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Molintonia

Ceferino y el liderazgo

“Yo soy la resurrección y la vida”.

Pongo esta frase atribuida a Jesucristo, como podría poner la de “Amaos los unos a los otros como yo os he amado”.

¡Qué fuerte!

Es muy probable que usted se pregunte por qué inicio este capítulo con estas dos frases.  Primero, porque responden a mi ideal de vida, pero, siendo que hablamos de liderazgo, las pongo porque fueron pronunciadas por una persona que fue, es y será presentada como un ejemplo de líder.  Ustedes se preguntan esto…   Yo me pregunté:

¿Por qué aquellos consultores/profesores de los cursos de liderazgo nos exponían como ejemplos de líderes a Jesucristo, a Ghandi, a Martin Luther King… o bajando algo a la tierra, a Jack Welch, el de General Electric, a López de Arriortúa (que entonces ya estaba de moda), el de GM y el lío Volkswagen, o a Mario Conde, que mira por dónde salió o, mejor dicho, dónde entró?

Me estoy refiriendo a unos consultores de marca USA (había un compañero que les llamaba los “usados”), que nos impartieron un cursito sobre liderazgo transformacional. Toma superadjetivo, digno de Superlópez, no el héroe de los cómics, claro está. La verdad, no me acuerdo ni de lo que significaba transformacional. Fue un curso rápido, con su proyector de diapositivas en Power Point, que tenían un diseño precioso, con un fondo común, llamativo, que todavía me hace guardar en la memoria el nombre de la empresa consultora: Atenea Consulting, pero, como ya le decía antes, no me acuerdo del sentido correcto de aquel adjetivo.  Voy a entrar en Internet, hombre, y así nos quitamos la curiosidad, ¿no le parece?

He pinchado en una página que casualmente, si existe la casualidad, recoge un artículo de un paisano mío, el profesor José Luis Bernal Agudo, de la Universidad de Zaragoza. Quizá por eso, me voy a tomar un poco más en serio lo que aquí transcribo:

 

El liderazgo transformacional es… la cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa.

Puedo indicar los factores ya clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional (Bass, 1985):

a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.

b) Consideración individual: presta atención a cada miembro, trata individualmente a cada subordinado, da formación, aconseja.

c) Estimulación intelectual: favorece nuevos enfoques para viejos problemas, hace hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.

d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.

 

A ver, que todo esto está muy bien, y hasta animo a quien quiera seguir a leer el artículo entero (//didac.unizar.es/jlbernal/Lid.trnasf.html), pero no… O no sé… Dudo. Se nota ¿verdad?

La mayoría de los gurús tienen razón, los catedráticos, los investigadores, los consultores… cuando nos definen las líneas de lo que se llama liderazgo. A poca sensibilidad que tengas, te llegan hasta el corazón y, sin mucho esfuerzo de resistencia, te cautiva. Quizá incluso ahora le encuentro sentido a lo que mi inconsciente ha colocado como primeras frases de este capítulo.

¿Quién puede decir “no” a palabras tan llenas de significado? Pero es que a mí algo no me cuadra y me asusta muchísimo. ¿Por qué me tienen que poner esos ejemplos tan elevados y rimbombantes? Sí, sí, Jesucristo, Martin Luther King, Ghandi… y si seguimos así: a Giuliani, el alcalde de Nueva York, tan puesto de moda con el 11—S, o Gladiator (general Máximo en la película), a semejanza de un Espartaco cualquiera y otros modelos como John Kennedy, Alejandro Magno, Carlomagno y hasta Hitler y Mussolini en su faceta de atracción de voluntades.

En cuanto me siento a escuchar o a leer o a recibir una lección de liderazgo, que generalmente me habla de los grandes hombres que llenaron grandes páginas de la historia, me lleno de melancolía y suelo soltar un suspiro… cuando no agarro un cabreo monumental y en lugar de un suspiro suelto un exabrupto:

Suspiro: —¡Ay, quién fuera como ellos de verdad!

Exabrupto: —¡¡Pero por qué tengo que ser como ellos para saber mandar bien a mi gente!!

