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La confusión casi perfecta

Un amigo me envía un texto emitido por un sindicato de su empresa, en el que comentan el avance de un proyecto reorganizativo.  Extraigo el siguiente párrafo:

 

“Oficialmente, el día 19 se ha puesto en marcha la segunda fase del proyecto, con la creación de nuevas unidades y el nombramiento de sus responsables.

La decisión se ha publicitado… en sólo dos zonas… y únicamente un territorio.  Ahora existen nuevas unidades, pero sin empleados y en la práctica siguen trabajando unidades inexistentes dirigidas por jefes que ya no lo son, puesto que no aparecen en el nuevo organigrama.  En algunos sitios, los responsables han informado directamente a los trabajadores, pero sin decirles ni a dónde van a parar ni en qué les afecta la nueva organización.  La confusión es casi perfecta.”

 

Me encanta la última frase, redonda, redonda.

 

La situación que se denuncia es habitual en la mayoría de los procesos reorganizativos.  Por norma general, los directivos tienen formación en Escuelas de Negocios, donde se incluye la enseñanza en gestión de crisis, como es el caso de una fusión o absorción.  Casi todos deberían repetir curso.  Casi todos cerraron los ojos, los oídos o la memoria en esa clase en la que se les indicó que la mejor receta para eliminar incertidumbres, paliar el estrés y favorecer el rendimiento se compone de tres ingredientes: comunicar, comunicar y comunicar.

 

Hace varios años, participé en un equipo de trabajo en el cual nos dedicamos a preparar una fusión que luego resultó fallida (la in-fusión le dijimos).  Ese equipo denominado “Cultura” elaboró propuestas de gestión de las personas para acometer la operación con la mayor garantía de éxito.  Tuvo en cuenta conceptos tan poco movidos hasta entonces como cultura deseada, clima organizacional, herramientas de comunicación, etc., etc…  Es la única vez en la que, dentro de la etapa de análisis, estudios y preparación antes del choque de dos plantillas, he visto un plan de estas características.  En las otras, se incluían números y números, indicadores, dineros, ratios… pero nunca se tenían en cuenta las emociones de las personas que iban a sufrir el impacto, siempre con probable descarrilamiento.

 

No hay equipo directivo en el que no se manejen estas variables como elemento de discusión.  Y con posturas contrarias, siempre se llega a la decisión más conservadora: “Callémonos todos que las noticias sólo generan más inquietud, más movimientos raros, que el Comité de Empresa, no se entere, que armará follón…”.  Quizá uno o dos que atendieron en aquella clase del Máster realizan un tímida aportación en pro de pensar en que la fusión no es de balances, ni de máquinas, ni de instalaciones, ni siquiera son tan importantes los clientes ni los proveedores, sino que lo son la plantilla, los trabajadores, las personas (también los directivos), que se ven involucrados en un cambio que no han buscado y que deben superar para sobrevivir… y no es fácil… y tampoco es fácil gestionar los resultados de ese impacto, que provoca heridas profundas, egos cercenados, aspiraciones rotas, desconfianzas, miedos…

 

A pesar de lo que demuestren los altos dirigentes, las personas que componen una empresa son adultas, escuchan bien y entienden perfectamente los mensajes, son buenas personas (mayoritariamente) y suelen tener ganas de ayudar.  ¿Por qué se les trata como tontos, o presuntos saboteadores, o lastre que sobra?  Cuando menos, es una falta de respeto… cuando menos.

El carné de jefe

En un comentario de respuesta a mi colega Santiago Barrero en el blog de nuestra red social (http://rrhhmagazine.ning.com), hago mención a un posible Carné de Jefe como respuesta al riesgo que implica el ejercicio de tal función.  En esta columna, hemos hablado en varias ocasiones de las circunstancias que ocurren en el ejercicio de la “jefatura”, “conducción”, “dirección” o “liderazgo”, incluso atribuyéndole características de factor de riesgo laboral, así como reflejando la poca o nula importancia que se da a los nombramientos, quizá pensando que cualquiera puede ser jefe con tal de que le asignen los galones.

