Epílogo a ¡Qué cosas tienes, Ceferino!

La vida da tantas vueltas… tantas y tantas… que si no estás entrenado, puedes sufrir un mareo, o dos, o tres, o perder la consciencia, incluso.  Algo de esto me ocurre ahora, y por esa razón: por las vueltas que da la vida.

¿Se imagina usted, después de leer estos capítulos, que yo me hubiera dirigido a usted no siendo lo que decía ser, es decir, usurpando una personalidad que le diera más atractivo a mis escritos?  No, yo tampoco me lo perdonaría.

Empecé y terminé las letras hasta el punto final de la página anterior ejerciendo el cargo de jefe de sucursal comercial, no le he mentido a usted.  ¿Pero es que mi tarjeta dice: Jefe de Recursos Humanos Área Sur!  Que sí, que sí, que me sigo asombrando tanto como espero que usted se esté asombrando ahora mismo; porque si no lo hace, me sentiré tocado en la honestidad.

Le contaré cómo fue la historia.  Andaba yo por el capítulo del desarrollo, cuando me visitó un consultor de la central, del área de Organización y Recursos Humanos, para interesarse por la repercusión que estaba teniendo el nuevo sistema de Gestión por Objetivos.  La cosa es que el chaval me cayó bastante bien y me lo llevé a comer con cargo a mi bolsillo, con el fin de tener la conciencia tranquila cuando le preguntara mis dudas regulares sobre la fiabilidad de los nuevos socios.

La conversación iba por buen cauce, pues él no tenía pelos en la lengua, pero sí muy buen criterio, y además no dejaba de ser un mercenario que vendía al mejor postor su currículum con Máster en USA, así que le daba bastante igual cómo pudiera tomarme yo sus comentarios, a pesar de ser un rango jerárquico algo superior al suyo.  Es decir, no tenía ningún miedo de que lo que yo pudiera transmitir después a la central sobre él, su labor, o sus comentarios sobre el Presidente.

A los postres, me pedí mi acostumbrado coñac, a lo que no me acompañó, y con los efluvios del Torres 5, me vi con confianza para contarle lo que estaba escribiendo.  Se interesó por su contenido, y comenzó a preguntarme más y más sobre lo que yo le narraba, casi hasta el punto de que se fue conociendo mejor que el autor lo que había escrito.  Volví a la oficina pasadas las seis, con tres coñacs y muchas dudas sobre si había hecho bien en contarle todo aquello a aquel muchachote con alto nivel de inglés y con un título muy universitario.

A la semana, recibí una llamada de la secretaria del director de Organización y Recursos Humanos para España y Portugal, instándome a realizar una visita a su jefe en los próximos días para una entrevista de unas dos horas de duración, con comida subsiguiente, para lo cual no era necesario que cursara parte de viaje, ya que se encargaban ellos de asumirlo a través de su centro de coste.

“¿En dónde me he metido?”, me pregunté.  Tardé en darme cuenta de que la llamada en cuestión tenía que ver con esa visita del consultor.  Llamé a mi jefe, el director Comercial, para comunicarle el asunto y aprovechar para preguntarle si sabía algo.  Sí, sabía algo, pero me dijo que no.  Un zorro como yo, veterano y con muchas cicatrices de batallas sufridas, se da cuenta cuando el otro lado del auricular miente.  Mi jefe mintió.  Ya había hablado con el director de Recursos Humanos sobre lo que me iba a encontrar en aquella entrevista.

No le voy a enredar a usted más con la conclusión.  Dicho director me sondeó durante un buen rato, que incluyó comida prometida, y por la tarde me volvía a mis dominios con una propuesta para ser lo que le he dicho al principio: jefe de Recursos Humanos para el área Sur, es decir, para Andalucía y Extremadura.

Quizá mis motivos para decir que sí puedan ser fundamento para otro librito como éste, que me he sentido muy bien haciendo de articulista, pero no voy a incluírselos aquí porque quiero ya poner punto final.  Sólo me habría sentido mal si estas páginas llegaban a sus manos y usted no sabía lo que ya han causado… porque sí, eso se lo anticipo, son la causa del susodicho nombramiento.  Algún día entenderá la razón.

Ceferino y la empresa

Sigo con especial atención las noticias que me van actualizando vía e—mail aquellos amigos consultores sobre la evolución del manayemán (permítame la españolización) empresarial. No quiero ser experto, pero sí enteradillo, sobre todo si la cosa va evolucionando como cada semana observo.

Ya habrá notado usted que soy bastante religioso, muy cristiano y algo católico, sin ser fundamentalista, aunque no negaré ser cabezota, dando así una mirada con sonrisa a mi terruño de origen. Que a mi Pilarica no me la toque nadie. Pero si quien lee esto es ateo, budista, musulmán, hindú, espiritista o francmasón, que no se alarme, lo que voy a decir sirve para quien quiera, como José Antonio Marina propugna, tener una ética transcultural, que va más allá de la moral de cada religión o de cada cultura.

Me gusta pensar que esa Ética pueda regirse por aspectos como la solidaridad, la colaboración, el respeto, la tolerancia… en resumidas cuentas y para llevar el agua a mi molino, con el amor al prójimo.

Llegado a este punto en este capítulo usted se preguntará muy bien preguntado: ¿pero a dónde quiere llegar este individuo?

Me explicaré.

Parece ser que teorías de empresa comenzaron a existir en el siglo XIX, aunque más bien eran teorías macroeconómicas, políticas o filosóficas (marxismo, comunismo, capitalismo…), y se consolidaron en el XX. No pretendo hacer un tratado de historia, no se asuste, lo primero porque no soy quién para hacerlo, y porque usted tampoco es un examinador que vaya a juzgar estos folios como un trabajo universitario… ¡ni se le ocurra!

La empresa está para generar beneficios. Es su razón de ser dentro de un sistema capitalista, que parece ser el único nasciturus que sobrevive felizmente al algodón implacable de la Historia. El empresario, el accionista, el inversor… mueve su dinero para tener más dinero.

Cuando comenzó ese fervor capitalista sólo se pensaba en qué hacer para ganar dinero, sin tener en cuenta el cómo. El “con qué” venía dado por la tecnología y la mano de obra era subsidiaria al resultado de ser usada como medio. Dicen que fue Taylor el primero que se interesó por la mano de obra. ¡Ejem! La repercusión positiva de sus estudios ergonómicos en los trabajadores fue la consecuencia, pero no la causa. Aun con esto, convengamos que ahí se empezó a mirar por el componente humano de las empresas. Me resultó muy curioso leer que las prácticas primigenias que se aplicaban en los 80/90 para la gestión de las personas (test de selección, técnicas de motivación, prácticas de gestión autónoma…) nacieron en el Ejército USA durante la Segunda Guerra Mundial. ¡Quién podía pensar que las tácticas para matar podían servir para hacer mejor la vida a los trabajadores!

Teorías X, teorías Y, teorías Z… que me suenan a ecuación de tres incógnitas. Y siguen con cosas a veces algo estratosféricas o volátiles. Hay que teorizar, sí, para entender, pero no estoy seguro de si antes o después de que ocurran las cosas. Dicen los gurús que ellos recogen las mejores prácticas de éxito y de ahí sacan conclusiones para enseñarlas a los demás, por lo que cobran mucho y bien. Es lícito mientras haya alguien que quiera pagarlo. La mayoría de las veces a mí me parece que comprando un libro, aunque sea de un gurú, se aprende más que asistiendo a una charla o a un curso de esos carísimos en un hotel de cinco estrellas…

Después de este desahogo, voy a regresar a lo que venía diciendo sobre la evolución de las teorías de gestión.

Desde que un tal Mayo (qué bendito apellido para un hombre que llegó como agua de mayo) hizo unos experimentos sociológicos que le demostraron que es más eficiente provocar sensación de equipo autónomo que mejorar las condiciones físicas y ambientales de trabajo, la evolución de las teorías me confirman algo interesante. Nos quejaremos mucho de la despersonalización de la tecnología, de la globalización, pero la realidad es que nunca antes como ahora se predica sobre la importancia de las personas en los procesos de la empresa. Y hablo de todas las tipologías: clientes, empleados, proveedores y ciudadanos en general.

Por aquí relaciono ese sentir religioso o espiritual con el contenido de este capítulo. Quiero decir que se propugna, y parece que se quiere cumplir, con que atendamos bien al cliente, hagamos ganancia mutua con el proveedor, y tratemos a nuestra gente como si fueran accionistas que han invertido su talento en la empresa, y que quieren que se les permita ‘engordarlo’ como querría que hiciéramos con su dinero cualquiera que compra nuestras acciones. Esto es amor al prójimo, ¿no? Qué gran salto desde la esclavitud hasta la gestión del talento.

Me agrada estar viendo esos enfoques. Ahora me gustaría quitarme el vestido de cascarrabias contra la gente de Recursos Humanos, y terminar este librito con eso que hablan del win—win… que ganemos los dos, de eso se trata. Soy consciente de que todos queremos hacer bien las cosas desde el principio. Hay “honrosas” excepciones que deben juzgarse desde el querer, saber y poder. Si no quiere, que se vaya; si no sabe, se le enseña; y si no puede, se le dan recursos. Desde esa premisa, les lanzo un guiño a mis amigos de Personal para que vayan aplicando esas teorías que voy a llamar “cuasi espirituales”.

La mayoría de las personas en el mundo civilizado trabajamos en empresas. He hablado en varios capítulos, aquí también, de la necesidad de ganar dinero. Démoslo por supuesto, como el valor en la mili. A partir de ahí, no podemos regirnos por ese único objetivo, de tal manera que llegue a convertirse en obsesión y nos mate el corazoncito, que siempre está ahí y no sabemos mirarlo bien.

Responsabilidad social. Me gusta, me gusta. Es algo que se oye mucho y que bien mirado es presentar el corazoncito de la empresa en sociedad. A través de la actividad empresarial se puede y se debe participar en el fluir comunitario. Los magnates propietarios ya lo saben desde hace mucho tiempo, pero no se trata de hacer grandes consorcios para presionar a los gobernantes y poder ganar más dinero por más tiempo. Que no, que no.

La empresa a la que pertenecemos nos orienta inconscientemente (casi siempre) a tener una determinada visión del mundo. Nos coloca su filtro y miramos a través de él. Sería muy interesante hacer un sesudo estudio sobre cómo impactan las empresas en las personas. Al revés, hay muchos informes, demasiados. Viceversa no he leído ninguno. Y ¿no me dirá usted que estar trabajando en una empresa paternal no otorga diferente filtro que una orientada a los procesos, por ejemplo? No olvido otros factores, pero no quiero hablar de ellos, porque no voy a dogmatizar tampoco sobre el tipo de influencia que aquí describo.

La forma de hacer las cosas en una empresa entra dentro de la Responsabilidad Social. Los ejemplos y los modelos son nuestros espejos para evolucionar como personas. Por lo tanto, si tenemos empresas que profesan el amor al prójimo (en el modo explicado líneas más arriba), existirán muchas más probabilidades que sus componentes se comporten de esa manera. Ahí encuentro entonces una mayor importancia en la Responsabilidad Social.

Con el concepto de desarrollo sostenible, se están sacando a la luz muchas visiones y actuaciones de las empresas que repercuten en la sociedad, según objetivos a cumplir. Verbigracia: disminuir la discriminación por sexo, o contribuir a la integración de discapacitados, o financiar organizaciones que ayudan a sectores desfavorecidos.

