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Los otros méritos (o subméritos)

I - el seguidismo

 

Capacidad, esfuerzo y resultados configuran un sistema de méritos que se basa en la equidad.  Aplicarlo supone establecer criterios que orientan la cultura de la empresa hacia comportamientos que influyen positivamente en todos los actores del reparto organizacional.  Hay reglas claras, decisiones documentadas, expectativas sólidas… y, por lo tanto, mayor motivación, que es el alimento más nutritivo para los equipos de trabajo.

Pero no vamos a nadar en el mar de la utopía… Muy pocas organizaciones se mueven en ese paradigma cultural, y las que lo hacen aplican esas premisas en poco porcentaje de actuaciones.  Los méritos que tienen en cuenta son otros. 

Hablaremos de algunos de estos otros méritos (identifiquémoslos como subméritos), con el fin de sacarlos de las conversaciones de salón, retrete, pasillo o máquina de café (si creemos que no nos oye ningún pez gordo) y ponerlos por escrito.  Hablaremos para llorar y reír, para odiar y compadecer, para rechazar y combatir.

Elijo como primer submérito a tratar el más suave, el que menos grado de desprecio ocasiona, sin por ello significar que no sea reprobable… 

Y lo llamo seguidismo del jefe, que se instaura cuando el submérito se impulsa por la organización como el elemento básico de valoración y recompensa. Casi siempre ocurre porque un antiguo ’pesopesado’ promovió este comportamiento después de mirarse al espejo, juzgarse como prototipo de la raza humana, sentirse muy muy generoso, y por tanto comenzar la propuesta, generalmente sibilina, al personal de que lo tome como único modelo a seguir. 

Sería el principio de los clones, que se extiende como pátina de hidrocarburo, sin dejar muesca, pero sí influencia, por todas las rendijas de la organización, como extensión del carisma de líder, tal como indica cualquier manual del buen liderazgo. 

Así, cada jefe, conforme sus emolumentos aumentan, se cree el dios encarnado de las virtudes, en razón de que los de arriba así son, por lo cual exige obligado parangón a sus acólitos.  En el raro caso de que no todos los jefes sean seguidores del seguidismo, los afectados por este submérito tendrán el consuelo de poder observar de cerca cómo los compañeros de otros departamentos tienen que bajarse los pantalones por otros motivos, no para asemejarse al jefe.

Marcado como cultura no escrita (los jefes también tienen brotes de inteligencia… a veces… y no suelen atreverse a documentar su vanidad), el seguidismo se caracteriza por el pago de un café, o por más llamadas al despacho para departir amigablemente, al probo empleado que demuestra formas de actuación equivalentes a las intervenciones acertadas del mandamás.

Por regla general, la potenciación de la similitud comienza con imitación de las formas de atender a los clientes, de contestar al teléfono, de inclinarse ante el gran jefe, de los adornos en las planillas…  Es decir, aspectos de gestión profesional de la problemática del departamento.

Pero ay cuando el imitable promueve el calco de formas de hablar, de vestir o de amar.  Y si bajo cumplimiento de esas imitaciones se produce una promoción entre sus imitadores, pronto veremos a los compañeros ambiciosos repetir coletillas como “la verdad es que…”, “digamos”, “tengo buenas sensaciones”, o vestir el mismo pantalón ya sea chino mandarín o de tergal, comprado en supermercado o en boutique de alto standing… así como la corbata… así como el peinado (si el imitable es calvo, todos rapados; si lleva melena, a comprar pelucas)… así como el uso del estimulador erótico.

A veces, si el imitable es bueno, el seguidismo provoca altos rendimientos…  A veces.  Pocas.

 

II - el jaboneo

 

Hace año y medio, dediqué este espacio a “los pelotas” y tengo intención de repetir ahora mismo, lo que significa cierta fijación mía (lo reconozco) por estos ejemplares de la fauna empresarial.  He recibido noticias de que en algunos lugares han sido declarados “especie protegida”, no tanto por su escasez, sino por evitar que se escondan, pues con esta calificación se emiten diplomas que los más “pelotas” se dan a entender exhibiéndolo como elemento de gloria ante los congéneres de su misma ralea.

En aquella ocasión hablaba del peloterío como acción o conjunto de acciones para adular con exageración a quien tenga en su mano otorgar favor o prebenda, con el fin de predisponerlo a ello.  Hoy me apetece más llamarlo jaboneo por evitar la rutina y jugar a ser algo creativo.

El jaboneo es un submérito…  Hay gran cantidad de empresas y/o jefes que lo consideran un comportamiento necesario para recibir las recompensas establecidas…. Por lo cual, sin documento al efecto al ser una práctica impopular entre los “no pelotas”, que suelen ser mayoría, se convierte en un valor valioso (sirva la reiteración) para ser reconocido en un ámbito concreto.

Cuando el jaboneo logra la consolidación, un tufillo mohoso se va extendiendo por la compañía o departamento, provocado por el aliento de quienes desean añadir méritos en su hoja curricular extraoficial, la que obra solamente en la memoria del jefecete que otorga aumentos o ascensos.

Existen diferentes formas de identificar a los ejemplares peloteriles. 

Por lo general, nunca van vestidos igual que el jefe (es decir, no son seguidistas), puesto que eso significaría elevarse a una altura que sólo debe ser alcanzada por la persona de mayor categoría (la que ellos persiguen). Llegan antes al trabajo y se van después, no por responsabilidad profesional, sino para poder recibir adecuadamente a su bendito y alabado, ya sea con espléndida sonrisa que alegra el día, o más aún con reverencia o arrodillamiento al mejor estilo de veneración, que puede llegar a la adoración.  La mayoría de los benditos y alabados sólo enseña su satisfacción por dentro, de tal manera que lo ven sus glóbulos rojos y actúan en consecuencia elevando la excitación.  De ahí, la erótica del poder.

Determinadas subespecies son capaces de contratar detectives para descubrir determinados gustos ocultos de la persona ‘franeleada’, con el fin de proporcionárselos sin que los demande.  Aquí nos referimos desde la simple composición del café con leche hasta las preferencias gastronómicas, fílmicas, musicales o sexuales.  ¡Ojo!, es posible que ante un pelotas desalmado ese descubrimiento pase a ser usado como elemento de chantaje, pues entre la fauna peloteril los escrúpulos van desapareciendo conforme comprueban que sus esfuerzos idólatras no obtienen la recompensa esperada.  Es conocido el caso del administrativo asesino que envenenó a su jefe directo colocando cicuta en el café diario porque en veintisiete años no había recibido ni un solo aumento de sueldo extraordinario.  El jefe asesinado contaba en la intimidad que odiaba al cicutero, pero que le gustaba comó le preparaba y le servía el café mañanero.

