Ceferino y los objetivos

Toca hablar de los objetivos.

Parece ser que fue Peter Drucker quien puso en carril la famosa Dirección por Objetivos, que venía a sustituir a la Dirección por Órdenes (una DpO por otra). Ha fallecido el gran maestro, que Dios lo tenga en su gloria.

Haré un inciso, comenzándolo por una de mis frases favoritas que páginas atrás he comentado: “la curiosidad es la madre de la ciencia”. Hace ya varios años, me incluyeron en un equipo de Gestión del Conocimiento, que se denominaba “comunidad de interés”, lo cual me sonó a kibutz israelí. No viene mucho al caso sobre lo que hablaré ahora (quizá más adelante, sí, según lo que me pidan los editores), pero sirva para justificar que a todos los miembros de tal comunidad nos convocaron varias consultoras para presentarnos con más o menos parafernalia sus mejores galas, a la par que intercambiábamos tarjetas. Creo que no guardo ninguna, porque a los pocos meses me iba dando cuenta de que unos cambiaban entre sí, otros se independizaban, algunos eran fichados por empresas de alto copete; en fin, que ninguno de los datos era vigente al cabo de treinta, sesenta o noventa días. Pero mi tarjeta, que no ha cambiado en estos siete años que hace de aquella colaboración, sí cayó en buena colchoneta; y como ya ponía mi dirección de correo electrónico, me comenzaron a llenar de información por mail con links a páginas web, y nunca me he “desapuntado”, porque siempre viene bien estar al día de las novedades.

Cerrando el inciso, continúo con el tema del título y le digo que tuve objetivos a cumplir desde que llegué a mi destino actual. No era la cosa muy institucional, porque todo venía de las ideas de mi jefe, y sólo de él, que ya nos advertía de que no divulgáramos mucho el asunto porque seguro que si se enteraban muy arriba por la Central vendrían a desmontarnos el chiringuito.

¿Y cuál era nuestro chiringuito?

Éramos (somos) una empresa afianzada en el mercado, con una buena marca que casi vende por sí sola. El negocio de los seguros crece en función de que haya nuevos y buenos productos y, con unas buenas relaciones con los clientes, se puede conseguir una fidelización y aumento de margen sin tener que hacer grandes esfuerzos (las cosas como son). Pero aquel hombre, Matías se llamaba, era un enamorado de las mediciones, de los números, de sacar cuentas y cuentas. Así que se le ocurrió que teníamos que llevar una relación de clientes (en cantidad, no de nombre y apellido; él entendía de números, no de atención personalizada al cliente), con sus facturaciones individuales por producto, y revisarla cada tres meses para sacar porcentajes de variación. Y se fue complicando, complicando hasta que derivó en un sistemilla que podríamos llamar de gestión por objetivos.  Una vez que sacaba sus números estadísticos, comentaba las desviaciones con quienes se escapaban de la media, ya fuera por arriba o por abajo, e iba extrayendo conclusiones.

¡Pues funcionó, oiga!  Ya lo creo que funcionó.

Don Matías —aún eran tiempos de usar el don para los jefes— nos iba comunicando cada trimestre, sin falta, la evolución de los índices, de los crecimientos y de los decrecimientos, desglosados por equipo. Hacía un análisis muy peculiar, con variables que nadie de nosotros entendíamos, pero a lo que todos respondíamos con laaaaargos movimientos afirmativos de cabeza y, por supuesto, con un buen aplauso al final de la exposición. Don Matías se ajustaba la corbata al cuello, se atusaba el pelo por encima de las orejas y expresaba una tenue sonrisa de satisfacción.

Después, los jefes de equipo (yo era uno de ellos) nos juntábamos en el bar de al lado y, a nuestro buen entender, traducíamos a cristiano aquellos números complejos.

Hoy veo aquello con una perspectiva amplia, desde la experiencia transcurrida y los conocimientos adquiridos… fíjese que hablamos de fines de los 70 y principios de los 80. El sistemilla tuvo éxito. A los jefes nos ayudaba, nadie nos presionaba sobre los resultados, porque, tal como demostraban los números, íbamos aumentando los beneficios de la sucursal a buen ritmo. No teníamos que cambiar mucho nuestra manera de actuar, simplemente le íbamos dando prioridad al ofrecimiento y a la venta de determinados productos, con el fin de diversificar riesgos y colocar aquello que más margen pudiera darnos.  Habría muchas razones para pensar en el motivo de aquel éxito del sistema de gestión.

