Artículos

Pep, Pep, Pep

Parece obligado hablar de Pep Guardiola.  Lo hago con satisfacción y con admiración, no es ninguna tortura, aunque algo me ha saciado la cantidad de literatura deportiva y managerial que se ha vertido sobre él en las últimas semanas.

Pep Guardiola es noticia porque es un líder que ha conseguido sus objetivos, nada más y nada menos.  Los ha conseguido en un año, en el primero de su andadura como entrenador de elite.  Los ha conseguido con brillantez, sin cuestionamientos, con mérito.  Rotundo.

Tiene 38 años, jugó hasta los 35, descansó poco menos de un año, a los 36 comenzó a dirigir, tras estudiar el correspondiente curso, al segundo equipo del Barcelona, con el que también consiguió su objetivo ascendiéndolo a Segunda División “B”.  A los 37, hace once meses, ocupó el banquillo del primer equipo y en esta temporada ha batido todos los registros de un equipo español: triple campeonato con un excelente espectáculo de juego.

Intentaré no reiterar lo que ya se ha dicho tantas veces, aunque con tantas veces este asunto en el candelero tampoco pretendo ser exclusivo, ni siquiera original.  Para ello, hablaré de algunos detalles que en mi opinión han sido especiales.

Varios medios de comunicación han dicho que con el éxito de Guardiola se desmonta el mito de la experiencia para conseguir esos resultados.  Craso error, desde mi punto de vista.  ¿Acaso Guardiola no es experto?  Es joven… y generalmente, se asocia inexperiencia a juventud.  Craso error.  Entiendo que el concepto de reflexión es fundamental para hacer que las cosas vividas se conviertan en experiencia.  Sumar cumpleaños no es experiencia.  Tampoco lo es dejarse llevar por la vida, sufriendo o disfrutando de cada acontecimiento que nos llega.  Incluso tampoco es experiencia buscar acontecimientos porque sí…  La acumulación de cosas vividas sirve para llenar la memoria, pero no para el crecimiento vital.  Por eso, Guardiola es experto y joven, probablemente más experto que personas con el doble de edad, porque él ha intervenido muy intensamente en lo que quería vivir, porque ha sabido buscar nuevas sensaciones continuamente, porque ha fracasado y se ha levantado… pero sobre todo, porque ha sido capaz de extraer enseñanzas de cada triunfo y de cada derrota.

En el último minuto de la final, hizo un cambio “psicológico”.  Salió Pedro por Iniesta.  ¿Un reconocimiento al enorme esfuerzo y al gran rendimiento de Andrés, uno de los tres grandes del equipo?  No lo niego, esa es la primera interpretación y la suscribo.  Pero tenía en el banquillo a varios jugadores para sacar al campo… y eligió a Pedro.  Un detalle de grandeza…  con deseo de motivación y con visión a largo plazo.  Quedaba un minuto para finalizar y era un momento oportuno y único para homenajear a su gente, a la gente de la cantera, de donde él venía y que ahora le llevaba en volandas al éxito…  También fue un guiño a todos esos chicos que se identifican con Pedro, a quienes están a las puertas del primer equipo y sueñan con ser campeones, a los chicos con potencial que aumentaron su ilusión viendo a Pedro entrar al campo el día más grande de la historia del club…

A Pep le quedan muchos acontecimientos en su vida para seguir sumando experiencia y ser más experto aún, más maestro de los maestros.  Fracasará, seguro, (ver Luis Aragonés ayer mismo), y algunos le quitarán galones, pero regresará para seguir ganándolo todo.

Admiro su humildad, su constancia, su autoridad… y el buen uso de su inteligencia innata.  Suerte, además, que su jefe ha estado callado y bien callado.