Es también sabido que quien asciende por jaboneo utiliza un estilo de liderazgo rayano en la tiranía, quizá revestido de paternalismo, con flecos de castigador cruel de los súbditos que no se adhieren al tipo de jaboneo sugerido por él.

En fin, es fácil deducir que es ésta una práctica de riesgo, por tanto, al igual que nuestro Papa, recomiendo la abstinencia como mejor resguardo o, subsidiariamente, protéjase con algún sabor a fruta.  Aquí no sirve la píldora del día después.

 

 

 

III- el nepotismo

 

Conforme avanzamos en la búsqueda de subméritos, más difícil es diferenciarlos porque no hay comportamientos puros… y es que los tiempos ya no son lo que eran.  “¡Cómo está el proletariado!”, exclaman los nuevos ricos surgidos del pelotazo directivo, “si es que la cosa ya no es como antes”.

Se refieren a que las acciones de mérito, en razón de las intenciones sobrevenidas para lograr el enriquecimiento rápido en la empresa (sea por alto sueldo y/o por indemnización), no son claramente identificables, y tan pronto estos prohombres (hay pocas, o ninguna, promujeres) se encuentran con un ambicioso trepa se asustan por la agresividad de sus tácticas, siempre combinadas, para conseguir los objetivos personales: más dinero.

Llegamos al nepotismo, que la RAE define como la “desmedida preferencia que algunos dan a sus parientes para las concesiones o empleos públicos”.  Se usa la expresión coloquial “ser hijo de…”.  El nepotismo es otro submérito y desearía incluir, por analogía, en su definición, para no crear otra clase, a los amiguetes de la infancia, o del pupitre, es decir, que no lo son por intercambio de favores, lo que incluiremos en el siguiente artículo, así como incluiré también al nepotismo en la empresa.

A modo de ejemplo, encontramos nombramientos para presidencias de empresas públicas o para ministerios varios, que normalmente salen mal, aquéllas por sacar los pies del tiesto, y estás porque quizá el amigo puede ensombrecer al jefe y no es eso de lo que se trataba.  Son casos políticos y no de empresa, así que se escapan un poco de nuestro ámbito de relación articular (de artículo, no de articulación)… Pero no me resisto, se me van los ojos, los ventrículos y los dedos hacia ese magno ejemplo de gran familia alicantina que unos por otros, hija (lo más), padre y madre, pueden llegar a ingresar en la cuenta familiar tantos miles de euros al mes como un salario medio anual de un españolito de a pie… Y todo por un submérito…

Antes de seguir adelante, propondré que el nepotismo se entienda como práctica desleal, deshonesta o corrupta sólo en las grandes organizaciones, donde el aplicador no ejerce de dueño, sino de directivo o de jefe.  Creo que tener preferencia por familiares cuando la empresa es familiar no debe ser censurable… aunque hay tela que cortar con algunos empresarios que quieren hacer de su niño un gerente excelente por el alma del abuelo que en paz descanse luego de crear y levantar el negocio.  Generalmente, el nieto, la tercera generación, vende la empresa y se dedica a vivir en juerga a costa de los dinerillos ganados por sus ancestros.

Ser el hijo o la hija de tal o cual jefazo (o de tal o cual amigo/a del jefazo) es una cualidad valorada en determinados ámbitos organizacionales.  Los departamentos de selección abren carpeta con un nombre parecido a “recomendados” o “referenciados” o “sugeridos” para llenarla de los datos, a veces ni siquiera curriculares, de esas personitas avaladas por directivos de alto cargo.  Los más listos no colocan a sus guayabos en la misma empresa en la que trabajan, y por eso el nepotismo queda en ocasiones oculto, pues se mezcla con el favoritismo, sino que hablan con directivos de alto cargo en otras empresas para que coloque a su familiar allí, con el consiguiente favor abierto: “hoy por mí, mañana por ti”.

Debemos entender que el nepotismo puede perjudicar al colocado, que quizá ni se entera de que está siendo recomendado (sobre todo si se sigue el ejemplo del párrafo anterior).  No por ello debe ser admitido, aunque entonces el daño a la empresa es menor y se cura en menos tiempo.

Puede ocurrir que se produzca un cambio accionarial, o de dirección, y entonces, por higiene o por apertura de huecos, los elegidos a través de la carpeta de “recomendados” son echados o invitados a salir…  Es el riesgo de aplicar el nepotismo… sobre todo si, siendo papá de nene, entras en listas de depuración.

IV - el favoritismo

 

Como su nombre indica, favoritismo viene de favor.  Hacer favores está bien, pero la honestidad (¿lo cualo?) dice que no se debe esperar nada a cambio, y que, haciéndolos, no se debe dar preferencia ilícita a quien lso recibe…  En caso de no actuar con honestidad en la aplicación y recepción de favores, se cae en el favoritismo.

Con este submérito, vamos a cerrar la segunda serie de artículos sobre las acciones que se entienden como merecimientos para otorgar premio o recompensa. 

En el favoritismo, debemos distinguir entre el favor exigido o el favor donado.

Este último, ejercido entre iguales, se aplica sibilinamente, como quien no hace la cosa, porque está sobreentendido que en esas altas esferas todos deben ayudarse para que el rédito, condumio o beneficio permanezca lo más posible sin salir del susodicho límite esférico.  A veces, algún pardillo evidencia la legitimidad de una petición alegando: “acuérdate de los favores que me debes”… y queda muy chabacano, de baja estofa o de nuevo rico, porque el otro ya sabe de sobra lo favores que debe y no le gusta que se lo recuerden.  En lo tocante a colocación o ascenso (porque el favoritismo es muy usado en otros menesteres), se mezcla con el nepotismo, tal como hablamos en el artículo anterior, y el peticionario solicita al favorecedor que interceda para que su protegido ocupe determinada vacante, generalmente sin los requisitos exigidos.

-¿Qué tal, Mariano? ¿Cómo te va?

-Bien, bien, Anselmo, ¿qué te cuentas?

-Pues nada, una menudencia.  Que te voy a pedir que me coloques a Fulanete en esa vacante de Director de Tontadas Armoniosas… si no tienes tú otro para colocar…

-No, por esta vez no lo tengo, y es un puesto muy apetecible, es verdad.

-Mi secretaria te manda los datos del chaval, y ya verás lo majo que es.  Me ha trabajado algunas cosas entre bastidores y sabe moverse bien, por lo que tú también podrás echar mano de él, seguro..