Tener responsabilidades sobre un equipo de personas implica manejar personas, elementos susceptibles de recibir daño; en algunos casos, habría que identificar tales elementos con etiquetas de “alto riesgo emocional”, “su uso implica posibles consecuencias físicas”, “preservar con especial atención” o “désele conversación a menos una vez a la semana”.  Serían frases “R” o frases “S” equivalentes a las que se refieren a las sustancias peligrosas, pero no tanto por su toxicidad propia, sino por el cuidado con el que hay que tratarlas debido a dos cuestiones: su descomposición y, por tanto, su inaplicabilidad para la función establecida, o el gran valor que aporta, con el subsiguiente riesgo de manejarlo mal y perderlo.

En el indicado comentario, hago analogía de conducir personas con conducir vehículos como actividad que puede generar accidentes de graves o fatales consecuencias.  De ahí la idea del “carné”… pero también podría equipararse a la habilitación para ejercer actividades complejas y que requieren un diploma específico, aprobado por la Administración.  ¿Sería posible una carrera universitaria de “jefe”, con su titulación al efecto?  ¿O quizá un examen sofisticado que demuestre conocimientos en la materia?  ¿Se podría exigir este requisito homologado en la persona que desee ostentar tal función y/o condición?

No estaría de más.  Incluso con renovaciones y ampliaciones según el impacto del puesto a cubrir.

Ser un mal jefe, consecuencia mayoritaria de una mala selección para el cargo, puede acarrear nefastas implicaciones en los recursos a su cargo, desde los económicos, a los técnicos y, sobre todo a los humanos.  Y los humanos son personas que a su vez, tienen otras actividades y otras ocupaciones (vida), cuestión que no suele ocurrir con el resto de los recursos asignados.  Igualmente, los otros recursos no sienten.

Estoy seguro de que usted conoce algún caso parecido a éstos:

-   Una persona fallecida por infarto fulminante al ser mal-tratado por su jefe o su empresa (que no deja de ser una confederación de jefes)

-   Una persona con soriasis (mal menor) ocasionada por el miedo a ser despedido, causada por el jefe como amenaza porque no sabe ejercer la autoridad de otra manera.

-   Una persona que ha sufrido un ictus por ser promovido a un puesto que superaba sus capacidades…

Y sólo pongo tres casos, con variopintas consecuencias… pero haber más, haylos.

Se trata de diseñar ese carné o diploma habilitante para conducir, dirigir o liderar personas, que suponga convencernos de que al nombrar a alguien como Jefe de Algo estamos asignando una alta responsabilidad que requiere la verificación fehaciente de que se está capacitado para ella.  El título de la especialidad  (de Algo) siempre aparece como exigencia o requisito indispensable, pero el del cargo…  Ser responsable de un equipo de personas, y más si es responsable de responsables de equipos de personas obliga a determinadas capacidades cuya carencia puede provocar daños irreparables.  Que no ocurra, por favor.  ¿De acuerdo?

(Publicado en ForoRH, núm. 144, 30/04/2010)

EAR (oreja en inglés)

Érase una vez una señora muy ducha en cuestiones de Recursos Humanos llamada Maribel.  Psicóloga ella, fue nombrada directiva en un momento en que su empresa, a la que se había incorporado hacía cuatro años, se encontraba en un proceso de fusiones y adquisiciones.  Recibió el apoyo tácito de la Dirección General para implantar nuevas formas de hacer las cosas y se puso a ello con mucho empeño.

En primer lugar, remodeló su área con personas de perfil adecuado a la situación de cambio.  Llegaron traídas de consultoría (fichajes externos), también de otros departamentos de la empresa y de la propia dirección de Recursos Humanos, siempre y cuando cumplieran con los requisitos exigidos: capacidad de trabajo, ilusión por un proyecto nuevo y conocimientos en gestión de personas.

Maribel se encorajinó con su nuevo reto.  En sus objetivos personales (además de los empresariales), incluyó el diseño e implantación de unos cuantos planes, varios, muchos… nada menos que catorce, desde la gestión del conocimiento hasta la renovación de plantilla, pasando por el nuevo modelo cultural, la estrategia de la formación, el desarrollo directivo o la medición del capital intelectual, entre otros.  Su gente le respondía con entrega porque encontraba en su líder compromiso, apoyo, mentalidad ganadora (frente a la anterior cultura)… y perspectivas de promoción y desarrollo en las futuras estructuras que nacieran de la reorganización.

