablar de Gestión del Talento?  Podríamos…y lo dejaremos para artículos posteriores, aunque por aquí se escaparán pinceladas.

Hay personas dotadas para adquirir responsabilidades, fundamentalmente porque quieren, que sería, desde mi punto de vista, la principal virtud.  Desear una promoción o ascenso, sabiendo las implicaciones que conlleva, debe ser un requisito esencial.  De lo que se trata, es de no forzar ni tentar a nadie que no se ha postulado, puesto que con ello garantizamos el estímulo para soportar esfuerzos.  Habría excepciones: promociones por carrera técnica y provisión de vacantes de directivos senior… de donde se deduce que me estoy refieriendo a puestos de gestión de recursos para gestores junior.

Si podemos conseguir un adecuado reclutamiento, podremos afinar en la selección.  Es decir, debemos crear un campo de cultivo que atraiga a quienes tengan ambición (quiero aclarar a petición de algunos lectores que la ambición no debe entenderse con significado negativo, la ambición es deseo de superación y crecimiento), que esas personas quieran acercarse a la dirección del Plan de Desarrollo para solicitar su inclusión en él.  De esta manera, la voluntad de permanecer se verá fortalecida y será un seguro a largo plazo en la búsqueda de oportunidades.  Por otro lado, si alguien se postula, es menos costoso para la organización decir “no, usted no porque…”, el motivo que sea, siempre equitativo, nunca discriminatorio.

Ya estamos entonces en un proceso de selección para el desarrollo, con una batería de pruebas o entrevistas que nos irán cercando ese grupo de personas sobre las cuales podemos invertir.  Sí, invertir, aunque luego en la contabilidad debamos imputarlo a gasto, pero se trata de invertir en ese concepto que parece pasado de moda porque los gurús lo han apartado en sus modernas recetas: invertir en capital humano.

Cuando una empresa compra o mejora sus recursos tangibles (especialmente, maquinaria e instalaciones) realiza análisis de inversión para comprobar la rentabilidad de la erogación. No, no voy a pedir lo mismo para la selección de personas a desarrollar porque tratamos con más incertidumbre muy difícil de concretar.  Pero tampoco podemos dejarlo al albur de “vamos a hacer algo, porque confío en que se notará más adelante”.  Hace años escribí que creer en las funciones de Recursos Humanos es cuestión de fe…  No me desdigo, pero, como Zapatero con los 400 €, hay que matizar la oferta.  La fe mueve montañas para llegar hasta la base de la cima apropiada… pero a partir de ahí, tenemos que calibrar quiénes deben ser nuestros compañeros de viaje, qué equipo debemos llevar, si será necesario hacer noche en el camino a la cumbre… habrá que valorarlo y decidir, primero si tenemos suficiente dinero, y si lo tenemos y decidimos aplicarlo a la escalada, que nos dé la máxima garantía posible de que se aumentará esa cantidad desembolsada.

Elegir con criterio estructurado y medido a quienes entrarán en el programa es dar mayor garantía a los frutos, porque habremos confirmado su capacidad con un buen porcentaje de acierto y, con la adecuada motivación y concreción de expectativas, mantendremos el nivel de ambición.  

He escrito concreción de expectativas.  No por obvio se sabe que es fundamental ni se aplica con sentido común.  Si tenemos un grupo destacado de “estrellas” a las que estamos preparando para ser directivos a medio y largo plazo, que las vacantes de esos puestos sean cubiertas por personas pertenecientes a este grupo, ¿de acuerdo?  Es como si formáramos en una academia a los GEO’s y luego configurábamos ese cuerpo de elite con algunos agentes de movilidad de urbana.  Pues eso, que la realidad es tozuda.

(Publicado en ForoRH, nros. 45, 46 y 47, en enero de 2008)