El favor exigido es más sangrante y no siempre es un submérito, porque puede convertirse en acoso laboral (algo mucho más grave).  Se trata de que el superior inste al inferior a que realice tal o cual acción en su beneficio, a cambio de lo cual ofrece su intervención, ya sea el mero hecho de no perjudicarle (caso de acoso) o de beneficiarle en un futuro cercano. 

Así, ejercer el favoritismo se convierte en una herramienta que limita el buen mérito para conseguir la recompensa.  “Aquí ya se sabe.  Para ascender, hay que hacer favores”, podría ser una de las frases de bienvenida a un nuevo empleado en el departamento donde se aplica el submérito.

También puede ocurrir que, sabiendo la persona ambiciosa ese requerimiento, inicia, dentro del jaboneo, acciones que suponen favores al bendito y alabado, con el fin subrepticio de que recaiga en ella la decisión beneficiosa.  Algunos cotilleos informan de que, a pesar de la creciente regulación contra el acoso, está aumentando la oferta de favores a los jefes, incluso los no deseados, como puede ser demostraciones eróticas de tendencia sexual diferente a la observada por el jefe en cuestión.  Y el peticionario sólo requiere el favor de no ponerlo en el próximo ERE.  ¡Señores jefes, tengan cuidado, porque en quienes han aceptado ha habido grabaciones del acto y están colgadas en el youtube!

Seguidismo, jaboneo, nepotismo y favoritismo… cuatro comportamientos que suponen la mayoría de los méritos requeridos para conseguir la deseada promoción o desarrollo… o mantenimiento del puesto de trabajo.  Y eso con mucha ventaja sobre la capacidad, el esfuerzo y los resultados.

Cruda realidad, pero ¡qué felonía!, ¡qué perfidia!, ¡qué vileza!

Que al año que viene sean menos los elegidos por subméritos.  Amén.

 

El mérito

Hemos hablado en varias ocasiones del mérito, entendido como elemento de consideración para obtener una recompensa (o un castigo en su caso) que, en estos artículos, se ha ido refiriendo al acceso a la función directiva o a una mejora en la remuneración de quien ya se encuentra en esa posición dentro de una empresa.

Oficialmente, genéricamente, objetivamente… hay acciones que por sí mismas, a modo casi del derecho natural, se consideran dignas de premio o castigo, ya sea a través del Código Penal o del rechazo social.  Esos méritos pasan a integrarse en elementos de la cultura que rige ese grupo.

Igual ocurre en la empresa.  Hay una importante cantidad de personas que desean obtener más recompensa por su trabajo.  En cada caso, se perseguirá uno o varios premios, en su mayoría económicos, pero también de poder, de estatus, de autonomía, de realización personal…  En ocasiones, existe un código interno que marca cuáles son esos méritos, los enumera, se divulgan… aunque casi nunca se cuantifica el valor de los premios a obtener.  En los antiguos, muchos aún vigentes, se reflejan en los Reglamentos de Régimen Interior, o en sus convenios sustitutos, con establecimiento generalmente de la tipología de faltas, los comportamientos asociados y su sanción correspondiente.  Suelen hacer referencia al cumplimiento de las obligaciones laborales estipuladas en la ley, convenio o contrato.  En otros casos, existen otros documentos, sin validez legal, que exponen políticas de empresa sobre valores propios, entre los que se suele destacar el referido a desarrollo profesional y personal, mediante diferentes títulos.

Lo que daría por supuesto que quien no incumpliera la normativa de los Reglamentos, o cumpliera con los valores (y sus comportamientos asociados) establecidos en la política, tendría mucho camino recorrido para conseguir ser reconocido y recompensado por la empresa  Y digo ‘daría por supuesto’… porque en muy pocas ocasiones se cumple la proclama escrita, que sería algo así como la cultura oficial y que normalmente tiene poco que ver con lo que ocurre ‘por debajo de la superficie’.  Ya tocará hablar de esto en próximos artículos.

Hoy me gustaría referirme a mis méritos…no los propios, sino los que creo deben ser observados como genéricos en una empresa que desee ser puntera en su mercado, referente para atraer talento y con visos de un futuro consolidado.

Voy a englobarlos en tres grupos, uno de ellos más rellenito, que desarrollaré en detalle más adelante:

Capacidades

Esfuerzo

RESULTADOS

-Capacidades

-Esfuerzo

-Resultados

El más amplio es, por supuesto, el de capacidades, pero no creo que sea el de más peso específico.  En capacidades incluyo conocimientos, habilidades, experiencias, rasgos de personalidad.  Y no lo llamo competencia, porque también incluiré en este apartado las capacidades potenciales, que no son competencias.

En el segundo grupo coloco actitudes que genéricamente se resumen en esfuerzo.  No se tratar de sudar a todas horas, es cuestión de compromiso, dedicación, atención a lo importante del puesto, deseo de superación y sacrificio cuando sea necesario para cumplir los objetivos o valores de la empresa.

Y el incuestionable y más importante se agrupa con el nombre de resultados, en el que se trata de obtener respuestas útiles a la aplicación de las capacidades y los esfuerzos.  Ni gran capacidad y ni gran esfuerzo son garantía de conseguir el valor deseado… por lo tanto, sin resultado es difícil encontrar meritoria un acción.

 

I.- Las capacidades

 

La capacidad es una característica que confiere a su poseedor posibilidad para el buen ejercicio de algo.  ‘Ser capaz de’ implica potencialidad para realizar la acción requerida.  Parece evidente que “ser más capaz que otros” es un mérito, una diferenciación que debe ser tenida en cuenta para reconocer o recompensar. 

Lo difícil es la medida de esa capacidad.

Si una persona es experimentada, y lo ha demostrado aplicando sus capacidades con resultados positivos, resulta una medida casi directa.  En este caso, dentro de las técnicas de gestión de personas, diríamos que es competente, porque ha sido posible observar sus comportamientos para valorarlos en función del éxito obtenido.  Pueden ser competencias genéricas o técnicas, es decir, aplicando habilidades de gestión (comunicación, negociación, trabajo en equipo, orientación al cliente…) o conocimientos tales como análisis contable, canalización de fluidos, diseño de estructuras o estadísticas de proceso... es decir, los necesarios para realizar acciones complejas dentro de un puesto de trabajo específico.

Pero una de las funciones de empresa es saber detectar el potencial, las capacidades latentes que existen en su plantilla, para lo cual existen metodologías que garantizan éxito en la detección.  En este caso, se trataría de encontrar cantera de futuro, entendiendo su potencial como mérito para encuadrar a la persona en programas de formación y desarrollo, generalmente muy costosos, y que, si son superados, se pronostican amplias posibilidades de recompensa con el acceso a funciones de responsabilidad.