Se convirtieron en un EAR, según los bautizó Maribel, un Equipo de Alto Rendimiento, que era capaz de innovar, de diseñar, de influir y de implantar sin dedicarse a otra cosa que vivir para el proyecto.

Maribel era hábil en la aplicación de técnicas de motivación, que individualizaba en cada momento a cada persona de su equipo, según necesidades emocionales particulares.  Detectaba hábilmente los roces, los cansancios, los despistes, la desilusión… y tan pronto ejercía de conciliadora como de madre protectora o maestra en la gestión de voluntades.  Aquellas personas fueron aumentando su compromiso con el proyecto en función de las dosis que recibían de la medicina necesaria, hasta convertirse en apóstoles de la causa como si de ellos dependiera la salvación del mundo, que no era otra cosa que la extensión de la nueva cultura.

Y pasaron meses, meses, meses…

La habilidosa líder no recibía la respuesta esperada de la organización.  Esas nuevas formas de gestionar quedaban en palabras biensonantes o en voluntades restringidas por los demonios conservadores.  Ganaban terreno los dinosaurios y el líder de la líder cuestionó los planes elaborados.  Los liderados de la liderada comenzaron a recibir señales de derrota y preguntaron a su jefa.  Maribel aumentó la aplicación de las técnicas motivadoras hasta llevarlas a la sutil tergiversación de la verdad, a los premios salpicados en forma de golosinas y a las promesas de grandes tiempos venideros, donde cada uno podría ser ganador de una recompensa superior al esfuerzo desplegado.  La mayoría le creyó; unos pocos vieron el color del gato.

Maribel continuó la cruzada embarcando a sus apóstoles en una lucha sin cuartel contra las rémoras que impedían la aplicación de la verdad.  Y ya no surtían efecto esas benditas técnicas motivadoras, cada vez se hacía más palpable la manipulación que la líder quería aplicar frente al fracaso del proyecto.  El EAR perdía la cohesión, nacían las rencillas, chocaban las ambiciones no cumplidas y cada uno de sus componentes se descolgaba de la sinergia para caer en una defensa individual de su derecho a la recompensa, aun a costa de sus compañeros en la guerra.

La señora ducha en cosas de Recursos Humanos fue invitada a desembarcar.  Se marchó con los bolsillos repletos de promesas sin cumplir.  Los miembros de su equipo viajaron por la depresión, o desertaron, o se esparcieron por otros lares… la mayoría enjugándose las lágrimas y emitiendo quejas al viento;  unos pocos suspiraron.

(Publicado en ForoRH núm. 143, del 22/04/2010)

Anuncio hipócrita

Sara miró con recelo una convocatoria de provisión de vacante que le llegaba a su casillero electrónico; rezaba: Responsable Administrativo, con unos requisitos que estaban a su alcance.  Supuso que detrás del asunto habría algún afán turbio… pero quedó interesada.  Al cabo de un rato, hizo unas llamadas a ciertos conocidos para tantear la posible realidad de la convocatoria.  Parecía ser que no tenían a nadie colocado previamente y que se había publicado gracias a la presión del sindicato para potenciar la igualdad de oportunidades.

En el anuncio de la vacante, indicaba que se realizarían pruebas de selección acordes con las funciones del puesto y detallaba una larga retahíla de ellas, sobre las que Sara acreditaba experiencia y cierta formación.  Ahora bien, para esas categorías siempre se había requerido titulación universitaria superior (Sara tenía el Bachillerato con cursos específicos), y esta vez sólo exigían más de cinco años de antigüedad en la empresa y de tres en puestos con funciones afines. 

A lo largo de los días previos a las pruebas de selección, se sucedieron comentarios y rumores que daban siete candidatos a la vacante, todos ellos en similares condiciones que Sara.  El día señalado sólo acudieron dos, Marcelo Tejedor, compañero de departamento, y ella misma, a la sede de la consultora externa que iba a realizar las pruebas y entrevistas requeridas.  Resultó agotador.  Seis horas de tests de personalidad, de capacidades intelectuales, de competencias, de conocimientos… más dos entrevistas con cargas de profundidad.   A pesar de ello, volvió contenta a casa.