José Antonio Prades

(Artículo publicado en ForoRH nº 107 ,  4/6/2009)

Liberando el alma

Ya llevo unos meses colaborando activamente con la Asociación del Deporte Solidario (ASDES, www.asdes.es), buscando socios y fondos que contribuyan económicamente a dos objetivos: otorgar becas a niños sin recursos para que puedan acceder a la práctica deportiva en clubes deportivos; y convencer a equipos del deporte cantera para que, según los goles/puntos obtenidos por ellos en su competición, ingresen determinada cantidad de céntimos en una hucha, cuya recogida a final de temporada dará fondos para financiar un proyecto de ayuda para niños en una zona desfavorecida del mundo.

Le estoy dedicando entre 10 y 15 horas al mes.

Nunca antes había prestado mi ocupación a una causa de estas características, no así mi aportación económica como socio de una ONG o con entrega directa de donativos.

La sensación es absolutamente distinta.  Requiere más esfuerzo, por supuesto, y ahí radica el punto mayor de satisfacción cuando obtienes resultados altruistas… mayor satisfacción interior (no necesitas contárselo a nadie con ostentación ni a nadie te apetece enseñar lo que has comprado con los beneficios obtenidos).

Hace años, Héctor Infer me explicó un sistema de gestión de personas, basado en valores, que había desarrollado Richard Barrett, un consultor norteamericano, sobre la pirámide de Maslow.  A sus clásicos seis escalones, le añadía tres necesidades espirituales con orientación al bien común: abrazar una causa, dejar huella y ser útil a los demás.  Y demostraba que aquellas empresas que han llegado a crearse estas necesidades (sin olvidar nutrir a las demás) han sobrevivido más tiempo y han logrado mucho más valor en Bolsa.  Incluso recuerdo que en su libro, “Liberando el alma de las empresas” (cuyo título me inspira para el de este artículo), hablaba de una empresa, situada según su análisis en estas necesidades espirituales, que incluía en su política “no despedir” y que, en las épocas de crisis, sobrevive al límite para cumplir ese compromiso (sin comentarios).

En esa misma obra, explicaba cómo varias de las empresas citadas colaboraban con obras benéficas, y otras, más elevadas aún en la escala, permitían y promovían que sus empleados colaboraran con oenegés o asociaciones sin ánimo de lucro que ayudaran a los desfavorecidos, otorgándoles entre 2 y 4 horas al mes de permiso retribuido para así motivarles e impulsar su colaboración.

Si entonces esta propuesta me atrajo con un brillo inédito, hoy, que he disfrutado en mi piel de esa sensación satisfactoria, me convierto en su impulsor a través de las líneas de este artículo… y en donde sea necesario.

Hemos hablado de valores en esta columna no hace muchas semanas atrás.  Y se sigue hablando de ellos en la sociedad.  Quien no escala en la pirámide de Maslow, termina devorado por lo que el Rey León enseñaba a su hijo como el ciclo de la vida, por la cadena alimenticia, o por sus propias depresiones ante la falta de metas.  Siguiendo a Barrett, ahora tenemos tres escalones más, que nos acercan a esa intuición humana que ha derivado en diversas interpretaciones de la espiritualidad, muy sesgadas por los dogmas religiosos.  Pero puedo atestiguar que “ser útil a los demás”, sin más objetivos, provoca motivación intrínseca y adhesión al proyecto y ¿no son éstos los medios más difundidos para conseguir la atracción y retención del talento? 

Convengamos que sí.

Y tengamos fe en la estadística que ha demostrado la supervivencia cualitativa de empresas que suman años y valor, años y valor, años y valor.

Quizá estas tres cosas (necesidades elevadas, retención del talento, permanencia y beneficios) tengan alguna relación entre sí.

 José Antonio Prades

Artículo publicado en ForoRH 28/05/2009

Convertirse en líder, ¿se hace sin esfuerzo?

Publicado en Foro RH, 7 de junio de 2007

Por norma, cuando hacen a alguien jefe nadie se preocupa del nombre, sólo de apellido. Me explico: puedo ser nombrado jefe de Algo y lo importante es el Algo y no el jefe.  Hay que “conocer”, y no en el sentido bíblico, aunque estaría muy bien, las técnicas, los sistemas, las herramientas y los presupuestos para entender el puesto de trabajo.