Dentro de las capacidades, hay que incluir los conocimientos, que se acreditan generalmente por las titulaciones, aunque no en exclusiva.  Es habitual que para acceder a posiciones directivas se requiera título universitario, superior en su mayoría, y acompañado de varios másteres si es posible.  La realidad indica que nada de esto es imprescindible.  Quien los posee tiene más probabilidad de gestionar mejor, pero no es garantía sine qua non.  Entendámoslo como predictor, pero que tampoco sirva para excluir a quien no los tiene, porque la experiencia da más conocimiento que la universidad.

Hay otros conocimientos que deben considerarse como méritos por su valía al poder aplicarse en varios entornos: los idiomas, aunque la empresa no sea multinacional, puesto que el acceso a documentación técnica o los sondeos para exportación pueden requerir ese conocimiento.  Por otro lado aparece la informática, cada día más considerada como sobrentendida en la currícula, pero que es necesario acreditar, por su impacto relevante en el desempeño habitual.

De la experiencia obtenida, ya incluida en el apartado competencial, cobra mayor importancia la que se ha buscado por uno mismo (aunque esto es anticipo del siguiente artículo, referido al esfuerzo), y que proporciona conocimientos o habilidades añadidos, como por ejemplo, la gestión de la diversidad (si hay contactos interculturales), el dominio de la incertidumbre o la resistencia al desarraigo (si hay movilidad al extranjero), la tolerancia a la presión…

Y quedaría por tratar los rasgos de personalidad, que son difícilmente modificables, pero que en determinados puestos es necesario observar como mérito o requisito, así sea, por ejemplo, la energía personal, el empuje, cualidades intelectuales…

Este tipo de capacidades aquí expresadas deben ser tenidas en cuenta a la hora de valorar a una persona para decir “sí tiene méritos” y entonces aplicarle métodos de recompensa.  “Ser capaz” es un valor incuestionable, que es obligatorio detectar, documentar y gestionar, y de ser posible, a corto o medio plazo, haber desarrollado en función de la demanda individual y organizativa para responder ante la necesidad de encontrar personas válidas para dar valor, valga la redundancia.

 

II.- El esfuerzo

 

Según dijo Mahatma Gandhi, “nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado; un esfuerzo total es una victoria completa”.  Quiero entender que se refería a la recompensa obtenida en la rueda de reencarnaciones para crecer en el mundo espiritual, porque, en el mundo empresarial, así todo quedaría muy desubicado.

Más de acuerdo estoy con mi paisano Baltasar Gracián, cuando dice que “una habilidad mediana, con esfuerzo, llega más lejos en cualquier arte que un talento sin él”.  Y no digamos si hay talento más esfuerzo, porque entonces llegamos a la excelencia, siempre y cuando el resultado esté alineado con los valores y con la estrategia de la organización.

Cuando incluyo el esfuerzo como mérito, quiero englobar en el concepto determinadas actitudes que confluyen en ese empleo enérgico del vigor o actividad del ánimo para conseguir algo venciendo dificultades (ver RAE, segunda acepción).

Pueden existir grandes capacidades, grandes experiencias, grandes conocimientos… que si no se utilizan con fuerza y energía son tanto desperdicio como construir un depósito de agua sin tuberías de canalización.  Y el esfuerzo requiere voluntad, quien se esfuerza lo hace empujando el deseo de hacerlo, no dejándose llevar ni por un talento innato que surge espontáneamente con la brillantez del genio ni por la pereza de aplicarlo cuando le viene en gana según su ánimo al despertarse.

Por eso el esfuerzo es mérito, porque supone una elección en la persona que lo aplica al servicio de los objetivos de la empresa.  Esa persona elige poner fuerzas por encima de lo habitual para la puesta en marcha de sus capacidades.

Ahora bien, no sólo ese deseo puesto en acción es valorable.  Capacidades con esfuerzo no necesariamente obtienen el resultado adecuado, por error en la planificación, o por negligencia en la observación, o incluso por mala fe en la aplicación.  Hay que considerar el compromiso y el deseo de alineación de esas capacidades y de ese esfuerzo con los planes de la empresa.  No es premiable el esfuerzo sostenido en la equivocación.  No es premiable el esfuerzo desviado a objetivos inadecuados.  No es premiable exclusivamente la expulsión de sudor en ejercicio del puesto de trabajo y tampoco es premiable quien expone, como he oído decir muy a menudo, “es que en esta empresa me he dejado la piel del culo en la silla”.  Es decir, nunca se levantó… o es de piel sensible.

También entra en el apartado “esfuerzo”, el deseo de superación, las ganas de adquirir más conocimientos y experiencia para ponerlos al servicio de la empresa.  Es un compromiso por el desarrollo, entendiendo que esa adquisición provocará beneficios mutuos, para lo cual se invierte el sacrificio: horas de formación, desplazamientos, movilidad funcional y geográfica, incluso internacional…

Añado al final la disponibilidad, que no significa dedicación total ni horas interminables en el puesto de trabajo.  Disponibilidad significa flexibilidad para atender las necesidades surgidas.  Disponibilidad sin servilismo, naturalmente, y sin presentismo absurdo como una forma de mentir mostrando la cara infame del ‘pelotas’.  Recuerdo que una persona fue calificada como de gran compromiso y adhesión a la empresa, fiel y probo empleado, a la larga ascendido un poco (no mucho, por suerte), que rendía pleitesía a la Dirección General estando visible en su mesa hasta que “Su Eminencia” no se marchaba.  Entonces, antes de apagar el ordenador, se despedía en el chat de sus amigos frikis con los que jugaba online a conquistar otros mundos.  Y así todas las tardes y algo de las mañanas.

III.- Los resultados

 

Resultados… resultados como la obtención de finalizaciones útiles a la empresa mediante la aplicación de las capacidades y de los esfuerzos.  Reitero la frase del capítulo primero de esta serie: sin resultado positivo es difícil encontrar meritoria una acción… no debería tenerse en cuenta para colocarla en el haber de la persona evaluada.

Estos resultados son imprescindibles, tendrá mérito quien los obtenga, para lo cual hay que medirlos, naturalmente; es necesario preparar un sistema de dirección por objetivos, de tal manera que cada persona disponga de una herramienta de medición (ajena, de la empresa, y propia) que le permita saber si está siendo rentable, lo que, como fin último, significaría obtener resultados.  Ese sistema de gestión debe cumplir con los requisitos básicos que no detallo porque no es objeto de este artículo, pero lo menciono porque una medición de resultados como mérito siempre debe ir diseñado métodos enfocados a la equidad (si no, maldito sistema).