Uy, uy, uy… en esos lindos cursos sobre liderazgo me dicen que debo tener carisma, capacidad de convicción, arrastre, dominio de masas, elocuencia, contundencia, coherencia… y tantas encias como si fueran mancias otorgadas por un poder divino. Vamos, que ni la divinidad hereditaria de las antiguas monarquías. Nada, que no me convence tanta cualidad para una misión que verdaderamente no requiere tanto… que no, que me niego a ser un líder carismático o transformacional… Ah, y se lo dice alguien a quien quisieron hacer directivo y se negó. Pues fíjese, que acabo de contarle un secreto, lo he releído, y no lo voy a quitar.

Sí, me tomo un paréntesis para contarlo. Una vez, hace unos tres años, cuando nos compró la primera empresa extranjera, a los cuatro meses, más o menos, de la absorción, vinieron a buscarme como si fuera un crack de la gestión comercial para ofrecerme un puesto de Dirección en Madrid. Me visitó un consultor interno de Selección y me proponía ser candidato (luego me reconoció que yo era el único previsto, así que si hubiera aceptado, me habrían dado la vacante) para un puesto directivo, en el área de Ventas de Madrid (no el barrio, eh, ni la plaza de toros, sino un departamento dentro de la Dirección Comercial). Antes de decirle que no, le pregunté el porqué de haber pensado en mí. El hombre, entre otras cosas que ahora no recuerdo, me dijo…

—Usted tiene capacidad de liderazgo

… según se desprendía de los informes que poseían en la Central, provenientes de unas entrevistas y tests que nos habían aplicado a los pocos meses de tomar posesión.

Recordando aquello que ya he contado sobre que una vez me habían dicho que era un buen líder, seguí insistiendo para indagar en cualidades y habilidades y esas cosas raras de los de Recursos Humanos.

—Dígame: lo de tener liderazgo, ¿cómo se sabe?  ¿Unas preguntas de un test o una entrevista otorgan esa cualidad, al parecer tan importante?

—Le voy a contestar sin ser muy técnico –me dijo el consultor—.  Yo pienso que la observación de cómo trabaja una persona es el mejor método para  decir si una persona es líder o no.  Hay detalles prácticos que le voy a decir, que son, a mi entender, el reflejo de las capacidades de liderazgo: toda su gente, todo su equipo quiere quedarse con usted, nadie pide el cambio ni se siente frustrado por permanecer en el mismo puesto aquí; ha salido gente de su departamento hacia los lados y hacia arriba más que en ninguna otra sucursal y es que un líder hace que su gente crezca y que vuele si es necesario a otros lares, incluso le ayuda…  En fin, sería muy largo de enumerar, pero sepa usted, que todos sus colaboradores, y aquéllos que han estado con usted, han informado positivamente y le han valorado de forma muy alta en casi todos los aspectos de gestión.

—¿Qué aspectos son ésos?

—Comunicación, trabajo en equipo, motivación y compromiso, orientación al cliente, toma de decisiones, calidad en el trabajo, orientación a resultados, planificación, organización, capacitación técnica.

Y ahora lo puedo escribir tan de corrido, porque le he echado una ojeada al documento de Evaluación que me remitieron cortésmente.

—¿Y mi gente me ha evaluado bien en esos aspectos?

—Sí, ¿recuerda?, en aquella sesión que hicimos y que usted también realizó con otros colegas para evaluar a sus jefes.

¡Cómo no iba a recordarlo! Menudo revuelo causó. Pero bueno, eso es otra historia, y sólo la contaré si me preguntan por ella, que ahora toca lo del liderazgo, ¿no es así?  Me había olvidado por completo de aquella sesión tan intensa, donde nos hicieron muchas pruebas, algunas en forma de “actuación teatral”…  pero nunca pude pensar que con ellas sacaban esa información.

Ya he dicho que me negué a aquel ascenso. Cincuenta y ocho años de edad, un equipo por formar, costumbres adquiridas y un nivel de vida cómodo y agradable, fueron las razones que se agolparon en mi mente para calibrar mi decisión en milésimas de segundo… las mismas que me hubieran hecho contestar que sí… digamos que hasta ocho o diez años atrás. Me llegaba tarde el tren, y no pasé apuro en la contestación ni pena en los días siguientes.  Fue una renuncia fácil.