A) Lo primero, que don Matías era un hombre respetado y afable, paternalista como todos —era el estilo de la época—, pero con sentido de persona y no de superior por encima del bien y del mal.  Se acercaba a nosotros sin connotaciones de ser jefe—jefe, charlaba de las cosas normales (fútbol, toros, actualidad…) sin sentar cátedra ni imponer su criterio… le gustaba discutir con argumentaciones.   Cerraba muy poco tiempo la puerta de su despacho, y aún creo que sólo era cuando se echaba una cabezadita.  En varias ocasiones al año, se venía con nosotros a tomar un vino y, si bebía más de la cuenta, le salía una vena cantarina que a punto estuve de enseñarle a cantar jotas.  Se ganó el respeto de todos gracias a su cercanía sin perder un ápice su condición de “mandamás”.  Fue el primer jefe que conocí sin americana puesta.  En los anteriores, parecía que habían nacido con ella adherida al cuerpo.

B) Lo segundo, que contenía conceptos que tocábamos todos los días (lo de las ratios, porcentajes y estadísticas era añadido después y con explicaciones exhaustivas de qué, por qué y cómo era cada una), hablaba de pólizas y costes mensuales, de productos propuestos y ventas conseguidas...  El lenguaje que utilizaba era absolutamente comprensible, no buscaba lucirse dando a entender que sabía más que nosotros o que era un superhombre en manejos matemáticos.  Usaba una jerga normal entre nosotros en la calle, y sabía de qué nos quejábamos y qué nos parecía bien, sobre todo hablando de burocracias.  Era importante para nosotros que nos escuchara, y lo hacía siempre, aunque aplicaba nuestros criterios cuando le venía en gana.  Era consultivo, poco democrático, pero ya esto sería mucho pedir.

C) Lo tercero, que ayudaba a la cohesión de equipos en lugar de incitar a la competición interna (don Matías nunca lo habría permitido); los jefes nos comunicábamos y hacíamos trabajo conjunto. Los “buenos” ayudaban a los “malos”, no sin ciertas bromas, pero nunca con exceso de competitividad y, con pocas rencillas, unos aprendíamos de otros a vender mejor.  La realidad es que como no existía pago variable por esos objetivos, y que uno ganara su comisión no significaba que otro la perdiera, resultaba fácil charlar sobre el tema y preguntarnos por “mejores prácticas”.

D) Lo cuarto, que había retroalimentación periódica sobre cumplimientos y avances, y nunca regañinas ni amenazas, sino análisis y explicaciones sobre por qué no se había llegado a tal o cual nivel de venta. Ah, y sin presuponer que un mal resultado era culpa de los comerciales, que ya escuchábamos de otras sucursales que era práctica habitual reunir trimestralmente a los equipos, pero con programación de bronca: “si el resultado está mal, es culpa vuestra. Si todo va bien, es lo que tenéis que hacer” (y los premios para el jefe).  Cuando sabes cómo vas y cómo tienes que ir es más fácil corregir.  En ocasiones, me he encontrado con sistemas que sólo servían a quien los imponía en la Central.  Introducías datos que nunca te reportaban ninguna utilidad, por lo cual no te preocupabas en cuidar su veracidad, ni siquiera incluso su grabación en tiempo.

Se jubiló don Matías y se acabó el sistemilla. Me habría gustado que su práctica se hubiera continuado por su sucesor, pero estoy seguro de que ni siquiera se lo contó, aunque tampoco habría servido de mucho, pues este sustituto no usó nada que no fuera conocido y aprobado por una normativa, por un procedimiento o por una circular de la Central, con especial atención al párrafo segundo del tercer apartado de la Disposición Final Sexta, donde acerca de cómo proceder si el hecho, situación o acto no se encuentra específicamente incluido en el Manual normativo de la empresa, da la siguiente indicación: “no realizar ninguna acción que suponga una decisión sobreponderada a los niveles de actuación permitidos según categoría y debidamente expresados en el vigésimo quinto párrafo, del octavo apartado del quincuagésimo artículo, capítulo setenta y siete de la Norma número 99, cuyo título es: Nivelación de actuaciones en función de rangos jerárquicos (permisos para decisiones ponderadas según graduación estimada)”.