Leí hace unos años, en un libro (“Liberando el alma de las empresas”, SMS Editores, 2001) de un consultor llamado Richard Barrett, un informe sobre la evolución en la bolsa de más de cincuenta compañías, relacionándolo con un sistema de valores que él mismo había construido basándose en la pirámide de necesidades de Abraham Maslow. La conclusión era que existían diferencias de aumento de valor de hasta 15 veces entre aquellas compañías que realizaban actuaciones encuadradas por encima del último escalón de esa pirámide (el llamado de autorrealización). Barrett añadía tres peldaños más: Abrazar una causa, Dejar huella, Ser útil. Es decir, las empresas que se rigen por valores más espirituales (sigo la definición del consultor) son más duraderas y generan más beneficios.

Y para detallarle más el asunto, le diré que llama empresas visionarias a aquéllas que en algún momento de su historia han promovido actuaciones o comportamientos encuadrados en esos tres escalones indicadores. Barrett cita el estudio de J. Collins y J. Porras en 1994, incluido en su obra “Built to last”, que incluye 18 grandes organizaciones muy conocidas que han estado operando más de 50 años: “Suponga que usted hubiese invertido igual cantidad de dinero en un fondo común de inversión, un fondo de inversión de una empresa de referencia o un fondo de acciones de una empresa visionaria el 1º de enero de 1926. Si reinvirtiera todas las ganancias e hiciera las liquidaciones apropiadas para cuando las empresas cotizaran en la bolsa de Valores, un dólar del fondo común habría aumentado hasta 415 dólares el 31 de diciembre de 1990. El dólar invertido en el grupo de empresas de referencia había crecido a 995 dólares… pero el dólar invertido en acciones de las empresas visionarias habría crecido a 6.356 dólares”.

Algunas de esas empresas visionarias son: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett Packard…

Que me voy por las ramas, ¿no? Estoy faltando claramente a mi idiosincrasia, pero no voy a borrar nada. ¿Seré San Ceferino? Por cierto, le añado al final una nota biográfica del beato Ceferino, el español (que hay otro San Ceferino más antiguo, un Papa del siglo III), el llamado “santo de los gitanos”, beatificado en 1997.

Si es que quienes somos jefes queriendo hacerlo bien tenemos ganado el cielo. No sé si llegada la hora pediré la extremaunción o no… no sé, no sé. Creo que no me hará falta.

Regresaré al mundo mortal por unas líneas y ya para despedirme.

Espero haber sido ese maño tozudo y gruñón que ha ido reflexionando mientras escribía sobre las labores propias de jefe que llevo realizando un montón de años, y sobre las que nunca había pensado tanto. Si usted es jefe, espero que siga reflexionando (la mejor manera de comenzar a desarrollarse) y si no lo es, que le haya transmitido algo de comprensión hacia este oficio y desde ahora mismo lo insulte más cariñosamente, ¿de acuerdo?

Un fuerte abrazo.

Ceferino y el desarrollo

… y llegados a este punto, desarrollémosnos (difícil de pronunciar, ¿no?).

Esto del desarrollo me resultó complicado de entender cuando lo empezaron a pronunciar los de Recursos Humanos. Podía sonarme a promoción, ascenso, subida en el escalafón (oh, palabra maldita). Pero ellos decían que desarrollo es crecer, evolucionar, adquirir nuevas competencias (?), tener más empleabilidad, estar preparado para la movilidad funcional. ¿Y de pasta qué?, les preguntaba. “De momento, nada”, me respondían escuetamente… y para mí en el trabajo si no hay plata, no hay patata. Bueno, soy algo flexible, de acuerdo, ya tengo la mollera un poco más blanda…

El desarrollo que yo había vivido era, desde mi punto de vista, la forma de ir ascendiendo, no sólo en sueldo, sino en responsabilidades. Se trataba de ir buscando la vía para ocupar puestos de más o menos jefatura que conllevara mayor salario, pero también con más enjundia en el contenido del trabajo.

En mi empresa, cuando yo entré, se estilaba la figura del “secretario”. Este buen señor (eran pocas, casi ninguna, las señoras elegidas) se convertía en el elegido de un jefe para que le sustituyera. Así, por arte y magia de la resonancia, la impedancia, o la concupiscencia, vaya usted a saber, todos los jefes, jefecillos y jefazos, cuando consolidaban su posición, buscaban entre sus acólitos al “elegido”, algo así como un Arturo, el de Camelot, o un Jesucristo, o un Neo (al de Matrix me refiero).

Imagínense, antes de seleccionarlo, las urdimbres que se gestaban por los bajos fondos de los departamentos, con el fin de caer bien al que decidía. Y según el talante del susodicho decisor, así se cubrían de ética o inmundicia las reglas de la competencia. Se podrá usted figurar: acopio de información, búsqueda del error del compañero, autoadjudicación de méritos inexistentes, desprestigio lo más burdo posible, mentiras despiadadas, peloteos insufribles y sumisión, sumisión, sumisión.

La consecuencia más brutal para la empresa era que quienes no eran ungidos tenían dos opciones: conformarse en su posición, por lo general acomodándose convertidos en escaqueadores perpetuos, o salir del departamento en busca de otros aires, aunque fuera hacia una especialidad distinta en la que estabas formándote desde hacía años. Como le supongo inteligente habiendo llegado a leer hasta aquí, ya habrá supuesto que en mi caso tuve que optar por esta segunda alternativa. A Dios gracias que no todos los jefes buscaban su “secretario” entre las cuatro paredes de su departamento, y así se producían ofertas de vacantes, a las cuales se apuntaban quienes tenían deseos de medrar en términos que hoy se llamarían de mérito (ya hablaremos de eso). Me tuve que ir moviendo hasta encontrar alguien a quien, por el motivo que fuera, quisiera tomarme como el favorecido por los dioses y llegar a ser un día investido con el manto de la jefatura.

No me arrepiento de haberlo hecho, y más teniendo que salir de mi negocio inicial y además a una ciudad distinta. Es decir, tuve lo que hoy se cataloga como movilidad funcional y geográfica. Me salió bien. Pero en aquella época, con aquella edad, si hubiera quedado relegado en mi sucursal, habría saltado a otra, y después a otra. Una vez que sales de tu casa, te da igual una que otra ciudad, región e incluso país, para vivir.

¡Qué sistema éste del “secretario”! ¡Cuántos males era capaz de provocar! Y aún hoy persiste por algunos recovecos profesionales, no se crea. ¿A que usted es capaz de nombrarme un par de ascensos que han surgido a su lado con esa forma de actuar? Cuando la competencia (de competición) se tiene dentro en lugar de afuera, es un mal síntoma para la empresa que sea, cualquiera. Una vez leí una entrevista a un tal Juan Soto, presidente de Hewlett Packard en España, que se vanagloriaba de que muchos Directores Generales de empresas clientes, proveedoras o competidoras suyas, provenían de HP, eran directivos que al ir cerrándose la pirámide no podían escalar o no podían hacerlo a la velocidad que deseaban, y elegían irse a otras empresas. Pero como les facilitaban la salida con buenos modos, seguían manteniendo un enganche emocional con la institución que les proporcionó todas las bases para ocupar el puesto que tenían en ese momento. Así conseguían la base para mantener después excelentes relaciones que seguramente daban un rédito excepcional. A eso le llamo yo grandeza, por ambas partes.

En el convenio de mi empresa, ya con sindicatos de la democracia, se instauró un sistema de promoción que aún se regía por automatismos, aunque exigía recibir cierta formación con “aprovechamiento”. Se establecían cierto porcentaje de vacantes al año, que debían ser cubiertas por concurso —oposición, con examen primero, y después, con ciertos méritos como afinidad, idoneidad, experiencia… campos para la especulación y el nepotismo, vestidos esta vez de otras galas—. La única obligación que aparecía, y muy exigida por el Comité de Empresa, era la de aprobar diferentes cursos de formación, que bien podía ser de diferente pelaje y para nada referidos a la vacante futura a ocupar. Formarse daba puntos, señores, así que había que apuntarse a lo que fuera, casi como comprar el detergente que más vales daba para la siguiente compra.

Conforme nos fueron comprando y vendiendo, las personas fuera de convenio se convertían en un número mayor. Los de Recursos Humanos gustaban de experimentar con ellos nuevas técnicas. De ahí, aquellos primeros tanteos para la Evaluación del Desempeño, la medición de la eficiencia, y demás monerías que siempre se quedaban en un tuya—mía, tira y afloja, para dar que hablar y discutir a más de un enterado y otros despistados. Sobre desarrollo, se implantaron los Planes de Carrera para Titulados. Aquello ocurrió cuando les dio por exigir titulación universitaria para entrar en la empresa, ya fuera para ocuparse de hacer fotocopias o de introducir datos en el ordenador (entiéndase con la figura de becarios… extendidos; lo digo por lo del tiempo que les forzaban en esa situación laboral). No llegaron a durar cinco años, hace ahora más de quince, y aún alguno de mis chicos me viene conque cuál es su Plan de Carrera en esta empresa.

Claro, ese chico busca lo fácil. Lo que no se consigue con esfuerzo no es nunca valorado. Y aquí empiezo a contar mi opinión sobre el desarrollo. Los Planes de Carrera te agarraban por los pelos y te iban llevando por diferentes puestos que previamente se habían marcado en el organigrama con un lápiz rojo, semejando el trazo de una autopista en un mapa de llanos y llanuras, es decir, sin obstáculos. Qué lindo. Qué lindo. Te ganabas plaza en el coche, te subías, y allí que te llevaban quizá obligándote a conducir un poco, a entender señales de tráfico nuevas y a reparar un pinchazo. Nada más. Consecuencia, de sentido común: la mayoría de los nuevos elegidos, gracias a sus previos currículos maravillosos y espectaculares se sentían los dueños del mundo dejándose llevar hasta la ocupación de un puesto directivo. Lo dicho al principio de este párrafo: lo que sin esfuerzo consigues, sin esfuerzo deseas mantenerlo.

Ahora bien, ya se sabe que ésta no es la solución, pero ¿dónde está la respuesta?

Me cuesta encontrarla, la verdad.

Desde hace muchos años estoy muy preocupado por la equidad en la empresa, al efecto de aplicar recompensas, esencialmente ascensos y/o subidas de sueldo. Digo equidad porque justicia me suena muy profundo, creo que este término no debe usarse fuera de los Tribunales.

Ser equitativo resulta difícil y para mí es fundamental cuando se trata de este tema del desarrollo. Alguien me dirá que ambas cosas (equidad y desarrollo) no tienen mucho que ver. Sí, sí tienen, porque voy llegando a la conclusión en estos últimos años de que el desarrollo es esfuerzo, que aporta crecimiento y no hay crecimiento sin sufrimiento. Por lo tanto, cuando se ha pasado por estas etapas tan duras, hay que recompensar siempre por varias razones; la más importante, porque esas acciones son provechosas y es de ley natural premiar el esfuerzo (que es la parte más importante del mérito); y no aportaré más que otra razón de las docenas que se nos podrían ocurrir: si no recibe el premio quien se ha sacrificado, quien observe desde fuera pensará en silencio que no merece la pena esforzarse para conseguir el premio. Así de claro. Se perdería toda la credibilidad.

Dejando sentada la necesidad de recompensa (no entro si a corto plazo o diferida, si con aumento en sueldo o diploma decorado, si ascendido o con plaza de garaje adjudicada), voy a bucear por lo que podría entender como facetas del desarrollo.