Era el 31 de julio.  Sara se marchó de vacaciones sin conocer el resultado de las pruebas, pero dejó a una compañera con la petición de que le informara si surgían novedades.  Sara recibió dos llamadas; la primera, muy esperanzadora, le informó de que Marcelo Tejedor quedaba descartado porque tenía “pocas dotes de mando”; la segunda, decepcionante, el ultimo lunes de agosto, que le traía noticias de que la vacante había sido cubierta por un persona externa que venía de la consultora que había realizado la última auditoría de la empresa.

Se incorporó al trabajo a primero de mes… con la intención directa de solicitar informes sobre los resultados de sus pruebas. Nadie le dio razón, la enviaban de uno a otro responsable intermedio… hasta que se decidió a llamar al mismo director de Recursos Humanos, un señor muy paternal.  La recibió ese mismo día, le dio charla durante unos veinte minutos, y a la pregunta…

-¿Puede usted decirme cuál es el resultado de mi examen?

…el hombre respondió:

-Ha hecho usted un examen brillante.

-Entonces, ¿por qué no me han dado el puesto?

-Deberá usted hablarlo con el director de zona.

El director de zona eludió sus llamadas durante más de dos semanas, pero al fin le contestó… para decirle que debería acudir por su despacho en el día que le indicaría, para conversar con el consultor que preparó el informe del proceso de selección.

Sara se armó de valor y de argumentos para defender su derecho, pero se encontró con frases vacías o con mentiras hipócritas: “Usted vale mucho, señorita”, “nosotros pensábamos en que sustituyera a don Francisco”, “seguro que tendrá más oportunidades para acceder a puestos de este nivel, y nosotros le apoyaremos”...bla, bla, bla…

La gente del Comité de Empresa le dijo que no podían hacer nada porque era un puesto de libre designación por la empresa, que bastante habían conseguido con que se convocara prueba de selección abierta.

Al menos, es una empresa grande y con alternativas variadas.  Habrá otras oportunidades que Sara buscará por distinta vía que la publicación de vacantes por el conducto oficial de la empresa.

(Publicado en ForoRH núm. 147, del 16/4/2010)

El vividor

Martín fue alguien importante en su empresa.  Ahora ronda los 55 años y vive como un marqués, supuestamente hasta la jubilación.  Está esperando que alguna multinacional los absorba para buscar un acuerdo de baja incentivada o prejubilación generosa.

Dudo si la actitud de Martín es admirable o reprochable.

Lo ficharon de la empresa de enfrente hace unos veinte años para convertirlo en un importante directivo, pues apuntaba alto en su evolución.  Esa empresa de enfrente tuvo su absorción correspondiente en aquella época y llevó su corporación a otra ciudad.  Así, Martín se postuló ante un cazatalentos, que inmediatamente lo presentó a su empresa actual.  Con dos entrevistas, pasó a ocupar un puesto de mando superior, casi ya fuera de convenio, para sustituir al director de su especialidad no más allá de cuatro años después, si el hombre se jubilaba a los sesenta y cinco previstos.

Un año y medio antes de que ocurriera esta efemérides, cerraron otra empresa del grupo y trajeron a la corporación a varios directivos que no quisieron despedir.  Uno de ellos fue colocado por el director general como colega de Martín en funciones y en organigrama.  Partieron el trabajo por la mitad.

Martín, en cierto modo, es ingenuo.

Según me contaron, trabajó codo a codo en esa situación sin importarle lo que pudiera pasar a su alrededor.  Le confiaron la ejecución de proyectos importantes, ascendía en prestigio y le consolidaban su posición de reemplazo.  Se envaneció.  Se lo creyó… se volvió un arrogante, vamos.  Con inteligencia, claro está, sin que se notara en ciertos ámbitos, es lo que pretendía… pero parece ser que sus dotes de actor no se correspondían con sus buenas aptitudes profesionales.  El colega actuó.  Se fue colocando al lado de una directora staff que influía en las decisiones del Consejo de Administración incluso por encima del propio director general, sin ruido, bajo mano, con acciones de espía y confidente…  El colega lo hizo muy bien.

Ese director veterano a sustituir alargó un par de añitos su actividad laboral y, a los 67, como buen anticipador de la propuesta Zetapé, tomó las de villadiego con un sustancioso premio de jubilación.  Martín esperaba su nombramiento.