 

 

Ya tenemos los tres grandes méritos definidos: capacidad, esfuerzo y resultados.  Los tres son necesarios para tomar decisiones sobre las personas.  Son datos que debería contener el “expediente de personal” moderno, los aspectos que desde las áreas de Desarrollo de Personas se pondrían a disposición de los directivos para basar en dicha información las decisiones sobre ascensos, promociones, premios, aumentos salariales, asignación de responsabilidades, inclusión en equipos de proyecto, asignación a planes de desarrollo…

Desde mi punto de vista, no deberían existir otros ingredientes que avalaran, justificaran y orientaran los premios en una organización empresarial.  Y si además, se consigue de ellos una buena divulgación, apoyada por los altos directivos, que los incluya como “comportamientos de empresa” (es decir, que no se convierta en una de “esas cosas que hacen las chicas de Recursos Humanos”), estaremos empezando a crear lo que se ha dado en llamar la cultura del mérito.

La cultura de una empresa se configura por infinidad de ingredientes base y aderezos.  Entre ellos, destaca la gestión de las personas, y como factor determinante, la fijación de qué se considera mérito para ser incluido en el grupo, primero, y reconocido, después.  Cada vez hay más empresas que han generado retahílas de documentos para comunicar y explicar estas cosillas tan importantes, a veces con impresionantes despliegues de medios al efecto… lo que está muy bien porque durante un tiempo coloca a la organización en las listas de empresas más deseadas para trabajar.  Más allá de ese tiempo, mantenerse en ellas será cuestión de coherencia.  Siempre termina sabiéndose qué empresa potencia la movilidad, por ejemplo, en su Política de Recursos Humanos, como un comportamiento valorable… pero, en cambio, promociona a quien se ha quedado quietito por años, pegado a su jefe para ir acercándose ladinamente a la silla vacante cuando él no esté.

En la mente de todos están esas empresas que venden imagen en sus publicidades donde se sugiere la existencia de planes internos que hacen la vida mejor a sus empleados, que tienen en cuenta los méritos para premiar…  En fin, el uso que cualquier consultoría propone cuando está diseñando las grandilocuentes políticas…  Y en la experiencia de todos están los comentarios de esos mismos empleados, utilizados en esas publicidades, que te cuentan cómo de lo dicho nada, y que lo que menos cuenta en su excelente empresa es la opinión de los trabajadores, que los méritos se miden en razón del tamaño o de la cantidad de las pelotas… y más comentarios anticulturales.

Siempre termina sabiéndose cuál es la cultura de una empresa, cuáles son los méritos que potencia, porque entre la gente funciona la noticia oficiosa con más credibilidad que los paneles de vinilo…

(Publicado en cuatro entregas en ForoRH nros. 115 a 118, de septiembre de 2009)

Humildad para crecer

¿Hasta qué nivel puede desarrollarse una habilidad o competencia directiva?  No lo sé, no creo que nadie pueda dar una respuesta concisa, pero me atrevo a escribir que sólo las habilidades innatas son las que ayudan al éxito, incluso sin desarrollarse.  Las adquiridas evitan el fracaso.

Se ha debatido en infinidad de espacios (incluso en éste) sobre si un líder nace o se hace, cuestión, como la mayoría de aspectos en este ámbito, algo difusa, es decir, que ni sí ni no, sino todo lo contrario.

En la cosa competencial, más o menos lo mismo. 

Me arriesgaré a dar mi parecer que surge de la observación, de la experiencia ajena y de la personal.  Leí hace tiempo que un jugador “magnífico” del Real Zaragoza, quizá Carlos Lapetra, no creía en los entrenadores como factor de triunfo.  Explicaba que un buen entrenador no puede hacer campeón a un equipo de malos jugadores, pero, en cambio, un mal entrenador puede hacer perdedor a un equipo de buenos jugadores.  Con “Los Magníficos” hubo un entrenador Luis Bello, a quien se atribuye la frase en el vestuario: “Señores, salgan y jueguen como saben”, a modo de única instrucción.  Es verdad, aquel equipo jugaba solo y una injerencia podría estropear la magia que había adquirido.  A veces, no liderar es el mejor liderazgo. 

Parecido criterio podemos aplicar en el tema de hoy.  Hay competencias que cada persona posee y que, conforme las va conociendo y aplicando, incluso sin pulimentar, se aplican para obtener resultados y se consiguen (hasta puede ser bueno no tocarlas).  Esa bola de nieve, por la autoestimulación que supone comprobar que uno es bueno, hace que un solo rasgo, habilidad o competencia pueda encauzar hacia el triunfo.  Me corrijo: no será un solo rasgo, por supuesto, pero sí el de mayor peso.

Pues bien, quiero decir  que con ese rasgo, habilidad o competencia en grado superior se obtiene el triunfo, pero sin los otros en un mínimo nivel se obtiene la condena al fracaso. 

Una correcta detección de competencias puede ayudar a evitar esta condena.  Las habilidades innatas, fácilmente detectables, pueden mejorarse con aportaciones teóricas, animando a la propia observación y análisis, practicando sobre la base existente y, así, tender a la excelencia.  La persona aceptará encantada trabajar en esta situación porque sabe que va a esforzarse para mejorar en lo mejor que tiene.  Ahora bien, pedirle esfuerzo para que mejore en algo que no posee de forma innata resulta cuando menos áspero, y cuando más, imposible. 

Conocí a un directivo medio que destacaba en las reuniones por su capacidad de expresión, su buen sentido del humor y su excelente síntesis en las conclusiones.  Nos tocó trabajar con él en materia de desarrollo porque sus jefes le auguraban una promoción cercana.   La detección competencial ilustró sus carencias en varios aspectos, esencialmente en planificación y en gestión de personas.  Evidenciárselas ya fue una odisea… y además no conseguimos que las aceptara, por lo tanto, no entró en el plan de desarrollo y se quedó como directivo medio.  Aún sigue ahí.

En cambio, una persona joven, con potencial detectado a medio plazo, se incluyó en uno de los planes al efecto… y gracias a su deseo de superación, a sus ganas de autoconocimiento y, sobre todo, a su humildad, descubrió sus enormes capacidades de comunicación, que habían quedado ocultas bajo una sugestión de “que lo hago mal”, adquirida por intervención de su primer jefe “castrador”.  Al poco tiempo de incluirse en el plan, este “alto potencial” fue elegido para realizar presentaciones por toda la empresa de unos modelos de gestión, debido “a su excelente habilidad comunicativa”.  Poco después, fue llamado a congresos y conferencias.  En cierta ocasión, años después, ya como directivo consolidado, me dijo: “…y pensar que mi primer jefe me repetía sin descanso ’si es que no sabes ni hablar’”.