En primer lugar, colocándome en el lugar de la empresa, o de sus representantes, sean Recursos Humanos como área o los jefes respectivos, me surge una pregunta fundamental: ¿a quién desarrollo? Es decir, ¿con quién invierto teniendo el menor riesgo para obtener la mayor rentabilidad? Porque aquí no se trata de ser miembros altruistas en una ONG.  Como todo lo referido a la empresa (y recalco esta frase cuando tengo que referirme a muchas de las actividades de Recursos Humanos), cada gasto debe tener su justificación en un beneficio inmediato, o cada inversión debe tener esa misma justificación, aunque en un beneficio diferido… pero ¡ojo!, con un plazo finito y lo más mensurable posible, además, por supuesto, de que sirva a los objetivos.

Creo que lo primero es querer. No debemos empujar a desarrollarse a quien no quiera. Hay personas de gran valía que no quieren salir de donde están por multitud de razones. Están en su derecho y hay que respetarlas. Quizá sería conveniente incentivarlas para ver si podemos remover su deseo, pero no mucho, no se vayan a sentir violentados. Y probablemente sea muy valioso su aporte donde está. La búsqueda de quien quiere desarrollarse debe permitir que la gente levante la mano para decir “yo”.

Una vez detectada la voluntad, hay detectar la capacidad. Tengo que inhibirme en profundizar mucho más en esto, porque no pretendo invadir el campo de los expertos en la materia. Sólo reitero la premisa inicial: la equidad. Que quien decida sobre la inclusión en los planes de desarrollo tenga en cuenta el trato equitativo.

Así llegamos a tener a quienes quieren y pueden. Ahora es necesario llegar al saber, la parte dura de la cosa, porque nadie nace enseñado (aunque algunos así se lo creen) y a nadie hay que regalarle nada. Tengo colegas directivos que hoy se vanaglorian por lo bajini de lo poco que dedican a la empresa y de lo mucho que cobran. Todos ellos, sin exclusión, fueron nombrados por la dedocracia nepótica (permítame la creación de esta expresión). Hay que hacer costoso lo que es valioso.

Si usted me preguntara hacia dónde debemos llevar el desarrollo profesional de las personas, le diría que hacia la sabiduría. La sabiduría no es sólo conocimientos, aunque estén avalados por el MIT o la Universidad de Harvard. La sabiduría supera al aprendizaje en aula porque se impregna de experiencias y valores.

(Me estoy poniendo profundo, pero no voy a variar la ruta. Que sigo.)

Puedo saberme la guía telefónica de memoria, pero seguro que ese conocimiento no me da sabiduría. En cambio, puedo irme a vivir tres meses con los pigmeos, los batusi, los mandinga o similares (integrado en sus costumbres, vicios y virtudes) y tengo más probabilidades de regresar más bronceado… y más sabio.

Por ahí va el asunto. Una vez elegidos los que quieren y pueden, hay que llevarlos para que sepan, hay que darles caminos, posibilidades para que exploren sus capacidades, pero no sólo eso, sino también, sus emociones y sus sentimientos, sus odios y amores, y sobre todo sus miedos. Cada cual sólo aprende de sí mismo, aunque parezca mentira. Experimentar en cabeza ajena no suele ser camino hacia la sabiduría, al menos para la sabiduría necesaria en el campo empresarial. Quien quiera crecer, debe sufrir, exponerse a dificultades, pedir ayuda (o sea, ser humilde), pasar noches en vela buscando una solución que luego le dará cientos de noches durmientes. Y todo elegido por él. Sí, debe ser propuesto y supervisado, no diría yo que por la gente de Recursos Humanos, que me parece bien, sino por otros jefes que hayan pasado por esos procesos (nada de los provenientes de la dedocracia nepótica, por supuesto), a modo de tutores que acompañen.

Se necesita compañía para crecer, y no necesariamente física. Ya dicho que crecer es sufrir, convenga usted conmigo que se sufre mejor acompañado. Estoy apelando a que quienes vayan desarrollándose siempre tengan una persona, un referente, que les contenga y que les ampare. Y también debería ponerlo la empresa, aunque si no lo pone… Un colega mío, joven, ya directivo, me contó que había contratado a un “coach” para que le ayudara a mejorar en el mando. Al principio, me aparté de él como si hubiera pronunciado una maldición, ¡lagarto!, ¡lagarto!, pero cuando me fue contando la sustancia del asunto, me pareció tan buena idea eso de tener un entrenador psicólogo que te haga pensar en ti…

Desarrollémosnos… así, tan difícil como pronunciarlo, a través de la experiencia, de la compañía especializada, con los conocimientos necesarios, con los claros y las nubes de aprendizaje en solitario, con la responsabilidad sobrevenida en los límites de una arritmia, hagamos, hagamos, hagamos… nutrámonos de otras manera de ver la vida (sí, como los batusi, por ejemplo), tengamos un largo recorrido por los caminos de la resistencia para hacernos más valiosos. La empresa habrá pagado bastante por nuestro crecimiento, nosotros habremos invertido sudores y lágrimas, y con el factor de la equidad como constante de la fórmula, estaremos en condiciones de recoger lo sembrado. Mejor plantar que construir, ¿no? Y recuerde al personaje que se marchó a buscar el tesoro allende sus tierras, mas lo tenía enterrado bajo el árbol de su jardín. No fue tan importante encontrarlo como haber hecho el viaje para buscarlo (El Alquimista, de Paulo Coelho). Quizá volviéramos a nuestro origen, a ocupar el puesto aquel que también habríamos conseguido haciendo de “secretarios”, pero, ¿tendríamos el mismo brillo en el alma? (o lo que es más prosaico: ¿aportaríamos el mismo valor a la empresa?).

Ceferino y el e-learning

Cabe incluir aquí este capítulo sobre e—learning, aunque ya fue publicado en su día, como he anticipado antes, porque creo que, aun siendo mi debut como articulista, tiene enjundia y me ayudó a empezar el proceso de reflexión que ha ido culminando en los capítulos presentes.

Voy a tener que repasarlo y añadir o modificar algunas de sus palabrerías con el fin de darle ajuste con lo anterior, pero no variará en sustancia, se lo aseguro.

Lo primero que me llamó la atención de aquella primera y única experiencia hasta ahora fue que me decían que iba a ser objeto de aplicación de una política de Recursos Humanos. ¡Qué bonita frase, ¿verdad?! Objeto… aplicación… política… recursos… humanos… palabras altisonantes ligadas por una preposición repetida (eso es pesadez y no lo mío, ¿no cree?) y un artículo indeterminado femenino singular, dos sílabas…

A ver, ya antes había sido “eso”, pero nunca habían tenido la desfachatez de escribirlo en la carta de una convocatoria que destacaba esta… ¿cualidad?, ¿distinción?, como si me hubiera tocado un televisor de plasma por acudir a una reunión como comprador potencial de una formidable vajilla en porcelana de Sèvres, naturalmente acompañado de mi señora. En fin, que antes de acudir ya me sentía predispuesto a ser utilizado como animal de laboratorio. ¡Y yo con estos pelos!

Hacía seis meses, que habíamos sufrido la última absorción. Nos convertimos en moneda de cambio para solventar unos graves problemas en nuestro sector. Nuestra empresa fue parte de un excelente acuerdo entre dos gigantes, y unas quinientas personas pasábamos a ser dirigidos por un operador finlandés, nada menos. Pero óigame usted, ¿qué hace un finlandés saliendo de su gélido, oscuro y lejano entorno para venirse a un país caliente, tórrido e incendiario? No conteste, no merece la pena. Ellos decían que les iría bien aquí. Sólo les deseo eso, el bien, pero que no lo quieran conseguir con actividades como la siguiente.

Junto con otros once compañeros, de diferente variedad, estilo, raza y condición laboral, resulté elegido para formar parte de un curso piloto (nada que ver con aviones ni barcos, le aclaro, querían decir “de prueba”, “el primero”…) sobre conocimiento de la empresa matriz, nuestro accionista mayoritario. Firmaba la convocatoria —no recuerdo bien su nombre—, Erik (todos los nórdicos se llaman así, ¿no?) Faludssen, cuyo cargo venía a traducirse (no voy bien de inglés) como Gran Director de Recursos Humanos.

Le comento el detalle esencial de la carta y motivo de escribir estas líneas, que se define también en el idioma de Shakespeare: me invitaban a un curso impartido bajo la modalidad de “blendez lirnin”. No vea usted lo contento que me puse, lo compartí con mis chicos y me felicitaron asombrados, pero muy sinceramente, sobre todo Catalina, que va para futura directiva. Por deferencia hacia ella, que es bilingüe (aclaro de nuevo: no tiene dos lenguas, sino que habla dos idiomas como si fueran suyos, español e inglés), transcribiré correctamente la modalidad, tal como estaba escrita en la carta: blended learning (+ e—learning).

Por aclaración suya, que la chica es muy maja, sobre todo cuando nota ignorancia en la jefatura, que eso le estimula mucho y le hace crecerse, puedo explicar y explico que la “e” sería como una referencia a que es electrónico, o sea por ordenador, o sea sofisticado, o sea integrado en red, basado en las TIC (tic: onomatopeya parcial que unida a “tac” configura la representación del sonido de un reloj, onomatopeya sin relación con el acrónimo indicado; TIC: Tecnologías de la Información y Comunicación)… puedo explicar y explico que “learning” es un gerundio en inglés del verbo aprender, y “blended”, que a mí me suena a blandi—blú, a gelatina, a blando, o a un puré cualquiera, sería un equivalente a “mezcla”, pero, al entenderlo a medias la primera vez, pensé si aquel curso que no sea blended, ¿será dured? Como no quiero aprender inglés, me quedo con esta traducción de Catalina: aprendiendo con mezcla (torrefacto y natural), pero con más (+) énfasis en lo electrónico (torrefacto al 60%).

Acudí al lugar donde me convocaban, en la cabecera de mi empresa o, mejor dicho, en la cabecera territorial del Área Sur. Pareció que los finlandeses habían estudiado algo nuestras costumbres, cosa que no había ocurrido así con los alemanes, los anteriores dueños, que casi nos obligan a desayunar salchichas de Frankfurt con jarra de cerveza. Estos finlandeses se habían dejado aconsejar bien y nos recibieron con un buen cafelito y unas pastas, cruasanes y demás. Rico, rico.

Casi todos fuimos puntuales, y saludé personalmente a cada uno de mis compañeros antes de entrar al aula. Éramos un “colectivo de muestra”, me anticipó uno de los asistentes de la Dirección de Recursos Humanos. Y se notaba, porque cada uno venía de una punta del país, teníamos edades y experiencias dispares, y más o menos interés por el desarrollo de la actividad. Todos acudieron de “elegante sport” (solicitado en la carta como casual wear), menos yo, que no me acostumbro a ir entre semana sin traje. Una chica que no conocía, pero creo que era de Formación, me acarició la corbata un tanto descaradamente desde el nudo hasta la punta, pidiéndome que en cuanto empezara el curso, me la quitara… Le hice caso al instante por dos razones: porque parecía que mandaba mucho, y porque no estaba dispuesto a que me la tocara así una vez más.