Martín esperaba su nombramiento…  Martín esperaba su nombramiento y no venía.  Su colega trabajaba en ese retraso con su directiva benefactora.  Consiguió que el director general, sin dar fe de sus actos, los colocó a prueba en un entorno competidor, liderando proyectos de igual importancia a modo de prueba selectiva para decidir quién de los dos ocuparía la vacante. 

Martín metió la pata… se dedicó a trabajar.  El colega encontró un buen equipo donde delegar, proporcionado por su mecenas, y extendió sus hilos incluso más allá del Consejo de Administración.  Se preocupó de potenciar y subir el sueldo al hijo más bien torpe del consejero que más gritaba.  Mientras, Martín, bandeándose entre el distrés y el eustrés se equivocaba en varias decisiones que hicieron perder dos importantes clientes.

Ascendieron al colega.

El colega no quiso aprovechar la valía de Martín.  Lo consideró un adversario vencido, pero no consiguió que el director general lo despidiera ni lo trasladara… así, que con cara de niño bueno, lo mantuvo en su equipo dándole trabajos menores.

Una vez que Martín espabiló, después de buenas dosis de ansiolíticos, antidepresivos, terapias y batacazos… logró su estado actual: viviendo como en el limbo, haciendo como que trabaja, robando minutos al horario, y convirtiéndose en experto en bolsa gracias al análisis online que realiza en Internet siguiendo. La propia empresa le paga una Blackberry y su conexión a la red. 

Así lleva cinco años sin visos de cambiar…  Hasta le suben el sueldo y todo.

Pulbicado en ForoRH, 8/4/2010)

 

Los talentos

Al titular el artículo como Los talentos, continúo la línea marcada la semana pasada sobre el encuadre de lo que entiendo por talento.  Esta vez me referiré a talentos, en plural, sí, porque como ya indiqué, creo que existen diferentes talentos.

Cuando le decimos talentosa a una persona, estamos refiriéndonos a la parte que destaca de sus capacidades muy por encima de la media: el deporte o el arte, generalmente los dos aspectos hacia los que se ha vinculado el concepto de talento.  Pero hay muchos más talentos, no tan mediáticos, aunque sí tan efectivos, quizá más.  En principio, me basaré en la teoría sobre la inteligencia múltiple, de Howard Gardner, para enfocar esa existencia tan variada.  Gardner, de la Universidad de Harvard, ha llegado a diferencias ocho tipos de inteligencia: lingüística, lógico-matemática, espacial, musical, corporal-cinestésica, intrapersonal, interpersonal y naturalista.  Puede apreciarse a vuela pluma que contiene aspectos comunes con la tan usada en Recursos Humanos “inteligencia emocional”, de Daniel Goleman.

Pero no se trata de profundizar en estos aspectos concretos, sino de dar argumentos para demostrar que talentosos podemos ser todos porque hay muchos talentos, lo que nos hace a todos posibles receptores de las acciones al efecto que las áreas de Recursos Humanos expanden.  Seguro que en la enumeración de Gardner encontraremos un talento nuestro en algún tipo de inteligencia, que bien desarrollado nos hará sentir más válidos y con mayor capacidad de aporte.  Así, después de ese buceo y hallazgo, si trabajamos en una empresa en la cual queremos invertir nuestro capital intelectual (para que crezca, por supuesto, mediante el abono y el riego), nos encontraremos con una nueva orientación de los talentos necesarios; someramente: técnico, comercial y directivo.  Dentro del apartado técnico, hay tantos talentos como especialidades tienen las empresas, y fundamentalmente los referenciaremos con conocimientos adquiridos y la capacidad de aplicarlos.  El comercial y el directivo comparten muchas competencias, puesto que un buen directivo debe tener habilidades comerciales.

Llegados hasta aquí, podemos decir que la gestión del talento supone trabajar en las tres líneas, en las tres, en las tres (perdón por la reiteración, pero reitero de nuevo), en las tres.  La mismas herramientas de detección, desarrollo y retención hay que aplicar en cualquiera de los talentos, porque los directivos son muy importantes, sí… pero ¿quién sustenta los resultados de la empresa?  Repito, en las tres.