En el capítulo anterior he hablado de preguntar. Es uno de los medios. Uno de los medios para llegar a ser buen líder. Me estoy permitiendo ciertas licencias respecto a mi modestia. Perdón, pero voy a seguir usándolas, por el hecho que me legitima el haberme negado a esa promoción teniendo las capacidades para asumir un rol en el que se necesita ser lo que se llama Líder. Abro un paréntesis que cerraré al terminar este capítulo, ¿de acuerdo? No me gustaría que alguien me llamara soberbio o vanidoso.

Si valoramos a los grandes líderes que he nombrado en cada una de esas competencias directivas, probablemente obtendríamos calificaciones altísimas y bien merecidas. ¿Debo tener yo esas mismas calificaciones para ser considerado como líder? No, por Dios, no, no. Y mira que hay gente empeñada en decirme indirectamente que debe ser mi modelo. Si alguien que sale en bicicleta por primera vez se pone como parangón a Indurain, se quedará en casa para todos los días de su vida en cuanto compruebe que ni empujando la bicicleta a pie es capaz de escalar el puerto de Cerler en el triple de tiempo que el campeón.

Que los famosos gurús se queden calladitos, por favor, que ya cobran bastante por escribir cosas tan desorbitadas (también las hay buenas, no lo niego) como que tenga por modelo de liderazgo a José María Aznar o a Felipe González. No entro en connotaciones políticas, y admiro por igual a los dos señores… pero no les llego a ninguno ni al elástico del calcetín. Y ya no digo a otros individuos ya citados. No me sirve que me digan que de esa manera conozco las “mejores prácticas” (ejem, ejem) y así puedo tender a ellas. Indurain no sólo sube Cerler, sino los Lagos de Covadonga y l’Alpe d’Huez, pasando por el Tourmalet, que no es moco de pavo.

Le voy a decir quiénes han sido mis modelos.  Quizá le sorprenda, porque no son nada habituales, creo, al menos en la literatura.  Quiero advertírselo de antemano, pues algo he puesto de parte de mi sentimiento, de mi corazón para pensar en estos grandes líderes que tan cerca tuve, y de los cuales tantas enseñanzas extraje para ser eso mismo que ellos, sobre todo grandes personas.

El primero, mi padre, no podía ser menos, ese minero que se arriesgó, no sólo (y ahí reside el mayor valor) para dar mejor futuro a su familia, sino para buscar un horizonte distinto para él mismo, otras ilusiones. Desde su sombría naturaleza de hombre curtido en la oscuridad de la mina, desprendía ganas de volar. Se fijó sus objetivos, sin saber que se llamaban así; sacándose el carnet de conducir, aprendiendo a leer casi a la vez que se empapaba el código de circulación, pidiendo dinero prestado, contra su idea de que nunca había que tener deudas, para comprar el taxi y la licencia; recorriendo Zaragoza en solitario para conocerla bien antes que dar una vuelta innecesaria a un cliente y tener que cobrarle unos céntimos de más…  Más bien callado, tendría que evaluarlo muy alto en comunicación, porque ahorrando en palabras, obtenía réditos en los hechos.  Nunca falló en la coherencia, y habló con brevedad, a lo Baltasar Gracián, este paisano mío que tan de moda se ha puesto también para formar líderes.  Es un hombre que supo gestionar los recursos a su cargo y repartir los esfuerzos y los beneficios.  No me lo dijo nunca así… pero tuvo visión, una visión soñada de un mundo mejor que fue a buscar y encontró poco a poco, a cada paso con más intensidad, incluso de la planificada.