Estaba previsto que la sesión durara cuatro horas. Empezamos puntuales. Disertaron al principio dos finlandeses, muy rubios, con camisa blanca de manga corta, uno en español “masticado” y otro con traductora simultánea, a la sazón la chica de antes, que resultó ser Directora. Un consultor externo explicó durante un buen rato los objetivos del curso y sobre todo la metodología, con palabrejas como plataforma, on—line, seguimiento automático, interactivo, modular. Que íbamos a tener esa sesión presencial, más otra intermedia, más una clausura, todas de cuatro horas, con ocho estimadas de estudio entre medio de cada una de las sesiones presenciales, a través de la red, en nuestro ordenador, con un tutor a distancia…

Ya llevo bastantes añitos como para que me enreden, así que ni corto ni perezoso me dediqué a lanzar varias preguntas, tales como:

—¿Es voluntario u obligatorio?

—¿El sistema detecta si estudias o no?

—¿Tendremos nota de fin de curso?

—Y si no me gusta, ¿qué hago?, ¿me puedo retirar?

Habló el del español “masticado”:

—Estimado señor Cifuentes… estas cosas siempre son voluntarias, sin control y sin nota.

—Ya. ¿Pero el sistema puede hacerlo?

—Por supuesto. Tenemos la tecnología más avanzada.

—Pues no me tranquiliza nada, ¿sabe usted?, que uno ya no tiene la esponja de hace cuarenta años y si me sale mal el curso, puede que hasta me prejubilen —dije intentando ser gracioso y nadie se rió.

La chica de Formación se deshizo en halagos con la metodología pedagógica, de extrema innovación, dado que nuestros principales accionistas son los mayores expertos del mundo en telecomunicaciones. La noté muy muy descarada, como con mi corbata, “peloteando” a los albinos nórdicos.

Estuvimos practicando un buen rato con lo que serían nuestras pantallas de trabajo. Nos colocamos por parejas y a mí me tocó un muchacho que había bebido largamente de las fuentes informáticas. Ni me dejó tocar el ratón ni yo se lo pedí.

No obstante, nos facilitaron un precioso manual, donde aparecían todas las indicaciones dadas de viva voz en la clase. Es necesario aclarar que no me había enterado de nada, de nada en absoluto… pero a lo hecho, pecho, y no me pondría a navegar, sino aún más, a bucear, por las interioridades del curso de blended learning, mayormente e—learning, titulado “Nuestro grupo empresarial”.

Probablemente, me equivoqué en la compra del traje de neopreno, o en la mascarilla, o hasta puede ser que, en lugar de oxígeno, rellenara las botellas con pentotal; lo cierto es que diez veces que me sumergí, diez veces que salí con el rostro morado por el ahogo: o se colgaba la red, o no funcionaba el sonido, o me equivocaba al pinchar el banner (¿el qué?) de la nueva empresa compradora… o, lo más grave, no superaba la prueba de autoevaluación, lo que venía a ser una excelente ocasión para autocalificarme como Tontaina de Tomo y Lomo.

Pero no preocuparse, en el manual venía un teléfono y un e—mail (ah, mira por dónde ya sé de dónde viene esa “e”) del tutor asignado. El teléfono comunicaba, nunca recibí una contestación al e—mail, y no entendí nada sobre eso de las nuevas posibilidades con los foros y con el chat (¿no es “gato” en inglés?, “pues no”, me dijo Catalina, “aunque parecido”). Entretanto, llegaba el día de la sesión presencial intermedia.

Por fin me enteré mejor de lo del blended, que el curso combina lo presencial de siempre con la formación a distancia, lo cual me participó de otro acrónimo, parece ser que bastante antiguo aunque yo lo escuchara por primera vez, EAO, es decir, enseñanza asistida por ordenador. Quizá debemos deducir que lo “dured” sería entonces que te tiraran un curso por la ventana digital sin sentirle la cara a una persona, antiguamente profesor o maestro.

En ese día intermedio, nadie me preguntó por mis dudas, salvo que se me hizo entrega de un papelito en el cual, a modo de boletín de notas, se me informaba de que no había pasado ni de la primera lección virtual. Mientras lo leía, una gran pantalla irradiaba la imagen afectuosa, benévola y delirante de nuestro presidente, otro Erik cualquiera.

No me atreví a mostrar mi ignorancia, y las cuatro horas se me hicieron como cuatro siglos esperando que alguien me reprochara mi falta de integración en el curso o en las políticas de Recursos Humanos. Pero no, nadie me abroncó y salí ileso de este primer envite.

Mi amor propio me llevó a practicar con profundidad durante la semana siguiente, y pude encontrar la puerta y algunas habitaciones del curso. ¡Si hasta música tenía y no me había dado cuenta! Y vídeos, y dibujos animados… con los cuales se iba mostrando, con cierta arrogancia, el alcance mundial de nuestros nuevos dueños. Catalina se acercó un par de veces por mi despacho y la vi sonreír cuando me observaba, pues veía mi barbilla levantada para mirar la pantalla (llevo lentes bifocales y necesito pasar la vista por debajo de ellos para ver bien de cerca), el labio inferior aprisionado por los incisivos superiores, y un movimiento del ratón que parecía una huida terrorífica de la persecución del cat (al que nunca acerté a entrar, al chat, digo, ¿pues no es la h muda?).

Esta vez iba provisto de un buen traje de buzo, aunque pareciera salido de “20.000 leguas de viaje submarino”, poco a poco contesté algunas preguntas y eliminé de mi historial el título de Tontaina. Estaba preparado para acudir a la sesión de clausura con un nivel superior de autoestima.

Éramos 12 alumnos y más de 24 acompañantes. Consejeros finlandeses, directores españoles, miembros del equipo de Recursos Humanos y de Formación, consultores, etc. No sé si a los alumnos nos convertían en objeto u objetivo. Habló un montón de gente. Mientras, volvía a recibir mi “boletín” y… ¡oh!, ¡sorpresa!, durante el discursito en el estrado por la chica de Formación, que hablaba del gran éxito de la iniciativa, avalado por el resultado de las encuestas y exámenes on line, comprobé que mi hoja de calificaciones se encontraba en blanco, es decir, me informaba de que no se habían registrado (me debí olvidar de alguna presión en enter, o pinchazo en banner, o caricia en link) ninguna de las evaluaciones requeridas. Ni aprobado ni suspenso, simplemente inexistente, como si no hubiera estado.

Todo un éxito, Catalina.

Ceferino y la formación

Hace unos meses, los editores me pidieron que les contara mis experiencias con algún curso de e—learning. Lo hice gustoso, y de ahí surgió la idea de ampliar esos relatos tal como usted los está leyendo. A continuación de este capítulo, le voy a transcribir, algo retocado, lo que escribí acerca de esa forma de enseñar. Pero, claro, la formación es más que una modalidad pedagógica, ¿no? Así que me alegro de esta propuesta de hablarles sobre la formación en la empresa.

Panacea: remedio o solución general para cualquier mal.

Comienzo así este comentario porque existe demasiado profesional que cree en la formación como curalotodo.

“Hay que motivar a estos chicos. Vamos a mandarles a algún curso”.

“Pero si es que no sabe hacer nada. Que se apunte a formación”.

“Como esta semana no tenemos trabajo, voy a enviar a esta gente a algún curso que haya por ahí”.

De momento, le pongo aquí tres frases que he oído más de una vez entre mis colegas. Y le añado un pensamiento que nunca se pronunciará: “qué malo es este tío. Voy a quitármelo de en medio mandándolo a un curso por un tiempo”. Y quien así piensa espera perder de vista a este mal empleado y hasta puede que viendo su buen currículo formativo se lo quiten del departamento. Es una buena manera de evitar los problemas de bajo rendimiento: “lo mandamos a un curso, lo ascienden y que aguante otro esta patata caliente”. Al final, con estas prácticas, se consiguen promociones para los mediocres y vagos. Pero esto es una historia de la que hablaré más despacio cuando toque lo del desarrollo.

La gente cree demasiado en la formación, le asigna un valor exagerado en determinados aspectos. ¡Se cometen tantos errores! Por ejemplo, a mí me convocaron a hacer un curso sobre Windows, lo hice, y pasaron más de tres meses hasta que tuve el nuevo ordenador que podía soportar este sistema. Menos mal que por entonces había entrado Catalina en mi sucursal y le tocó hacer de desempolvadora de enseñanzas.

Como todas las cosas que se ponen en las manos de los jefes, la formación es una herramienta para conseguir algo, es un coste (o mejor dicho, una inversión) que debe estar enfocado a un resultado, ya sea para conseguirlo mañana o para tiempos futuros. Ah, pero si es de corto plazo, por favor, que tenga que aplicar los conocimientos a corto plazo.

Todos sabemos de formación, al menos un poquito, sobre todo si es un curso sobre lo que vengo trabajando unos cuantos años, para opinar sobre el asunto. En fin, que la formación da para mucho, sobre todo para hablar sobre ella, y no siempre bien. No voy a hurgar más en la herida que he abierto pidiendo más intervención nuestra (de los jefes de los alumnos) en los temas de formación, así como en otros varios de Recursos Humanos, pero me gustaría contarle algunas opiniones según experiencias, propias o ajenas, que deberían ser corregidas. Pero que conste de antemano que hay una mayoría de cursos que están bien ubicados, no quiero hacer sangre ni ser injusto, sin embargo, algunas cosillas claman al cielo y no se escuchan.

Lo primero que quiero tratar no sé si es lo más importante, pero a mí me parece fundamental en mi función de responsable, de gestor de personas, tal como ahora se le puede llamar.

He asistido a varios cursos que pretendían hacerme mejor jefe, y ¡qué bien he comido! Felicito a quien organiza la logística porque las últimas convocatorias han rizado el rizo al alojarnos en hoteles con encanto. Y yo pidiendo que me amplíen el presupuesto para material de oficina con un poco de rubor por si piensan que soy malgastador. ¿Cuánto habrán costado esos cursos? Ignoro el coste de los consultores y no quiero preguntarlo, pero un hotel de esos supera los 100 euros por noche más comidas y servicios, o sea que nos vamos a los 150 euros por día y por persona. Como fueron 8 días, sólo en hotelería el curso incluía gastos de 1.200 euros, y una media de 300 euros por viajes (se hacían en un único lugar al que debíamos acudir desde cualquier parte de España), que tuvimos que realizar tres veces. Nos vamos a casi 350.000 de las antiguas pesetas. Bonito presupuesto.

Me permito reflexionar sobre el resultado de la inversión (prefiero llamarlo así para no asustarme demasiado).

Deben haberme calado algunos, varios o muchos conocimientos por entre el subconsciente porque apenas recuerdo algo que pudiera aplicar correctamente según ahora repaso los manuales que nos regalaron (por cierto, es la primera vez que los abro en dos años). Los cursos fueron entretenidos, con juegos al aire libre, debates… en fin, unas jornadas que a mí me parecieron más lúdicas que laborales. En el contenido incluyeron temas referidos a Liderazgo, Trabajo en Equipo, Comunicación y Negociación, que quién más y quién menos, ya había recibido otros cursitos. Así que lo primero que me pregunté fue cuál había sido el criterio para convocarnos. Por cierto, que falté a una sesión que titulaban Orientación al cliente… ¡Como si eso se aprendiera en un curso!

Y es que por ahí creo yo que anda uno de los problemas.

La formación en la empresa debe ser impartida de una forma diferente a la que lo hacen en los colegios y en la Universidad. Bueno, también habría que cambiar la de estos lugares formativos “oficiales”, pero ya es tema de otra guerra. En la empresa somos adultos, con experiencias más o menos profundas y casi siempre con pocas ganas de meternos en exámenes y evaluaciones, incluso en un porcentaje alto sin ganas de aprender. La realidad es tozuda y no debemos ser idealistas en demasía.