 

Publicado en ForoRH núm. 114, de 24/07/2009

Arribistas

Hay especies raras (o no tan raras) de directivos que se llenan de símbolos de estatus para vanagloriarse en su posición y que miran con ganas de compadreo solamente hacia arriba o con desprecio para los lados.  Ya antes de ser nombrados visten con traje azul o gris, camisa clara y corbata oscura.  Les cuesta acertar con el calzado, porque suelen usar los llamados zapatones, con suela gorda de goma, y con los calcetines, normalmente blancos o con rombos.  En fin de semana, después de ahorrar comiendo perritos calientes de lunes a viernes, acuden a los clubes coquetos de la ciudad para dejar huella, cara y nombre que en un futuro les permita hacer una llamada a alguien importante para preguntarle “y de lo mío, ¿qué?”.

Siempre hay incautos que los miran como gente de valor, deslumbrados por su verborrea y su capacidad para el peloteo encubierto.  Incluso hay papás que los ven como buenos partidos para sus hijas.  Se deshacen en palabrería empalagosa y suelen conseguir lo que quieren o algo parecido.

Cuando ocupan su sillón, se afanan en llamar a sus amistades más afines, por un lado, para confirmarles que sus pretensiones se han visto colmadas (de momento, que luego habrá más) y, por otro lado, a sus enemigos más acérrimos, para darles con un canto en los dientes.

Pululan por el edificio de la empresa sin quitarse la americana, bien pertrechados ahora bajo trajes de marca, zapatos de tafilete y camisas de algodón egipcio con doble puño que sujetan los gemelos.  Algún hortera hasta se pone pañuelo a juego con la corbata en el bolsillo frontal de la americana.

El primer día de su asunción, congregan a sus subordinados en su propio despacho y, sin levantarse de la silla, mirando desde abajo con desprecio encubierto, hacen ver que no se habían dado cuenta de que estaban ahí, se levantan sonrientes y van estrechando la mano a cada uno de los asistentes, soltando las frases que aprendieron en alguna materia del máster internacional de dirección de empresas

“Estoy supercontento de que forméis parte de mi equipo”.

“Os daréis cuenta de cuánto me gusta que colaboremos para hacer el trabajo entretenido, interesante y productivo”.

“Si ya me lo decía mi madre: Hijo mío, trata bien a la gente y  te tratarán bien a ti”.

“Conseguiremos cosas espectaculares, ya veréis”.

Y poco a poco, como quienes están cargados de tareas muy importantes, irán empujando en la espalda a los más cercanos a la puerta para sacarlos suavemente al pasillo.  Cuando ya arrastren al último:

“Pronto tendremos otros contactos, otras reuniones como ésta, intercambios de opiniones y recomendaciones.  ¡Somos un equipo!, no lo olvidéis”.

Se dedicarán a buscar aquel que más trabaja y que más sabe, o ambas cualidades a la vez, y lo llenarán de trabajo, de responsabilidades delegadas, de objetivos “megaguays”, novedosos y “parasimpetáticos”, de tal manera que haya contenido consistente en el departamento y nadie les pueda decir que no se preocupan por la empresa.  Oh, oh.

Una vez confeccionadas las tarjetas y sustituida la placa en el puerta del despacho, desaparecerán periódicamente, alegando reuniones con la alta dirección, para ir abonando el campo del próximo ascenso.  Siempre que se van cierran con llave.

Llegarán más tarde y se irán más pronto, no por cuestión de holgazanería, sino para no juntarse en el ascensor con personas que no pertenecen a su rango social, con quienes las conversaciones les resultan insulsas.  No saludan a inferiores por el pasillo.

Cuando lleguen al poder otros diferentes de su cuerda, los despedirán con varios millones de euros y algunos se colocarán en distintos Consejos de Administración o en alguna Dirección General de un Ministerio menor.

Los culpables de no vender

Llegaba Juan Beisti, de la Dirección Comercial.  Alguien dijo que venía de mandamás, pero luego nos enteramos de que era sólo un “currito” de Promoción y Ventas.  Tendría sobre los cuarenta y cinco, pelo canoso y cara de mala leche.  Nos convocaron fuera de horario laboral, en la trastienda de uno de los locales sin aire acondicionado.  Sólo estábamos los responsables de tienda.   Nadie se ocupó de encargar café, bastante hacía el gerente de Zona con pelotear al Beisti.

El susodicho Beisti mostraba buenas maneras, saludaba alegre (con sonrisa forzada y sarcástica) y se presentaba uno a uno a los asistentes.   A Farrete, nuestro gerente, se le caía la baba cuando alguno de mis compañeros saludaba con reverencia.
 
Comenzó la cosa con unas palabras pegajosas, como gelatina, dirigidas de uno a otro de los conductores de la reunión.   Después, nuestro gerente repartió como un pulgoso arrastrado unas fotocopias mal hechas, grapadas al revés, con el logo de la empresa en su versión borrosa, en la cual se recogía lo que el enviado iba a contarnos.

–Señoras y señores… (mentalmente, hice una rima que no me atrevo a repetir aquí)… La cosa está muy mal, muy mal.
–¿Cómo de mal? –le pregunté.
–Mucho… más de lo que ustedes se imaginan… mucho. 
–Según don Ramón, estamos a un 98% de lo vendido en el año anterior durante el mismo período… y estando en crisis…  –seguí tocándole las narices.

Don Ramón, léase Farrete, se puso muy colorado.

–Según mis datos –siguió el enviado mirando unos papeles manchados de aceite–, estamos al 72,12% de lo presupuestado en ingresos y al 105,3% en gastos.
–¿Presupuestó usted? –me ayudó Jaimito.

El gerente Farrete hacía gestos por detrás del ponente para que nos calláramos.

–No, yo llevo la acción comercial de este distrito. Por eso, traigo instrucciones claras para que suban las ventas.  Hasta ahora, aquí no se ha hecho nada bien.  Tengo información de errores en aplicación de ofertas y en el seguimiento al cliente.
–Y en la central, ¿han hecho todo bien? –largué con un inocente retintín.

Silencio sepulcral.  Tono de polvos talco en la cara de Farrete.

El Beisti movió la vista hasta donde yo estaba.

–Aquí se trata de lo que se hace mal en estas sucursales –me dijo mirando con furia al gerente.
–En estas sucursales hacemos lo que podemos, y la mayor parte de las cosas están muy bien hechas –me eché varias flores.
–No lo veo yo así.  Por ejemplo, no se ponen los carteles de las ofertas.
–Por ejemplo, los carteles de las ofertas contienen errores muy importantes.  ¿Pondría usted un cartel con información errónea para los clientes?
–Tampoco se han cumplido los planes de reducción de gastos, porque en esta oficina, por ejemplo, el gasto de luz ha subido un 17 %.
–En esta oficina, de la cual soy responsable, se ha estropeado el temporizador que apaga las luces del escaparate a las 0.00 horas, y no se ha podido reparar o cambiar porque se ha agotado el presupuesto de mantenimiento y en la central no nos dan más.  Solicité apagarlas al salir y me negaron la propuesta.  Se han fundido dos bombillas.