Tradicionalmente, se ha considerado exclusivo o preponderante en el trato al talento directivo.  Y tradicionalmente, se ha remunerado en promoción continua al talento directivo.  Lo que ha orientado a los talentosos comerciales y técnicos, sobre todo los técnicos, a postularse como talento directivo, ya sea por sí mismos, o amparados por sus jefes que desean recompensar servicios prestados.  Consecuencia: perdemos un buen técnico y ganamos un mal jefe.  He conocido casos en los que infartos, embolias y aneurismas han hecho estragos en excelentes técnicos que nunca pudieron asumir los requisitos del buen jefe… añadiendo previamente los estragos entre la gente de su equipo…  y todo por unos dinerillos más… y todo porque la empresa no potenció la recompensa en esos talentosos técnicos reconvertidos forzosamente a directivos.

Escuché decir a José Ramón Pi, entonces Presidente de IBM para el mercado ibérico, que había tres programadores en la plantilla mundial que cobraban más que él.  IBM es una de las empresas más valoradas por la gestión de sus personas.  ¿Necesita más comentarios?

(Publicado en ForoRH núm. 54, 3/4/2008)

El talento

Un concepto ya consolidado, y como tal manido, sobado, manipulado y malentendido, es el de talento. Expresaré mi versión sobre el asunto tal como me ha permitido una mejor aplicación, intentando liberarlo de pátinas pringosas. Anticipo en este primer párrafo que talento no hay uno solo, así que habría que hablar en plural, aunque por metonimia no parece que suene bien “gestión de los talentos”, pues se ha dado en personificar la palabra: “Esta chica es un talento”, por ejemplo.  Una notita antes de seguir: no confundir talento con talante, por favor.

La Real Academia de la Lengua Española lo relaciona con inteligencia y aptitud;  inteligencia como capacidad de entender, de resolver problemas (y en otra acepción, como “habilidad, destreza y experiencia”); aptitud como capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación.

El talento en sí mismo debe llevar implícito el sentido de aplicación.  No existe talento si no se pone en marcha.  Un talento latente debe llamarse potencial, de lo que hablaremos en otra ocasión.

Así, a nuestros efectos, como consecuencia de su aplicación en el entorno empresarial, definiremos talento de la siguiente manera:

“Conjunto de competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) cuyo ejercicio aporta valor al crecimiento de un proyecto organizacional”.

No entrará entonces, en la consideración de talento para una empresa determinada, aquella competencia o cualidad que el proyecto no necesite para su culminación.  Es decir, en un entorno organizativo, buscaremos el tipo de talento que pueda ser aprovechado para la consecución de los objetivos marcados, lo que determina una actividad para el área de Recursos Humanos de cada empresa: la detección del tipo de competencia que será tratado o entendido como talento.

Y si calificamos al concepto de ‘talento’ con el adjetivo ‘directivo’, restringimos su significado a unas competencias referidas a la acción de dirigir,  para lo cual indico la décima acepción que la RAE expresa: 

 

“Conjuntar y marcar una determinada orientación artística a los componentes de una orquesta o coro, o a quienes intervienen en un espectáculo, asumiendo la responsabilidad de su actuación pública”.

Adaptemos:

“Conjuntar y marcar una determinada orientación empresarial a los componentes de un equipo, o a quienes intervienen en un proyecto, asumiendo la responsabilidad de su actuación”.

Desde este punto de partida, podemos delimitar al talento directivo como el conjunto de competencias que debe aplicarse para garantizar el éxito (conseguir los resultados propuestos) en la función de dirigir.

Antes de fijar criterios para cualquier desarrollo, y por supuesto el desarrollo directivo, es imprescindible saber cuál es la meta que deseamos alcanzar.  En el caso que nos ocupa, deberíamos definir un perfil directivo, hacia el cual deberemos encauzar los esfuerzos de crecimiento.  Es decir, definiremos cuál es el contenido de lo que significamos como talento directivo.

Podemos fijar criterios generales que servirán para quienes, desde fuera de una organización concreta, desean aquirir talento para dirigir.  Pero dentro de una empresa, cobra una importancia relevante la fijación de qué se entiende internamente por talento directivo: qué conocimientos, habilidades y actitudes se busca en las personas que ocuparán los puestos de responsabilidad.    Y lo dicho, no por obvio es habitual.