¿Cuánto conocimiento te queda, qué cantidad de enseñanza se convierte en aprendizaje, en cualquiera de los cursos que te da la empresa?

En algunos de ellos, la respuesta es “muy poco”.

Recordemos que el tiempo es dinero, y más si el curso se convoca dentro del horario laboral. En una ocasión, asistiendo a un curso que compartía con jefes de alta nómina, escuché que hablaban de lo que costaba un curso de esas características, tal cual he explicado más arriba. Me metí en la conversación y, cuando ya estaban en las críticas a semejante desembolso, ahondé aún más en el asunto. Mientras yo hablaba, se acercó hasta nosotros un jefe de Formación. Casi me mata.

No es tontería. Les hice un cálculo a vuela pluma de los costes ocultos que suponía estar en el curso en lugar de produciendo. Saqué la cuenta a 30€ la hora, por eso del redondeo a 5.000 pesetas. Éramos 45 personas en ese grupo y el curso nos ocuparía tres días laborables completos. Fácil multiplicar con calculadora, ¿no? Respuesta: 32.400€, o sea, más de cinco millones de pesetas. Y eso que está por lo barato y sin incluir los tiempos del personal de Formación y de Recursos Humanos que se daba vueltas por las aulas.

Con estos datos y argumentos quiero solamente dar a entender lo importante que es aprovechar el tiempo que nos meten en un aula.

Está claro que hay cursos y cursos. Unos son perfectamente medibles, porque responden a necesidades concretas de procesos, de sistemas, de nuevas tecnologías, y se percibe sin más cálculos su rentabilidad comparada con el coste.

Ah, otro comentario que le hice al jefe de Formación fue si eran capaces de valorar, cuando convocaban a mis comerciales a un curso, la pérdida de un cliente porque retrasábamos la cita con él a causa de la convocatoria, por lo cual, como le corría prisa la contratación, llamó al chico de la competencia para hacerse el seguro del nuevo camión que acababa de comprar. Me mató otra vez, por supuesto. Es que aquel día andaba yo con dolor de estómago y lo pagó el buen señor.

Lo dicho al principio, que no, que la formación no es la panacea y no hay que darle ese objetivo ni contenido para que lo sea. Hay que saber bien qué te da y qué no te da, qué puedes esperar de ella y qué debes esperar de los alumnos, qué objetivos puede conseguir y cuáles no. Para mí, la formación es una función muy delicada.

Por ejemplo, hay alguna gente que, por adquirir prestigio u otro motivo oculto, se ofrece y es elegido para impartir formación, para ser profesor (que lo de maestro ya es otra cosa) y allí que se coloca, delante de unos cuantos adultos en un aula para soltar su perorata, tal como la recibió él mismo en sus años mozos, hablando, hablando, hablando… rebozando a los demás con su saber magistral (que ya será para menos). No es eso, no es eso. Es difícil obligar a que aprenda un adulto tal como harías con un niño o adolescente, y más aún si le presentas el aprendizaje como exigencia y quizá, en algunos casos, con riesgo de que si no aprende, lo largan de la empresa. Por eso, no se puede enseñar igual que en la escuela. La formación laboral tiene que ser de otra manera. La de rollazos que me habré tenido que tragar al son de los bostezos.

Los cursos tienen que ser divertidos, nada de clases serias y silenciosas, que haya mucha, mucha práctica, y que el profesor anime a la participación y al intercambio de pareceres; que no se hagan muy largos y que se dirijan a temas verdaderamente aprovechables por los asistentes.

Aún me quedan cosas para decir respecto a los remedios que no cura la formación. Ojalá resultara como el bálsamo de Fierabrás, ojalá.

Enviar a un curso de formación no debe ser ni premio ni castigo. Hay jefes que dicen: Que vaya al curso tal, que se lo merece, o piensa (nunca lo dirá): “voy a enviar a éste al curso para cubrir el expediente”. Es craso disparate, que redunda en costes disparados y descrédito de la formación, lo que no nos conviene a nadie.

Como he transcrito en una de las frases al principio, también es curioso escuchar: “aquí falta motivación, así que vamos a hacer un curso”. Sí, pues como no sea de risoterapia en las fronteras de Argentina y Chile, allá donde el Aconcagua, por aquello del viaje a gastos pagados…

Y aquí enlazo con lo que he dejado abierto después de nombrar la Orientación al cliente, que no me gusta dejar nada sin cerrar. Así como un curso no puede ser origen de ningún plan de motivación (el curso motivará o no según muchos factores a según qué asistentes), tampoco puede decirse que en un curso podemos aprender determinadas cosas, que casi siempre se corresponden con actitudes.

¿Se puede ser tan inepto para pensar que la vocación comercial se puede adquirir en un curso? Parece ser que hay gente que sí lo piensa, y como tiene una gorda nómina, la ineptitud demostrada es abundante. Hablé al principio de este capítulo de un curso sobre Orientación al cliente a modo de ejemplo. Ahora está muy de moda hablar así, de Orientación al cliente, Orientación a resultados, Orientación a personas, Orientación a tareas, Orientación a procesos… Vamos a necesitar brújula para venir a trabajar, por si nos desorientamos, digo.

Hay cosas que son de dentro, como ya les decía yo con la motivación. No debe invertirse en generar cursos con estos contenidos, si se les quiere llamar así, cursos. La Orientación a algo es interno, que puede descubrirse o no, despertarse o no, y para que suene el ring no hay que gastar en un curso, sino predicar con el ejemplo, es decir, mirando al buen jefe orientado a lo que toque. Y quien dice jefe, dice compañero, o un jefe de otro departamento, o un director general, o un artista, o una monja… lo que toque.

Y ya puestos, debería hablar de los cursos que tampoco sirven para nada si no se mantiene su espíritu una vez que has abandonado el aula. Es decir, que en estos casos convendría invertir más para que el resultado sea mejor por causa exponencial. Pero hago un poco de suspense a lo Hitchcock, y se lo comentaré en el próximo capítulo, que tratará del desarrollo profesional, sobre lo cual algo puede aportar la formación, pero no todo, me vuelvo a repetir.

En fin, que quiero terminar con una queja de jefe ofendido, pero que muy ofendido. Hacer las cosas desde la torre del homenaje no sale bien casi nunca si no te vienes al tajo,  así quiero seguir repitiéndome y hasta me gustaría que me llamen pesado, cansino o tozudo (que para eso soy aragonés). No le quiero contar (o sí) lo mal que me han sentado las veces que alguno de mis chicos, sobre todo Catalina, a la cual estiman mucho en Recursos Humanos, ha sido convocado a un curso… ¡sin decírmelo a mí! Y perdón, que no quiero pecar de “jefitis”, pero es que ¡manda carallo!… Además, en algunos casos, el jefe es quien antes debería haber asistido al curso o, al menos, a una presentación que le diga qué va a escuchar el miembro de su equipo. Sólo le diré que si el contenido del curso es actitudinal (¡mandaría carallo!), con esa falta de tacto ya habrían tirado por la borda todos los objetivos del curso, porque cuando ese chico regresara a su puesto de trabajo, su jefe se habría convertido en un “antitodo” del curso de referencia. ¡Menuda Orientación al cliente que aplicaría el interfecto… verrrrrrrrrbigracia!

Ceferino y la motivación

Le diré lo que más me motiva para venir a trabajar: el sueldo. El mejor día del mes es el de cobro. Y esta afirmación es válida para la mayoría de los trabajadores. Si me ponen en un aprieto, cerraré la opinión dando a la mayoría un porcentaje de 90. Es decir, sólo a un 10% les interesaría del trabajo más otra cosa que no fuera el sueldo.

Ya sé, no es eso lo que se vende. Y hasta puede que tengan razón, que no quiero ser un dogmático. Me creería que algunas de las motivaciones que subyacen en el ser humano ni él mismo las conoce. Pero racionalmente, la gente se levanta para ganarse el pan, mientras los psicólogos no les den otro quehacer.

Hemos hablado de objetivos y evaluación. Ya hace tiempo que los dos suponen factores para el cálculo de mi sueldo. Pertenezco al primer escalón en el que se aplica esa forma de calcularlo, pues no soy directivo, pero tampoco estoy regido del todo por el Convenio aplicable. En tierra de nadie. Se supone que debería estar dentro de ese 10% que se levanta de la cama para ir a trabajar por algo más que por el sueldo.

Después de releer el párrafo anterior, me surge una duda fundamental: ¿qué factores deben influir para calcular el sueldo de tal manera que motive más de un día al mes (el día de cobro)? Supongo que habrá sesudos estudios sobre las respuestas, pero voy a pensar un poco en ello. ¿Lo hacemos juntos?

…

No sé por dónde empezar. Se me hacen los razonamientos casi filosóficos, hasta políticos. Si es que los temas de retribución son importantes. En fin, me centraré en lo que me he encontrado en mi andadura profesional.

Cuando empecé a trabajar, existían las Ordenanzas Laborales, donde quedaba absolutamente especificada la categoría profesional, con sus funciones a desarrollar, y el nivel salarial asignado. Así, al entrar en la empresa, ya podías hacerte una idea de lo que ibas a cobrar entonces y en los años venideros. He escrito ‘una idea’ porque algunos complementos estaban tan escondidos que se necesitaban complejos procesos de cálculo cada mes para obtener su cuantía correcta. Y he escrito ‘en los años venideros’ porque el movimiento ascendente se realizaba por escalafón, por antigüedad y por estudios reglados en algunos casos. En una ocasión, me entretuve en ir calculando minuciosamente cómo me iría aumentando el sueldo sin moverme de mi posición, entonces de auxiliar administrativo. Nada menos que el 53% en pesetas constantes, sin contar inflación o aumentos superiores. Eso es medrar en la vida sólo por crecer en edad. Uf, ya no me huele tan bien meter el sueldo de esta manera en la motivación.

Igualmente, la Ordenanza hablaba de diferentes principios aplicables a la relación laboral, es decir, el modelo de contraprestación laboral, donde había disposiciones que regulaban las promociones de categoría, además de la sistemática habitual del ascenso automático por antigüedad. En aquel tiempo, no me daba mucha cuenta de las implicaciones que esto podía significar, porque era una cuestión cotidiana en las empresas, con los sindicatos verticales en tono paternalista y el Régimen velando por el condumio básico de los españolitos, que aún se repartía leche en los recreos de los colegios.

Por otro lado, en este nuevo modelo retributivo que me imponen hoy, sin posibilidad de discusión, se llega a un sueldo personalizado, individual, ad hoc para cada cual, que se fabrica a partir de unas bandas salariales con gran extensión entre el máximo y el mínimo, por las que se moverá mi sueldo en función de su posición en la banda y de mis resultados en la evaluación. A esto se añade un porcentaje de pago variable según varios factores y determinados beneficios que cada persona puede elegir de un menú (sí, ha leído bien, menú, como en los restaurantes) a la carta.

Antes sabía lo que iba a cobrar dentro de 25 años. Ahora no sé lo que cobraré el año que viene, incluso puede que me bajen el sueldo, porque, si estuviera muy alto en esa banda que nadie me ha explicado y si además mi jefe tuviera un mal día cuando se decidiera evaluarme, me dejan sin aumento, lo que significa crecimiento negativo (qué paradoja los términos que a veces se utilizan), porque en euros corregidos por la inflación, estaría perdiendo el % que ésta hubiera subido. Es decir, que los buenos de Recursos Humanos se han creado la herramienta para saltarse misteriosamente la regla de que la empresa no puede bajarte el sueldo.

