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Los talentos

Los talentos

Al titular el artículo como Los talentos, continúo la línea marcada la semana pasada sobre el encuadre de lo que entiendo por talento.  Esta vez me referiré a talentos, en plural, sí, porque como ya indiqué, creo que existen diferentes talentos.

Cuando le decimos talentosa a una persona, estamos refiriéndonos a la parte que destaca de sus capacidades muy por encima de la media: el deporte o el arte, generalmente los dos aspectos hacia los que se ha vinculado el concepto de talento.  Pero hay muchos más talentos, no tan mediáticos, aunque sí tan efectivos, quizá más.  En principio, me basaré en la teoría sobre la inteligencia múltiple, de Howard Gardner, para enfocar esa existencia tan variada.  Gardner, de la Universidad de Harvard, ha llegado a diferencias ocho tipos de inteligencia: lingüística, lógico-matemática, espacial, musical, corporal-cinestésica, intrapersonal, interpersonal y naturalista.  Puede apreciarse a vuela pluma que contiene aspectos comunes con la tan usada en Recursos Humanos “inteligencia emocional”, de Daniel Goleman.

Pero no se trata de profundizar en estos aspectos concretos, sino de dar argumentos para demostrar que talentosos podemos ser todos porque hay muchos talentos, lo que nos hace a todos posibles receptores de las acciones al efecto que las áreas de Recursos Humanos expanden.  Seguro que en la enumeración de Gardner encontraremos un talento nuestro en algún tipo de inteligencia, que bien desarrollado nos hará sentir más válidos y con mayor capacidad de aporte.  Así, después de ese buceo y hallazgo, si trabajamos en una empresa en la cual queremos invertir nuestro capital intelectual (para que crezca, por supuesto, mediante el abono y el riego), nos encontraremos con una nueva orientación de los talentos necesarios; someramente: técnico, comercial y directivo.  Dentro del apartado técnico, hay tantos talentos como especialidades tienen las empresas, y fundamentalmente los referenciaremos con conocimientos adquiridos y la capacidad de aplicarlos.  El comercial y el directivo comparten muchas competencias, puesto que un buen directivo debe tener habilidades comerciales.

Llegados hasta aquí, podemos decir que la gestión del talento supone trabajar en las tres líneas, en las tres, en las tres (perdón por la reiteración, pero reitero de nuevo), en las tres.  La mismas herramientas de detección, desarrollo y retención hay que aplicar en cualquiera de los talentos, porque los directivos son muy importantes, sí… pero ¿quién sustenta los resultados de la empresa?  Repito, en las tres.

Tradicionalmente, se ha considerado exclusivo o preponderante en el trato al talento directivo.  Y tradicionalmente, se ha remunerado en promoción continua al talento directivo.  Lo que ha orientado a los talentosos comerciales y técnicos, sobre todo los técnicos, a postularse como talento directivo, ya sea por sí mismos, o amparados por sus jefes que desean recompensar servicios prestados.  Consecuencia: perdemos un buen técnico y ganamos un mal jefe.  He conocido casos en los que infartos, embolias y aneurismas han hecho estragos en excelentes técnicos que nunca pudieron asumir los requisitos del buen jefe… añadiendo previamente los estragos entre la gente de su equipo…  y todo por unos dinerillos más… y todo porque la empresa no potenció la recompensa en esos talentosos técnicos reconvertidos forzosamente a directivos.

Escuché decir a José Ramón Pi, entonces Presidente de IBM para el mercado ibérico, que había tres programadores en la plantilla mundial que cobraban más que él.  IBM es una de las empresas más valoradas por la gestión de sus personas.  ¿Necesita más comentarios?

(Publicado en ForoRH núm. 54, 3/4/2008)

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1 comentario

david -

Hola.
Antes de nada, perdona que te escriba esto como un comentario, pero es que no vi tu email en el tu blog
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Muchas Gracias por tu tiempo... y disculpa si no fue la mejor manera de darme a conocer.

Un saludo.

DAVID T.
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