 

(Publicado en ForoRH núm. 52, 13/03/2008)

Comportamientos de la fauna trepadora

Hay personajes muy peculiares en la fauna empresarial, sobre todo entre aquellas especies que pretenden evolucionar siguiendo la teoría Darwiniana, es decir, que se comportan con el ritual de de imitación basado en los simios, comportamientos que aún nos deben quedar a lo humanos de nuestra ancestral ascendencia.

Es sabido que en algunos manuales para evolucionar hacia los rangos directivos de la especie empresarial se anima a seguir el modelo dado por quienes ocupan esos puestos.  Y hasta hubo algún intento de gurú para presentarlo como una tendencia de ésas que tienen buen marketing en boca de aspirantes a revolucionarios: la dirección por modelos, si bien no referida a esos delgaditos seres que pueblan las pasarelas marcando un contoneo que al espectador inexperto le provoca dolor articular.

El uso del vocablo ‘modelo’ se equipara al término ‘ejemplo’ en el significado de referencia a seguir o imitar.  Un directivo ejemplar es el que se comporta siguiendo modelos de comportamiento imitables por su efectividad (siempre entendida según la cultura de la empresa).

Pero lo sorprendente, a veces divertido, a veces despreciable, es la imitación por la imitación, siguiendo el dicho: “Debes comportarte como si ya lo fueras (jefe o directivo)”.  Los ambiciosos superficiales, no necesariamente de  la especie de los pelotas, se fijan en una lista de aspectos que les parecen imprescindibles para que los de arriba posen en ellos su mirada, para que los de al lado los vean como rivales difíciles y para que los de abajo ya los traten como si fueran los directivos que pretenden ser.

El comportamiento más llamativo es el uso de la indumentaria. 

Los especimenes machos, por supuesto, acuden al trabajo con traje gris o azul, generalmente de confección barata, con hilachos que cuelgan de la manga o de la sisa.  Si por un casual, han comprado en rebajas un conjunto de marca, dejan en algún lugar de la tela un detalle que revele esa procedencia cara.  Gracioso es cuando dejan la etiqueta en la bocamanga y se rascan continuamente el rostro con esa mano para lucir la procedencia antes los ojos del interlocutor.  La camisa, mayormente comprada en un hipermercado, suele ser blanca o en tonos azules, mal planchada y con brillos…  Y si encima quieren ser originales con la corbata, no digamos más… 

Las especímenes hembras suelen mejorar muchísimo la presencia que dan los machos porque su experiencia en el vestir viene de antes (es cosa de mayoría simple, no de unanimidad, porque también hay cada una…).  Se calzan un traje chaqueta, ajustado, falda de tubo y zapatos de tacón, provocando posturitas que suponen una colocación digna en el puesto de trabajo y tratando ser más bien de comportamiento neutro o tirando a masculino, sobre todo si sus jefes son hombres (si son mujeres ya sería otro cantar, tal largo como el del Mío Cid, que aquí no cabe).

Ah, estos aspirantes a ejemplares no se quitan la chaqueta del traje ni para sentarse en el retrete, ya les impida las acciones a realizar o haga un calorazo tropical y supuren por las axilas todas las toxinas que acumulan internamente en su esfuerzo por la imitación directiva.  Siempre con la chaqueta puesta, incluso abotonada…

Querría destacar otro aspecto propio de estos elementos trepadores.  Se trata del comportamiento económico ampuloso.  Una gran parte de esta fauna pulula por los ambientes más pijos de la ciudad el fin de semana, para lo cual, los días laborables son capaces de comer perritos calientes a un euro en la cafetería de Ikea con el fin de ahorrar para ir el domingo a territorio pijo y comentarlo muy pijamente de lunes a viernes en el momento del café cuando se está acercando un colega adversario de puesto o un jefe dueño de vacante.  Tanto macho como hembra elevan el cuello a modo de jirafa vigilante y sin agacharse informan al aire (nunca al personal) de que el aperitivo del Ritz el domingo resultó espectacular porque las aceitunas tenían denominación de origen del Bajo Aragón.

Hay ejemplos de ejemplares de esta fauna hasta hartarse… por supuesto. Hablaremos más, seguro

(Publicado en ForoRH núm.140, 19/03/2010)