Bailamos de un extremo al otro del salón, ¿no cree?

Le voy a decir a usted lo que quiero ganar y cómo lo quiero ganar. A mí no me gusta sentirme un parásito que vive del cuento, pero también odiaría pensar que cada mañana salgo a la calle dispuesto a que me hagan una sangría. Como casi todo el mundo, trabajo para ganar dinero. Luego viene lo demás, pero esto es lo primero, porque si no necesitara ese dinero, me replantearía a qué dedicar mi tiempo. Quizá elegía lo mismo que hago, pero seguro que buscaría más satisfacción o menos marrones.

Yo quiero ganar lo que me merezca. Los merecimientos se miden por comparación, es decir, me consideraré bien pagado si quien da menos resultados que yo cobra menos que yo, y viceversa. Sí, ya sé que en mi tarea operativa es fácil de medir, que en otras tipologías de puesto resulta complejo. Pero le hablo de mí, de lo que conozco. Y como estamos en un mercado libre (me gusta), quiero que si la empresa de al lado me quiere, que venga y me fiche con buenos euros de por medio. Jo, esto me hace sentirme al mismo nivel de Ronaldos y similares.

Le voy a contar una contradicción, que no sé si es normal o extraordinaria. Según sea para mí, quiero un sueldo muy fijo, atadito, con las menos incertidumbres posibles y a ser posible garantizado a largo plazo. Puede que piense así por la generación de la que provengo, la del trabajo para toda la vida con ínfulas de funcionario. Puede, pero soy sincero y así se lo digo. Ahora bien, para mi equipo, al revés, me gusta tener posibilidades de variación de los sueldos que me permitan ir moviendo las actitudes hacia uno u otro punto. Poco me dejan desde Recursos Humanos, y desde aquí les hago una llamada para ampliarlo, tocar el salario de mi gente, más querría yo, pero es que lo veo necesario. Tiene que haber algo por lo que orientarse para movilizar las voluntades. Y lo dicho, lo primero que te mueve es el bolsillo, salvo que seas de la familia real de Arabia Saudí o similares.

…

Estoy reflexionando sobre la cantidad de motivación que me provoca el sueldo, o su composición. No sé, no sé. Hace tiempo me hablaron, luego leí bastante sobre ello, de la pirámide de necesidades de Abraham Maslow, esos escalones sobre los cuales vamos subiendo según cubrimos etapas, desde las básicas de supervivencia hasta la máxima de realización personal. Y si miro un poco hacia atrás, analizando los componentes que he tenido en mis equipos, es cierto que cada persona se encuentra en uno u otro escalón y que podrías acertar en lo que le motiva según el tramo de escalera donde se encuentre. Creo que hay bastante razón en ello. Además, pensando en el primer peldaño, puedo justificar haber hablado del sueldo en primer lugar para la motivación laboral, aún a pesar de parecer anticuado.

Así que me derivaré hacia otros aspectos relacionados con la motivación, siempre y cuando se haya reconocido el factor salarial como sólida base para convertirse en un paso importante hacia la satisfacción. Sus modificaciones actuales le añaden capacidad para influir en esa motivación siempre y cuando estén correctamente diseñadas, pero sobre todo bien comunicadas, bien entendidas y respondan a los criterios más objetivos posibles.

Buscando entre mis papeles hasta encontrar lo de Maslow, he hallado algunos artículos fotocopiados que me debieron dar en alguno de esos cursos para Mandos, que contienen mandamientos y consejos variopintos para mantener motivado al personal.

Es que dudo tanto…

Quizá sea un poco bruto con esta expresión, pero me solivianta, como jefe, ser casi siempre el pagano de las acciones para casi todo. ¡Como si los otros no tuvieran voluntad, vamos! Al trabajo ya hay que ir motivado por uno mismo, ¿o no? Bastante tenemos los jefes con no crear desmotivación, que a eso sí que me apunto.

Me creo poco eso de:

 

• Cree un ambiente de trabajo positivo.
• Involucre a sus empleados en la toma de decisiones.
• Informe de la repercusión de cada uno en los resultados del departamento.
• Hágales sentir que pertenecen a una empresa, a un grupo de entidad superior.
• Establezca opciones de aprendizaje y promoción.
• Recompense con agradecimientos públicos los logros, grandes y pequeños.
• Premie los buenos trabajos y los buenos desempeños sostenidos en el tiempo.

 

Lo he copiado de esos artículos, pero no, no me terminan de convencer como obligaciones de los jefes. Somos personas, a pesar de que muchos digan que tantos aspectos ya están bien pagados e incluidos en el sueldo. No admito esa presunción. Ninguno de nosotros es Superman, ni siquiera los jefes o los directivos. Además, en mi oficio comercial, hay meses que algunos de mis chicos pueden ganar más que yo, así que díganme si por esa regla de tres, no tendrían que venir ya motivados de casa.

A mí nunca me ha faltado ni una gota de motivación para levantarme, salir a la calle, santiguarme y venir a esta santa oficina a ganarme el condumio. También le puedo decir que no ha habido ni un día en el que al menos haya provocado una carcajada con un chiste o una salida de tono distendido. Y he tenido días malos, como todo el mundo, y he pasado por altibajos de euforia y de satisfacción, de angustias y de contento espiritual; pero yo no puedo dirigir un equipo según tenga el estado de ánimo. Ni loco, por Dios. Lo que sí va en mi sueldo de jefe es el equilibrio, el no dar bandazos de un lado a otro con que si ha ganado el Real Zaragoza me siento pleno de entusiasmo y recompenso hasta el movimiento de un papel, como si tengo enfermo a mi padre traigo cara de desgraciado y castigo hasta el ruido de una grapadora. Hay que estar a las duras y a las maduras manteniendo esa línea constante llena de sentido común. ¡Pero si es el sentido común el que otorga esas líneas de actuación que he escrito ahí arriba! Con otras más, sobre todo, el respeto y la consideración.

No hay nada por inventar. Es tan fácil que sólo supone tratar a los otros como querrías ser tratado tú, si tu conciencia está bien formada, claro, si tienes unos valores de base que te marquen lo que esperas de tu entorno, tanto para recibir como para dar. Se está perdiendo el sentido del deber, el compromiso con uno mismo, con la satisfacción del trabajo bien hecho por responsabilidad propia, y sonreír cuando lo has terminado con un éxito que sólo te valoras tú. Sí, se está perdiendo. Quizá por eso tanto se dice que el jefe tiene que ser motivador. Existe la motivación de dentro y la de fuera. La de fuera podría venirte del jefe, y reitero que más que añadir, lo que debe hacer es no quitar, ser motivador, marcar unas pautas que no entorpezcan. Y la de dentro es la que tenemos cada uno con esos valores que nos llevan a la responsabilidad personal. En una palabra, a la madurez, que hoy tengo chicos que rozando los cuarenta aún se comportan como si tuvieran veinte. Para unas cosas, esto viene muy bien, pero para otras no, que no, a mí que me den gente con bondad, potencialmente maduros y con sentido común, que ya me encargaré de que su motivación no baje, pero no sé si podré hacer que suba mucho más de la que traen a la oficina.

¡Anda! Releyendo me doy cuenta de que he ido escalando por la pirámide hasta llegar al último escalón. ¿Habré querido decir que en estos tiempos los escalones son más altos o que las fuerzas para subirlos son menores? Quizá lo que debo hacer como jefe es mirar en qué peldaño se encuentra cada cual y ayudarle a subir al siguiente o a recuperar el que perdió por diferentes causas, personales o profesionales. Quizá. Pero no quiero complicarme la vida. Eso que lo contesten los especialistas de Recursos Humanos, que yo con buscar mi actuación de buena persona me basta y me sobra.

Para terminar este capítulo…

¡Ojo con la motivación! ¡Pero que mucho ojo! Viví casos entre gente de mi equipo, hace unos diez años, que me hicieron pensar largo y tendido. Durante un tiempo corrió por aquí una propuesta para ser un vendedor a tiempo parcial en una empresa de productos para el hogar, con unas metodologías de crecimiento y de pago en cadena (ellos lo llamaban red), que podían hacerte millonario. No es mi intención profundizar en estas formas de trabajo, que rayan en la ilegalidad, la ilicitud, o la inmoralidad. Aquellos chicos me contaban las formas en las que otra empresa, paralela a la que fabricaba y comercializaba los productos a vender, les iba aplicando inyecciones de motivación. Y he utilizado el símil de la jeringuilla porque más parecían aplicaciones de droga dura que otra cosa. Metodología estadounidense, me decían. Oh, oh, cuidado, que nosotros somos latinos, no anglosajones. Se trataba de acciones que miraban hacia “ese sueño” que todos queremos cumplir, esa “visión”, nuestras más recónditas ilusiones (colocando el alcance de grandes ingresos con ese trabajo como la solución caída del cielo para cumplirlas), y por medio de contacto individual, al principio, o colectivo, a través de reuniones multitudinarias, después, establecían modelos y ejemplos que abundaban en ese cumplimiento de tus sueños, generando maravillosas expectativas que no llegaban a cumplirse ni en el 1% de los casos. Tuve a dos chicos en tratamiento psicológico de desenganche, como si hubieran sido miembros de  una secta o algo parecido.

¡Ojo con la motivación! He conocido algunos nuevos jefecillos de sucursal que vienen de esa escuela americana y aplican técnicas que no sirven para nuestro caso de trabajo a largo plazo. Puedo decir que llegan a ser manipuladores porque muchas veces inventan o tergiversan la recompensa a ofrecer, se basan en medias verdades y generan sentimientos vulnerables al desencanto. Atención a estos métodos. Debimos cerrar nuestra sucursal de Tarragona dos años después de haber despedido a su jefe, nuestro líder de resultados durante tres ejercicios, porque se nos había esfumado la credibilidad ante clientes y empleados después de volar hacia el sueño deseado. Ante clientes, por acciones deshonestas con las primas de seguro únicas que prometían réditos inalcanzables; y con nuestros chicos, porque ese jefe manipulador les hizo creer que se harían millonarios en seis meses.

Un desastre.

Ceferino y la evaluación

Aparece el cuadro de Las Meninas, el de Velázquez, y el monitor nos pide que nos fijemos bien en la composición, en las formas, en el estilo, en los personajes, en las sensaciones que produce….

Pasa la diapositiva, queda una en negro total, y hay unos segundos de silencio al modo más dramático de una exposición con suspense.

Aparece el cuadro de Las Meninas, el de Picasso… silencio… silencio… varios segundos de sonrisita del profe y miradas entre nosotros.

—¿Cuál de los dos es mejor? — pregunta el monitor al aire.

Nadie contesta, claro.

Tercera diapositiva: un cuadro raro, raro, muy abstracto, de esos que no tienen nada figurativo, volúmenes de color superpuestos... No me acuerdo ni del título ni del autor. Otra pregunta al aire:

—¿Quién se atreve a valorar este cuadro?

Nadie contesta… ¡menudo miedo a meter la pata!  Si parecía pintado por cualquier niño de los que jugaban en el patio del colegio de ahí al lado…

Sale dando vueltas un cuadradito que, al detenerse bajo la obra abstracta, muestra una cantidad sobre los tres mil millones de pesetas.

—¡Oh! —exclama el monitor de una manera muy afectada—. ¿Será una equivocación?  ¿Es posible que ese lienzo cueste ese dinero?  ¿Alguien de ustedes pagaría tres mil millones por este cuadro?