El segundo, un tío mío, primo de mi madre, que, en tiempos de Franco, a finales de los 50, fue un alcalde de mi pueblo, elegido democráticamente. De forma encubierta, por supuesto, pero lo propusieron los vecinos casi por unanimidad (pongamos en el casi a la familia del falangista que pretendía también el sillón consistorial) y lograron su nombramiento. El hombre no tenía ni pizca de nivel superior en Planificación, ni en Comunicación, nada de arrastre, era más bien huidizo, aunque buen negociador y, sobre todo, ayudaba a la gente, hasta el punto de arriesgarse, cediendo de sus derechos y de sus propiedades, tal como debe ser una ayuda sin esperar nada a cambio… y gracias a eso obtuvo ese nombramiento que para él supuso tal emoción que le arrancó las mismas lágrimas que cuando nacieron sus hijos.  Fue muy emocionante para mi familia ver cómo mi tío era nombrado para tan alta dignidad sin ser afín al régimen franquista, pues los vecinos se colocaron en la plaza y pidieron en silencio que Argimiro Rodrigo merecía ser el Alcalde porque había sabido organizar las tres cosas más importantes: los riegos, las obras de la mina, y el horario de misas con el cura.  Suena raro en estos tiempos, ¿no?  Pero la base no ha cambiado.  Él era un hombre bueno, organizado, tenaz y respetuoso.  Desde su puesto de maestro de obras, sabía cómo mandar a los oficiales y a los peones, y con el cura… sólo aplicó sentido común.

El tercero, mi segundo jefe. Han sido muchos jefes en mi vida, se podrá imaginar, pero de éste guardo especial recuerdo. ¡Qué paciencia tuvo conmigo! Me tocaba trabajar en la sección de imposiciones a plazo fijo, y yo no traía ninguna formación sobre el tema. En aquel tiempo, no había cursos programados ni nada por el estilo, así que dependías siempre de que algún compañero veterano quisiera ayudarte, lo que solía ocurrir como cosa natural: el oficial enseñaba al aprendiz. No me ayudaron, al contrario. Me envidiaron por ese ascenso tan rápido y les oía decir entre los archivadores que “si tan bueno es, que lo demuestre”. El jefe, que tendría un poco más de cuarenta años, Profesor Mercantil, carrera de prestigio en esa época, me llevó de la mano hacia todos los conocimientos necesarios, me puso problemas teóricos dándome base para el cálculo mercantil, me dio nociones de contabilidad, es decir, que me puso ese gusanillo para años más tarde comenzar el peritaje mercantil. Fue un maestro, pero no sólo en lo técnico, me enseñó a tratar con mis compañeros, y así, luego, años más tarde, entendí que era absolutamente necesario profundizar en las personalidades de tu gente para poder liderarlos, como se dice ahora.  Me di cuenta de su mano que cada persona es de una manera, y aún así, que cada momento puede hacer reaccionar a cada persona de una forma diferente, por lo que el buen jefe debe estar atento para, en cada situación, saber qué decir o qué hacer, primando siempre el buen ambiente, es decir las relaciones entre los miembros del equipo, antes que cualquier otra cosa, porque lo conseguido hoy a golpe de látigo, lo puedes perder mañana a golpe de rencor y desmotivación.

Y ya ve usted, no hablo de prohombres preclaros protagonistas de la Historia. Y fueron líderes, o así los vimos mucha gente y yo.

Fijándome un poco más, después de analizar esa teoría que nos dan en los cursillos de Mando y Liderazgo, le diré que de mi padre aprendí valores: esfuerzo, honestidad, constancia y entrega; y en mi tío pude apreciar la capacidad de servicio sin humillación, el trabajo en equipo con los vecinos para encarar catástrofes, la prestación de ayuda sin esperar nada a cambio; y de mi segundo jefe, a ser maestro, primero, ejerciendo de acuerdo a su discurso (con coherencia), y, posteriormente, enseñando con la delicadeza de saber que el alumno necesita ritmo y cadencia, atención, calor humano…

Después de escribir estos últimos párrafos, soy capaz de encontrar dentro de mí esos valores que aprendí hace tantos años y ahora me doy cuenta de que han regido, quizá inconscientemente, mi manera de desenvolverme como jefe. Es verdad, me siento un poco mi padre, un poco mi tío y un poco mi segundo jefe. Seguro que escarbando más encontraré mi propio método de sazonar esos aprendizajes, y no mucho más allá, todas las enseñanzas que he ido acumulando, sobre todo de aquéllos que han formado parte de mis equipos antes probablemente que de quienes hayan sido mis jefes, para quienes nunca tendré una mala palabra, pero no siempre una buena porque, ¡anda, que no me tocaron maulas!

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