Sin embargo, pocos ven que en ese puesto de jefe se incluyen responsabilidades sobre otras personas que, a su vez, tienen tareas que hacer y que esperan ‘Algo’ para hacerlas bien. ¿Cuántos jefes recién nombrados han sido llamados a aprender a serlo? Y no me sirve ni eso de que “el mando se otorga...con los galones”, ni de que “es como ser padres, se aprende con la práctica”.

Por regla general, seguimos las modas, y las modas tienden a lo espectacular, pues si no lo hacen, apenas llaman la atención. ¿Cuántos éxitos de ventas en literatura “gurú” tenemos y hemos tenido con preclaras teorías... que sólo comprenden cuatro?

Suelen adornar muy bien un discurso y dotan de un gran vocabulario para exposiciones rimbombantes. Los de arriba se quedan con el sonido de los conceptos y los de abajo con el pensamiento de que “si eso se aplicara...”, pero ¿quién se mueve? Hay muy pocas personas dispuestas a impulsar o aplicar las teorías que “suenan tan bien”; aunque sólo progresamos con el cambio, estamos hechos para buscar la estabilidad. Por eso, el cambio hiere, duele o molesta. Y sobre todo, si nos lo visten de objetivos inalcanzables, con modelos celestiales y caminos rosados.

 

¿No indigna que te pongan como líder ejemplo a Gandhi o a Martin Luther King... Que te expliquen: ellos hicieron esto y lo otro y llegaron aquí y allá? En el momento de recibir el mensaje, mi primera sensación es: qué pequeño soy, cómo puedo llegar a ser así, es imposible. Las palabras magnas calan en muy poca gente... y hay mucha gente necesitada de aprender, así que esa pedagogía no sirve.

¿En algún libro, o charla, o congreso, alguno de los escritores, conferenciantes o ponentes explican qué errores cometieron o en qué se equivocaron? En muy pocos casos, ¿verdad? Estamos habituados a dar la imagen de que no hemos sufrido, de que los caminos están llenos de catapultas espontáneas que nos transportan por arte de magia a la situación que vendemos.

El marketing sólo es efectivo con sonrisas, diversión, belleza física, atracción hacia el placer.  Y esos estímulos son baldíos para provocar un esfuerzo. Estamos rodeados de publicidad, sus técnicas nos atrapan, impregnan nuestros actos, la creemos una panacea... pero todas sus herramientas están destinadas a buscar un acto compulsivo, no una modificación de hábitos.

Cambiar la manera de comportarse, ¿se hace sin esfuerzo? Convertirse en un líder, o directivo, o jefe distinto, es cambiar la manera de comportarse, no es cambiar de dentífrico, de automóvil o de jabón líquido. Por lo tanto, requiere esfuerzo. Es decir, necesita otros estímulos, otro camino, otros modelos.

Y los jefes quieren mandar bien, la gran mayoría desea servir mejor a los demás, a su gente, a sus empleados, a su empresa, a los clientes.  El potencial de buen jefe reside en miles de personas, precisamente en quienes más pueden contribuir a la gestación de los cambios que llevan al progreso. ¿Qué enseñanza deben recibir?  ¿Sinergia, alto rendimiento, modelos mentales, pensamiento sistémico, empatía, inteligencia emocional, capacidades psicosociales...? Hay que contestar que sí obligatoriamente, pero ¿vestidos de gala o vestidos de faena?  En un plato, ¿con todos los ingredientes?  El descubrimiento de la necesidad de cambiar se evidencia lentamente, se sirve a pequeñas dosis y se recogen resultados en temporadas venideras.  Las prisas son malas consejeras, las erudiciones generan rechazo, las imposiciones provocan batallas.

 

Y esas personas potencialmente buenos jefes desean ser llevadas poco a poco por un camino en el que sepan encontrar el interruptor de la lámpara.  Si lo sabemos conducir por él hasta es posible que encuentre no sólo el interruptor, sino también al genio que le otorgue su deseo.

 José Antonio Prades