A partir de ahí iniciamos un debate sobre la diferente percepción de lo bueno y de lo caro, de lo mejor y de lo barato… en fin, disertaciones variopintas que sólo nos llevaron a concluir que “todo depende del color con que se mira”.

Estábamos en un curso que pretendía enseñarnos a evaluar a nuestros colaboradores.

Difícil es fijar objetivos SMART (acrónimo que los gurús asignan a las cualidades que deben tener unos objetivos bien fijados). Aprovecho para incluir ese aspecto interesante que corresponde al anterior capítulo. SMART, que me acuerdo de su significado en inglés (raro en mí), es inteligente, y cada una de sus letras (lo voy a buscar en Internet) indica una cualidad: Specific, Measurable, Achievable, Realistic y Time—Bound, es decir, específico, medible, realizable, realista y limitado en el tiempo.

Entonces, si difícil es fijar objetivos con estas características, no digamos nada de evaluar. Y evaluar los objetivos no es ni la mitad de difícil que evaluar actuaciones, actitudes, comportamientos, valores o competencias.

He comenzado este capítulo contando ese episodio del curso porque precisamente para mí ahí radica uno de tantos errores en las aplicaciones de sistemas evaluativos. Cada cual pone su opinión, su valoración subjetiva, su preocupación personal, sus modelos… cuando evalúa esos aspectos tan difícilmente cuantificables y observables con un patrón común que no te haga ser parcial.

Dicen los expertos que son elementos objetivables, no objetivos. Me río de la aclaración, con indulgencia.  Admito el adjetivo terminado en __vable, en lugar de en __vo. Pero todo depende de para qué se utilice la evaluación.

Antes, vayamos a la génesis. Como casi siempre, estas cosas de relación entre jefes y empleados implican cambios de mentalidad, de paradigmas, que dicen los consultores, de “modelos mentales”, que me suena a fundamentalismo cultural o pseudorreligioso. Y, como casi siempre también, no se tiene en cuenta esta característica de los “sistemas evaluativos”.  En algunos sitios, he leído que esto pertenece a la cultura de la empresa.  Es verdad.  Tiene forma de cultura, porque la relación entre personas depende de unas costumbres adquiridas tras años, siglos de actuaciones que se han internalizado por el acervo común…  Y eso no es nada fácil cambiarlo, pero que nada fácil.

Por ejemplo, veamos el impacto que puede tener la utilización de un vocablo: evaluación y examen son sinónimos. En mis tiempos, en el colegio se nos examinaba, ahora se evalúa, por lo tanto no voy a mirar si acierto o no al otorgarles relación de sinonimia, la cuestión es que ante igual acción su mismo uso cobra el mismo significado para el vulgo, que es quien al final resulta afectado.  Es decir, hay gran cantidad de personas que traducirán inmediatamente evaluación por examen.

Y los exámenes no tienen buena prensa. En el colegio o en la universidad suponían  tensión y nerviosismo porque su resultado podía condicionarte un premio o un castigo, era la única acción en esa época de la vida que te podía dar sensaciones de éxito o fracaso, de ser válido o inválido.  En la empresa, para un colectivo de adultos que quieren trabajar bien y ganar más dinero por ello (ya hablaremos también del sueldo), sentir que vas a ser evaluado en las condiciones que generalmente se suele hacer es como pasar ante un tribunal de un país bananero sin presunción de inocencia o con caciques dictadores. La evaluación da miedo, sí, hay que decirlo, pero no sólo al evaluado, sino también al evaluador, que sigue siendo una persona como los demás.

Sé de una empresa que formó parte de nuestro grupo hace unos doce años, en la cual, cuando la vendimos, los compradores instauraron de inmediato un sistema evaluador, muy bien diseñado, con colorcitos en los impresos, manual explicativo con alto valor pedagógico, con ejemplos variopintos de posibles desviaciones, y curso al efecto, con ambiente motivador y orientado a la gestión del cambio.

Rim—bom—ban—te. Ja.

A los jefes les llegó el papelito donde explicaba el procedimiento administrativo para cursar los impresos, una vez realizadas las entrevistas y emitidas las evaluaciones. Ciertamente, se daban algunas orientaciones sobre cómo llevar a cabo la conversación, unos dos folios, más o menos.  Algunos se encontraron por primera vez con el concepto “campana de Gauss”, que no tiene nada que ver con la llamada a oración del Ángelus, sino con cómo meter dos elefantes en un 600. Técnicamente, la respuesta apropiada no es “dos delante y dos detrás”, sino distribución forzada (que es tal como entrarían dos elefantes en el 600, muy forzados).

Entrando en detalle, había cinco calificaciones posibles, por lo que en ámbitos superiores a 50 personas, era necesario hacer caer un determinado porcentaje de ellas en cada una de esas calificaciones: 15% al “1”, 20% al “2”, 30% al “3”, 20% al “4” y 15% al “5”. No es baladí la maniobra, pero que nada baladí. ¿A que usted no se imagina cuál era el objetivo de reducción de plantilla con la compra de la empresa? ¿A que no se lo imagina? Eso es, el 35 %, que casualmente es la suma de los porcentajes forzados de los unos y los doses, o sea, los suspendidos en el examen.

Naturalmente, el jefe que engordaba la curva hacia la derecha, si no rectificaba tras dos avisos, pasaba a formar parte del 35%.

Que alguien me explique si en esa empresa se puede ahora pensar en positivo sobre los “sistemas evaluativos”.

Y anda que no nos piden a los jefes pocas evaluaciones:

a) la de los objetivos, por supuesto, que de inmediato tiene repercusión para calcular el pago variable asignado con unos cálculos engorrosos y peliagudos, pero que todo el mundo termina sabiendo hacer, por supuesto, para calibrar correctamente los resultados entregados; según la categoría del evaluado, el porcentaje de cumplimiento oscila entre el 120% para los directivos gordos, y el 95% para los directivos flacos, de tal manera que no podría ajustarse una campana de Gauss ni un almuédano de Boyle—Mariotte.

b) la de valores o comportamientos o actitudes, sobre los cuales nos hacen llegar un manual maravilloso, si no acompañado de CD—Rom interactivo, y seguro que con formación online, para aprender a observar a nuestros colaboradores durante un ejercicio (sinónimo de un año, nada que ver con acción, esfuerzo o entrenamiento) y poder emitir una valoración encuadrada en una escala, cuyos dígitos explican niveles de conducta. Oh… Oh… Oh…

c) y pasamos a una más moderna y actual, que hasta su nombre me sabe a miel: la evaluación de competencias. Pero bueno, ¿eso no lo hacían antes los de Personal, con eso de nombre tan extranjero, Assesment Center o algo así? ¿Sabe usted lo que me costó entender y hacer entender a mis chicos (aún no estoy seguro de su significado) lo que era una competencia? Pero no acaba ahí la cosa. Si no está sentado, por favor, hágalo, porque no quiero que me haga culpable de un accidente por mareo o exceso de risa. Pongo un ejemplo: trabajo en equipo, que me llegó definido como Valor, dentro del sistema de Valores de la empresa. Hubo que evaluarlo. Tal Valor, sin dejar de serlo, pasó a ser definido como Comportamiento. Hubo que evaluarlo. Tal Comportamiento pasó a ser definido como Competencia. Hubo que evaluarlo. Y ante tal emisión de Gauss distribuida por la ley de Boyle—Mariotte, la respuesta de mis Recursos Humanos (consultores de sistemas para el desarrollo de personas) fue la siguiente:

“Hemos eliminado la evaluación del concepto Trabajo en equipo como Valor porque se entendió que solicitábamos un juicio demasiado profundo. Por lo tanto, queda fijado como Comportamiento y como Competencia. Como Comportamiento, debes calificarlo en la Evaluación del Desempeño, a final de año, y tendrás que valorar cómo tus colaboradores han cumplido sus objetivos en función de la necesidad que tuvieran de hacer Trabajo en equipo. Esta valoración será anual. Como Competencia, debes calificar lo que esa persona sabe como conocimiento y es capaz de aplicar como habilidad en su tarea profesional. Esta valoración se hará cada tres años. Resumiendo, que en la Evaluación del Desempeño calificarás la actitud, el deseo de Trabajar en equipo, la aplicación a modo de Comportamiento en el año anterior; y en la Evaluación por Competencias, calificarás el grado de potencial aplicable”.

Ah, se despedía con “un cordial saludo”.

Sin comentarios, ¿de acuerdo? Porque sigo sin entender nada, o un poco menos.

Cuando empezó a surgir la Evaluación como herramienta para la gestión de las personas, pequé de ingenuo. Creí que estaría muy bien su aplicación entre mi gente, cosa que ya hacía de una manera más informal, porque no me vengan los de Recursos Humanos y adláteres a decir que lo han inventado ellos. Sólo le ponen nombre a lo que hacemos nosotros desde siempre. En fin, que me pierdo. Decía que pequé de ingenuo, porque al ver su diseño, su trazo teórico, el fin perseguido, casi me siento en el paraíso terrenal. No era para menos: enfocada al desarrollo, estructurada sobre una conversación inteligente y efectiva a realizar en una entrevista preparada, cuyo contenido versaría sobre formas de trabajo y sobre resultados obtenidos, finalizarla definiendo planes de desarrollo, etc. Que si esto fuera un mundo se llamaría Edén, vamos.

Me olvidé del principal axioma en estos menesteres. Las herramientas no son buenas ni malas en sí mismas, sino que su resultado depende del uso que les demos. ¡Qué gran razón! Ya he puesto un ejemplo con lo de la reducción de personal a los unos y a los doses. Pues bien, es como si usamos el destornillador para abrir una puerta o clavar una escarpia. Pero hay más.

No son usos tan escabrosos ni tan criminales como los de despidos a tutiplén, pero igualmente condicionan el verdadero significado de la Evaluación. Aunque quiera esconderse, pronto se sabe en la empresa si tal o cual calificación es usada para subidas de sueldo, promociones, traslados, selección, formación o desarrollo. En caso de que las evaluaciones supongan información para un aumento o disminución de pecunia, muchos jefes evaluarán de acuerdo a preferencias personales: unos favoreciendo a sus amigos, otros eludiendo la responsabilidad de la discriminación y calificando por igual a todos, algunos compensando en una evaluación lo que en la anterior aplicaron a su gente (le llamo la evaluación vaivén: un año mal para ti y bien para él, al año que viene viceversa).

El verdadero sentido de la evaluación es buscar ese espacio que normalmente nadie quiere buscar para sentarse a hablar “de hombre a hombre” (y perdón a las féminas por la expresión machista). Una relación madura debe nutrirse de verdades sobre la mesa, nada de silencios escurridizos ni palabras malsonantes. A cada cual, saber cómo hace las cosas le viene muy bien, y a veces es una cura de humildad o de autoestima, según cada uno tenga el color de su espejo particular. La evaluación ayuda a reflexionar para encontrar esa información entre cientos de detalles diarios que nos comen el tiempo. Y una vez ejercitada la evaluación, hablarlo vis a vis en una entrevista bien diseñada es fundamental para conseguir lo que se desea.