Respire, por Dios, respire

…

Ahora, en estos momentos, ni tanto ni tan calvo, ni la gestión por objetivos es como la de Matías, ni hacemos mucho caso a las normativas.  Pero sigo con la historia de la DpO, que tiene anécdotas jugosas que le harán disfrutar un rato.

Según yo iba sabiendo, gracias a esos envíos por e—mail que le contaba a usted en los primeros párrafos de este capítulo, a lo largo de la historia de la DpO se cometían determinadas salvajadas que necesariamente obligaban a mostrar los fallos en su desarrollo. Yo me preguntaba al leer dichos errores: ¿tan difícil hacen la DpO que no se entiende? Esto ocurría allá por el 96, cuando faltaban pocas semanas para que, tras la jubilación del jefe que abogaba por lo normativo, don Severino Cortés, me nombraran sustituto del jefe de la sucursal.

Entonces acababa de llegar a la Central un nuevo director de Organización y Recursos Humanos (nomenclatura que se aplicaba por primera vez) y se le ocurrió diseñar sistemas nuevos, modernos y eficientes para gestionar la valía de las personas. Yo, modestamente, al ser nombrado oficialmente como jefe de sucursal, habría querido volver a aplicar un sistemilla parecido al de don Matías, por mi cuenta. Me paré en seco, y más siendo jefe novato, no fuera a meter la pezuña más adentro de lo aconsejable.

Fui convocado a un curso que, en mi caso, resultó más largo de lo previsto porque cambiaron Consultoría entre medio y hubo que volver a empezar con un nuevo diseño y además acudí al curso preparatorio de la segunda edición… en fin, que recibí un buen baño de cómo no se debía aplicar la DpO, y no se crea usted que me lo contaron los profesores, que eran personas absolutamente convencidas de la validez del producto que vendían (alguna de ellas no había trabajado nunca en una empresa), sino mis propios compañeros, haciendo historia cada uno de su experiencia en el asunto:

Parecía ser (a mí no me llegó tal información), que en la empresa se habían intentado implantar dos veces, allá por el año 89, y luego en el 94, unos sistemas de gestión por objetivos, incluyendo un pago variable. Se aplicó sólo a los directivos, pero en ambos intentos el deseo era trasladarlo al último nivel con mando de toda la empresa.  En el primer intento, la aplicación duró tres años y desapareció en el limbo; en el segundo, dos años y un suspiro en forma de comunicado que anunciaba asépticamente que se posponía sine die, lo que sirvió para que algunos avispadillos pidieran, y a unos pocos se lo concedieran, la consideración del variable casi como un fijo tan sólo por asistir correctamente los días obligados a la oficina.

No exagero, se lo juro: el pago variable como prima por asistencia.

Llevamos unos ocho años con DpO implantada de forma oficial para directivos y para el nivel inmediatamente inferior. Dos más tarde se aplicó para quienes han dado en llamar Fuerza de Ventas (mis chicos comerciales), que me parece un nombre aún mucho más feo que el de Recursos Humanos, pero no quiero ahondar más en el tema, que me sulfuro y no quiero que me suba la tensión.

¡Dios mío, cada año es más difícil entender y por supuesto explicar el dichoso sistema de dirección por objetivos, lleve las siglas que lleve!

Me temo que estamos a punto de explotar, que Sísifo está llegando con su roca a la cumbre de la montaña y que ya prontito volverá a rodar por la ladera para volver a empezar. El ciclo de la vida. Si al menos la roca pesara menos cada vez…

Supongo que ciertos señores o señoras de Recursos Humanos querrán colgarse medallas, o quizá es que deben demostrar que ocupan su tiempo en algo adecuado. O son tan buenos en conceptos, definiciones, modelos, teorías, que son incapaces de realizar algo tan extremadamente difícil que sea sencillo.  No sé qué pensar.