No seguí porque algunos de mis compañeros apretaban las piernas para ayudar a los esfínteres en su función (unos por mucho miedo, otros por mucha risa), y no era cosa de obligarles a ir todos juntos al baño.

Al día siguiente, Farrete me llamó a su despacho y me entregó la carta de despido, como no podía ser de otra manera.  “Casualmente”, ya tengo trabajo en el negocio de enfrente… y me he llevado una buena indemnización. 

Que les den.

Publicado en ForoRH, 9/07/2009

La mala praxis en la dirigencia

Se ha repetido hasta el hartazgo que una crisis es una oportunidad.  Veolo bien. Podríamos extender el significado de esta frase para matizar que se trata de una oportunidad de crecimiento, una oportunidad de cambio, una oportunidad para hacer cosas que nunca se han hecho.  Cuando el barco tiene vías de agua, nadie pregunta si debe cumplir o no la norma establecida, así que en estado de emergencia todas las soluciones son bienvenidas porque ya da lo mismo el riesgo de aplicarlas.  Como consecuencia, se estimula la creatividad y surgen soluciones originales.

También existen otras interpretaciones (muchas más) hechas por las partes interesadas que pretenden cumplir la máxima aparentando que están cambiando para, en cambio (valga la redundancia), seguir igual.  Y quien así opina, se aboca a la mala praxis en la gestión de recursos, generalmente sin darse cuenta de su error, debido a esa falta de perspectiva que proporciona la falta de inteligencia que, a su vez, aboca a la mala praxis.  Círculo cerrado.

¿Cómo podríamos detectar al/ a la (¡hala!) mal/a directivo/a con una rápida interpretación de hechos observados?

Hay algunos/as de dichos/as dirigentes que poseen la capa de invisibilidad de Harry Potter y es difícil encontrarlos, salvo que tropiecen o pasen por delante del gato de Flint (el guardián del colegio), pero debemos arriesgarnos a buscar y buscar y buscar para que los/las adheridos/as al mal mandar, manden mal, pero en su casa.

Elijamos, en esta ocasión, tres casos de mala praxis en la función directiva:

1º) el/la desgastador/a, es decir, aquél que decide, implanta y controla una sistemática importantísima destinada a la reducción de gastos, tales como (¡atención!): uso de teléfonos móviles, sea dejándolos en la oficina al término de la jornada o con chequeo exhaustivo por parte del/la secretario/a de los números de destino, no sean que llamen a los/las amantes; fotocopias, no sea cuestión de que los/las desaprensivos/as en tiempo de crisis sigan trayendo trabajos del/de la niño/a a la oficina para duplicarlos con el tóner; consumo de papel, por lo cual habrá que aprovechar las impresiones no válidas para papel borrador, inclusive el papel periódico (del gratuito) para papel higiénico…

2ª) el/la desaparecido/a, o sea, quien por la mañana llega con la sonrisa de oreja a oreja o con la cara entre las piernas (sirven los dos extremos como síntomas inequívocos de parálisis en acción), saluda entre dientes expeliendo algo de saliva, y se enclaustra en el despacho, inclusive con cierre de llave si es preciso, y no hace mención de salir ni siquiera para evacuaciones fisiológicas (probablemente, se haya traído orinal de casa).  Imposible preguntarle por lo que se debe hacer.

3ª) el/la delegadón/a: dígase así de quien delega en exceso, con verborrea explicativa en extensión especulativa frente al interlocutor subordinado, hasta el punto, por ejemplo, de solicitar a su secretario/a que explique al/a la asistente/a del/de la doctor/a los dolores que siente profundamente en el pecho, juntamente con emisión de suspiros y eclosión de erupciones con prurito en el cuero cabelludo, antes de solicitar hora todas las semanas con un especialista distinto, hasta ir a parar al homeópata amigo de su hija, la cual le dice que mejor se multiplique por cero; otras acciones se resumen en dos: no tomar ninguna decisión sin consultar con su jefe/a o con una comisión, y dejar de firmar todos los partes de trabajo (los pasa a su secretario/a, a quien pide que le falsifique la firma).

Querido/a amigo/a, ¿me cuenta usted más casos de mala praxis de la dirigencia?  No se lo diré a nadie, palabrita del niño Jesús.

 

Nota: habrá notado usted que he usado siempre el masculino/femenino para provocar una sonrisa de satisfacción en Bibiana Aído... pero qué mal queda…  No lo volveré a hacer más.

Publicado en ForoRH nº 110 26/06/2009

Leire (Pajín) y Cristiano (Ronaldo)

¿Cuánto debe cobrar un directivo? ¿Un millón, por redondear?  ¿Mucho variable y poco fijo?  ¿O el fijo aumenta si es cuestión de atraer talento robándoselo a la competencia?  ¿Se gana un directivo lo que cobra?  ¿Hay alguna forma de medirlo… de verdad?  ¿Se le paga por ganar dinero ya o también por crear cimientos de empresa?

Leire Pajín puede llegar a cobrar 20.000 € mensuales por ostentar varios cargos (ver El Confidencial, 10/6/09).  No hay constancia de pago de prima por fichaje, es de la cantera.

Cristiano Ronaldo cobrará nueve millones de euros por temporada (no sé ni quiero mirar si son netos o brutos, qué brutalidad), más ingresos por publicidad variada.  El pago por su fichaje ha sido de 94 millones de euros (ver todos los medios de comunicación).

Leire es una directiva, Cristiano es un experto… los dos son dependientes (?) por cuenta ajena.  Aunque haya mucha diferencia, los dos cobran una barbaridad.

Leire es una profesional de la política desde que, a los 23 años, fue la diputada más joven del Congreso.  Ha ido teniendo más o menos éxito en sus cargos para los que fue nombrada a dedo por su partido (como casi todos los políticos, que nadie vea fijación por la señora), y al llegar ZP a la Moncloa, a quien sustituyó en el honor de ser el diputado más joven, adquirió preponderancia en el partido, tanto por su valía como por la cuestión de cuotas.  Obtenida por Pepe Blanco (el político, no el cantante, que éste se murió en 1981,cuando aquél tenía 19 añitos, después de hacer pareja eterna con Carmen Morell, igual que aquél la hizo con Caldera, de la cual sobrevivió el más afín al ZP, no el más competente; ¡uy, que me desbarro!), la vicepresidencia del partido, nuestra señora fue nombrada por el mandamás, secretaria organizativa del pesoe.  Últimamente se ha destacado por ver una conjunción planetaria, gran visión iluminada para halagar mucho a su nombrador, más también pelotear al íntimo amigo Obama (a ver si nos suelta algo y nos perdona el desplante de ZP a su bandera; lo de Lula fue por rellenar).  Vamos, eso deduzco yo, que es impresión personal.