Nos llegó ya el año pasado un sistema que agota la paciencia al leer su manual de aplicación. Marginal creciente, Lineal, Matriz de potencial, Segmentación para desarrollo, Segmentación para evolución, Objetivos individuales, colectivos, de empresa, ponderación absoluta y relativa (según posición operativa o funcional)…

¿De qué estamos hablando? Lo pregunto en serio. No lo sé. Se ha complicado tanto la lectura del sistema, que algunos han decidido aparcarlo rellenando los cuestionarios con pamplinas y otros menesteres.  Sí, sí, hablo de rebelión operativa en la sombra, porque los propios mandos han decidido en silencio boicotear las directrices corporativas.  En mi caso, llevo mi propio sistema paralelo, uno parecido al de don Matías, en el que han colaborado los jefes de equipo y aquellos comerciales de mi sucursal que han querido hacerlo. Está funcionando desde hace tres años a esta parte, y mantiene la misma filosofía del modelo de aquel jefe: conceptos sencillos, pocas líneas y muy claras, aunque eso sí, ahora desciendo hasta el nivel individual, con seguimiento y autoevaluación (cada comercial presenta cada semestre al equipo en su conjunto su propia aportación con su explicación de por qué está en ese nivel de cumplimiento, ya sea por encima o por debajo).  Intento darle cierto barniz que lo asemeje al oficial de la empresa, por aquello de ser un mando alineado con las políticas de la empresa, pero no deja de ser una laca superficial que cubre una madera totalmente distinta.

Tengo a mis chicos bastante contentos. La única pena es que, al no ser corporativo, no tengo posibilidad de premiar en nómina, pero bueno, unas comidas o meriendas o cenas siempre sirven para recompensar los buenos resultados de unos y levantar el ánimo de los “noqueados”.

Ojalá no fuera necesario que el jefe fijara objetivos. Ojalá nos autodirigiéramos. Pero no es posible porque nunca existiría unidad de criterio, está claro. Hay que tener una orientación bien detallada de adónde se quiere ir a parar y eso lo tienen que marcar desde arriba, no voy a suplantar responsabilidades… pero no se pueden crear sistemas tan complejos que rechinen y rechinen por mucho que los llenes de productos lubricantes. Que no, que no entran, sólo lo parece, porque el papel, en este caso, la página web de la intranet, lo soporta todo, y así se verá como siempre que hay cumplimientos universales, o que un año unos han sido muy buenos y los mismos al año que viene han sido muy malos. Que la gente se sabe trucos para que no les toquen sus cuentas ni sus vergüenzas. Uy, la campana de Gauss, ¡anda que no se puede dibujar de diferentes formas! Señores de Recursos Humanos, cosas sencillas, que además son las más baratas.

Estoy esperando para el año próximo un nuevo sistema para la fijación de objetivos en Fuerza de Ventas. Según rumores bien fundados, conlleva una formulación que está basada en la equidad para conseguir una medición que no perjudique a la persona ni al equipo, sino que sirva para potenciar la visión global de la empresa en el entorno cambiante que nos transmite la situación actual.

¿Me dejan que me ría?

Ja.

Hay colegas míos que empiezan a conspirar para diseñar una contraofensiva basada en acciones diplomáticas cerca de las nuevas estructuras de poder que pretenden desviar la atención de los dirigentes hacia la ocupación de tiempos en funciones que destrozan la rentabilidad a corto, medio y largo plazo.

De verdad, que no le miento. Estos dos párrafos tan cómicamente farragosos forman parte de unos borradores de documento que me han hecho llegar por dos partes, y cuya redacción surge motivada por nuestro SDO o Sistema de Dirección por Objetivos. El primero, el de la formulación, es de uno de esos departamentos de Recursos Humanos que diseñan desde la más alta torre. El segundo adquiere la condición de “manifiesto” y será presentado por la Asociación de Mandos Intermedios en su próxima reunión interna por la facción más aguerrida.

…

Se rumorea por los recónditos mundos del Management que la DpO camina hacia su funeral. ¡Oh, que alguien nos salve de lo que viene entonces, sea Dirección por Valores, Dirección por Misiones, o Dirección por Hábitos! Generalmente, en las Misiones se aplican Valores por personas que visten Hábitos. Creo yo que todo viene de lo mismo, ¿o no?