Y Cristiano es un habilidoso deportista que lleva unos pocos años como destacado en su equipo y en su selección nacional, experto en marcar goles y por tanto en dar espectáculo.  Ha creado su propia marca, se venden muchos productos basados en su figura futbolística, llena estadios y sienta gente al televisor para verlo expresamente, por lo que genera importantes ingresos para el club al que pertenece.  También es famoso por sus escarceos lúdicos, por sus enfados y rabietas... por su tableta de chocolate en el abdomen.  Cristiano tiene una vida profesional de no más de diez años en ese gran nivel, salvo lesión que le incapacite.

No pretendo emitir sentencia, ni siquiera dictamen, sobre ambos ejemplos, pero espero que a usted le genere interés por el análisis y por crearse una opinión al respecto comparando ambos casos de alta remuneración en función de actividades.

Lo cierto es que en todas las épocas existen grandes diferencias de ingresos entre los mortales, y las pautas éticas que las encuadran se mezclan con las económicas, con las sociales, con las políticas, e incluso con las filosóficas.  No será el siglo XXI la época en la que desaparezcan, más que nada porque no cambiará la condición humana en tan corto período de tiempo.  Pero sería muy interesante hacer ya algo por ello.  Los tiempos de crisis son propicios.  Podríamos basarnos en modificar ciertas bases educativas y en promover la solidaridad… por ejemplo.

Repito: ¿Cuánto debe cobrar un directivo? ¿Un millón, por redondear?  ¿Mucho variable y poco fijo?  ¿O el fijo aumenta si es cuestión de atraer talento robándoselo a la competencias?  ¿Se gana un directivo lo que cobra?  ¿Hay alguna forma de medirlo… de verdad?  ¿Se le paga por ganar dinero ya o también por crear cimientos de empresa?

(Publicado en Foro RH núm. 108 - 18/06/2009)

 

La desigualdad

Antes de nada, por si acaso, dejo claro que para mí hombre y mujer se engloban en el concepto de persona, con los mismos derechos y obligaciones ante la ley y ante las oportunidades que se ofrezcan para su progreso; las diferencias surgen de la mera fisiología y nunca deben ser justificación para una merma de igualdad en ese trato.

Digo esto tan taxativamente porque en según qué ambientes he notado un tufillo fundamentalista que pretende ver cosas donde no las hay, pero qué gusto les da inventarlas, ¿verdad?, para intentar actuar como aquella censura de tan infausto y a la vez ahora divertido recuerdo.

He construido primero la trinchera (perdón), porque cuando he expuesto en algún foro lo que ahora voy a tratar de escribir, me han tachado despectivamente de antiZP y otras cositas más duras.  Nunca he sido antinada, aclaro, más bien me decanto por ser proalgo, pero ¡ay!, esos fundamentalismos.

Sí, vamos a hablar de la desigualdad que nuestro presidente del Gobierno ha aplicado en el nombramiento de ministr@s, con balanza inclinada hacia al número de mujeres.  Y también quiero mentar esa fotografía en la que aparece muy satisfecho con las ocho mujeres que le acompañan ya con el juramento prestado.

No voy a ser corporativo masculino (muy diferente de machista).  No quiero que haya más hombres que mujeres en el gobierno, o en puestos directivos, que es más el motivo del presente artículo.  Usted me dirá: “Entonces, ¿quiere que haya paridad?”.  Tampoco, tampoco.  “Pues aclárese, oiga”.

He venido apostando por la cultura del mérito, la meritocracia, aunque me resisto a llamarla así, porque todo que lleve cracia me produce repelús.   Esa cultura del mérito se basa en la equidad, que no es lo mismo que la igualdad.  Es decir, hay que dar a cada cual su recompensa según los méritos contraídos, los cuales deberán ser explícitamente conocidos por los optantes a los premios.  Por tanto, nuestro presidente ha caído en la desigualdad por número (lo que no es nada censurable), y es potencialmente inequitativo (ya se verá dentro de unos meses si lo potencial se convierte en cinético), pues con la famosa fotografía hace notar que la condición de mujer (casi imposible de obtener con esfuerzo por quien no la tiene) es la preponderante para ocupar los cargos de las señoras que le acompañan en la foto.  ¿Ha hablado el señor Zapatero de algo así como el gran currículum que presenta tal señora, o de algo así como su demostrada capacidad de gestión?  No, no.  Parece que son ministras porque son mujeres, y eso es peligroso hasta para las propias mujeres.  Me preocupa pensar que el sexo femenino defiende los mismos métodos corporativos que han criticado de los hombres.

La tan manida igualdad, o paridad, va a ir viniendo por la propia inercia, no necesita de la aplicación tan peligrosa de la discriminación positiva.  El acceso a posiciones de responsabilidad por la mujer se producirá progresivamente en cuanto vayan avanzando en experiencia las mujeres que se han esforzado en su capacitación y que han ido escalando en la jerarquía.  No podemos ni debemos negarnos a la historia que nos precede.  La sociedad relegó a la mujer a las tareas de esposa y madre sin posibilidad de acceso a otras funciones.  En España, esto cambia a partir de los años 80, por lo que ahora es cuando aquella cantidad mayor de mujeres con deseos de acceder a responsabilidades de gestión está alcanzando un nivel de experiencia que le capacita para ocupar esos puestos.  De ahí, la inercia que hablaba antes.  Sus compañeros de generación ya están acostumbrados a verlas en competencia y son capaces de admitirlas y de considerarlas con igual rasero, con equidad…  Ellas quieren ser directivas, ellas están preparadas, ellas acceden hoy ya a esos niveles… la evolución es enemiga de la revolución. ¿Usted cree que el rabo nos desapareció por decreto o por intervención de un ministerio?  Y tampoco niego que sea imprescindible seguir trabajando por la paridad, en razón de mentes machistas (ahora sí procede el término) que aún mandan.

A mí me gusta una línea de la política de igualdad de Endesa, que dice así:  A igualdad de condiciones, tendrá preferencia para ocupar la vacante ofertada la persona del sexo que se encuentre en inferioridad de representación en esa ocupación.

José Antonio Prades

Publicado en ForoRH, abril de 2008