Hablar, hablar, hablar, pero con sentido. Hay que aprender a hablar, aprender a conversar. Ese es el reto que pocos consiguen. Las relaciones interpersonales son difíciles cuando hay que tomar partido y decidir que alguien hace las tareas mejor que otro. Decir tú bien y tú mal es duro, porque además, gran parte de la sociedad se confabula para generar sensación de resistencia ante el avance opresor del empresario (o jefe). Como todo en la vida, hay jefes buenos y jefes malos, y en eso debe apoyarse la gran cabeza de Recursos Humanos para saber aplicar la información recibida.  Esa información recibida como evaluación debe ser muy contrastada y tener muy clara su procedencia en función de la decisión que se vaya a tomar con ella.  En Recursos Humanos debe haber expertos que analice lo que cada jefe envía como evaluación y tener memoria histórica de la que se guarda en archivos bien cerrados.  Recursos Humanos debe hacerse cargo de los errores de aplicación que provoque “su” herramienta y no tomar decisiones con las informaciones que considere viciadas.

Determinadas funciones, como la evaluación, no se deben expeler hacia la responsabilidad de los jefes como si de un Gauss se tratara y diciendo “que eso le va en el sueldo”. En estas funciones nadie hace las cosas bien por obligación, se hacen por convencimiento, y está demostrado que por mucho o poco que uno cobre, el convencimiento no se adquiere por un valor en euros.  Sepa usted que un jefe con un par de narices es capaz de rellenar diez impresos de evaluación en cinco minutos, e informar de que la media de duración de las entrevistas ha sido de tres cuartos de hora con diez segundos porque “le va en el sueldo” hacerlo. Bonita solución. Es necesario que los de Recursos Humanos apliquen la máxima de “puño de hierro en guante de seda”, pero con seda de la buena, y que acompañen en la incertidumbre a los jefes que les pidan esa ayuda, o incluso que la ofrezcan sin petición, porque todo el mundo tiene derecho a ser atendido, acompañado y enseñado para hacer bien lo que le exigen de la noche a la mañana.

Y terminaré hablando de algo que antes ya he apuntado. En el último cierre anual como jefe de equipo, cuando llegó la primera Evaluación de Competencias, mi jefe de sucursal, el de los reglamentos, la devolvió con toda su arrogancia, acompañando los impresos en blanco con un Comunicado Interior, más o menos de esta guisa escueta:

“No me hagan calificar como maestro lo que nunca me enseñaron como aprendiz”.

Recuerdo que no le habían dado ninguna indicación más allá del Manual de tres hojas. Como yo estaba aprendiendo junto a él para sustituirle, habíamos avanzado en confianza y por primera vez me dijo algo que no cuadraba con las directrices de la empresa:

—Ceferino, no permita nunca que le corrija un examen un profesor que no se ha graduado en la materia a evaluar. Yo no soy un experto en evaluar Competencias, y sé de buena tinta que la próxima proyección salarial tendrá en cuenta esas calificaciones. ¿Se fiaría usted de que le evaluara sus conocimientos comerciales un abogado que toda su vida se ha dedicado al derecho internacional, por poner un caso, y le fuera en ello a usted la paga del mes?

Ceferino y los objetivos

Toca hablar de los objetivos.

Parece ser que fue Peter Drucker quien puso en carril la famosa Dirección por Objetivos, que venía a sustituir a la Dirección por Órdenes (una DpO por otra). Ha fallecido el gran maestro, que Dios lo tenga en su gloria.

Haré un inciso, comenzándolo por una de mis frases favoritas que páginas atrás he comentado: “la curiosidad es la madre de la ciencia”. Hace ya varios años, me incluyeron en un equipo de Gestión del Conocimiento, que se denominaba “comunidad de interés”, lo cual me sonó a kibutz israelí. No viene mucho al caso sobre lo que hablaré ahora (quizá más adelante, sí, según lo que me pidan los editores), pero sirva para justificar que a todos los miembros de tal comunidad nos convocaron varias consultoras para presentarnos con más o menos parafernalia sus mejores galas, a la par que intercambiábamos tarjetas. Creo que no guardo ninguna, porque a los pocos meses me iba dando cuenta de que unos cambiaban entre sí, otros se independizaban, algunos eran fichados por empresas de alto copete; en fin, que ninguno de los datos era vigente al cabo de treinta, sesenta o noventa días. Pero mi tarjeta, que no ha cambiado en estos siete años que hace de aquella colaboración, sí cayó en buena colchoneta; y como ya ponía mi dirección de correo electrónico, me comenzaron a llenar de información por mail con links a páginas web, y nunca me he “desapuntado”, porque siempre viene bien estar al día de las novedades.

Cerrando el inciso, continúo con el tema del título y le digo que tuve objetivos a cumplir desde que llegué a mi destino actual. No era la cosa muy institucional, porque todo venía de las ideas de mi jefe, y sólo de él, que ya nos advertía de que no divulgáramos mucho el asunto porque seguro que si se enteraban muy arriba por la Central vendrían a desmontarnos el chiringuito.

¿Y cuál era nuestro chiringuito?

Éramos (somos) una empresa afianzada en el mercado, con una buena marca que casi vende por sí sola. El negocio de los seguros crece en función de que haya nuevos y buenos productos y, con unas buenas relaciones con los clientes, se puede conseguir una fidelización y aumento de margen sin tener que hacer grandes esfuerzos (las cosas como son). Pero aquel hombre, Matías se llamaba, era un enamorado de las mediciones, de los números, de sacar cuentas y cuentas. Así que se le ocurrió que teníamos que llevar una relación de clientes (en cantidad, no de nombre y apellido; él entendía de números, no de atención personalizada al cliente), con sus facturaciones individuales por producto, y revisarla cada tres meses para sacar porcentajes de variación. Y se fue complicando, complicando hasta que derivó en un sistemilla que podríamos llamar de gestión por objetivos.  Una vez que sacaba sus números estadísticos, comentaba las desviaciones con quienes se escapaban de la media, ya fuera por arriba o por abajo, e iba extrayendo conclusiones.

¡Pues funcionó, oiga!  Ya lo creo que funcionó.

Don Matías —aún eran tiempos de usar el don para los jefes— nos iba comunicando cada trimestre, sin falta, la evolución de los índices, de los crecimientos y de los decrecimientos, desglosados por equipo. Hacía un análisis muy peculiar, con variables que nadie de nosotros entendíamos, pero a lo que todos respondíamos con laaaaargos movimientos afirmativos de cabeza y, por supuesto, con un buen aplauso al final de la exposición. Don Matías se ajustaba la corbata al cuello, se atusaba el pelo por encima de las orejas y expresaba una tenue sonrisa de satisfacción.

Después, los jefes de equipo (yo era uno de ellos) nos juntábamos en el bar de al lado y, a nuestro buen entender, traducíamos a cristiano aquellos números complejos.

Hoy veo aquello con una perspectiva amplia, desde la experiencia transcurrida y los conocimientos adquiridos… fíjese que hablamos de fines de los 70 y principios de los 80. El sistemilla tuvo éxito. A los jefes nos ayudaba, nadie nos presionaba sobre los resultados, porque, tal como demostraban los números, íbamos aumentando los beneficios de la sucursal a buen ritmo. No teníamos que cambiar mucho nuestra manera de actuar, simplemente le íbamos dando prioridad al ofrecimiento y a la venta de determinados productos, con el fin de diversificar riesgos y colocar aquello que más margen pudiera darnos.  Habría muchas razones para pensar en el motivo de aquel éxito del sistema de gestión.

A) Lo primero, que don Matías era un hombre respetado y afable, paternalista como todos —era el estilo de la época—, pero con sentido de persona y no de superior por encima del bien y del mal.  Se acercaba a nosotros sin connotaciones de ser jefe—jefe, charlaba de las cosas normales (fútbol, toros, actualidad…) sin sentar cátedra ni imponer su criterio… le gustaba discutir con argumentaciones.   Cerraba muy poco tiempo la puerta de su despacho, y aún creo que sólo era cuando se echaba una cabezadita.  En varias ocasiones al año, se venía con nosotros a tomar un vino y, si bebía más de la cuenta, le salía una vena cantarina que a punto estuve de enseñarle a cantar jotas.  Se ganó el respeto de todos gracias a su cercanía sin perder un ápice su condición de “mandamás”.  Fue el primer jefe que conocí sin americana puesta.  En los anteriores, parecía que habían nacido con ella adherida al cuerpo.

B) Lo segundo, que contenía conceptos que tocábamos todos los días (lo de las ratios, porcentajes y estadísticas era añadido después y con explicaciones exhaustivas de qué, por qué y cómo era cada una), hablaba de pólizas y costes mensuales, de productos propuestos y ventas conseguidas...  El lenguaje que utilizaba era absolutamente comprensible, no buscaba lucirse dando a entender que sabía más que nosotros o que era un superhombre en manejos matemáticos.  Usaba una jerga normal entre nosotros en la calle, y sabía de qué nos quejábamos y qué nos parecía bien, sobre todo hablando de burocracias.  Era importante para nosotros que nos escuchara, y lo hacía siempre, aunque aplicaba nuestros criterios cuando le venía en gana.  Era consultivo, poco democrático, pero ya esto sería mucho pedir.

C) Lo tercero, que ayudaba a la cohesión de equipos en lugar de incitar a la competición interna (don Matías nunca lo habría permitido); los jefes nos comunicábamos y hacíamos trabajo conjunto. Los “buenos” ayudaban a los “malos”, no sin ciertas bromas, pero nunca con exceso de competitividad y, con pocas rencillas, unos aprendíamos de otros a vender mejor.  La realidad es que como no existía pago variable por esos objetivos, y que uno ganara su comisión no significaba que otro la perdiera, resultaba fácil charlar sobre el tema y preguntarnos por “mejores prácticas”.

D) Lo cuarto, que había retroalimentación periódica sobre cumplimientos y avances, y nunca regañinas ni amenazas, sino análisis y explicaciones sobre por qué no se había llegado a tal o cual nivel de venta. Ah, y sin presuponer que un mal resultado era culpa de los comerciales, que ya escuchábamos de otras sucursales que era práctica habitual reunir trimestralmente a los equipos, pero con programación de bronca: “si el resultado está mal, es culpa vuestra. Si todo va bien, es lo que tenéis que hacer” (y los premios para el jefe).  Cuando sabes cómo vas y cómo tienes que ir es más fácil corregir.  En ocasiones, me he encontrado con sistemas que sólo servían a quien los imponía en la Central.  Introducías datos que nunca te reportaban ninguna utilidad, por lo cual no te preocupabas en cuidar su veracidad, ni siquiera incluso su grabación en tiempo.

Se jubiló don Matías y se acabó el sistemilla. Me habría gustado que su práctica se hubiera continuado por su sucesor, pero estoy seguro de que ni siquiera se lo contó, aunque tampoco habría servido de mucho, pues este sustituto no usó nada que no fuera conocido y aprobado por una normativa, por un procedimiento o por una circular de la Central, con especial atención al párrafo segundo del tercer apartado de la Disposición Final Sexta, donde acerca de cómo proceder si el hecho, situación o acto no se encuentra específicamente incluido en el Manual normativo de la empresa, da la siguiente indicación: “no realizar ninguna acción que suponga una decisión sobreponderada a los niveles de actuación permitidos según categoría y debidamente expresados en el vigésimo quinto párrafo, del octavo apartado del quincuagésimo artículo, capítulo setenta y siete de la Norma número 99, cuyo título es: Nivelación de actuaciones en función de rangos jerárquicos (permisos para decisiones ponderadas según graduación estimada)”.

Respire, por Dios, respire

…

Ahora, en estos momentos, ni tanto ni tan calvo, ni la gestión por objetivos es como la de Matías, ni hacemos mucho caso a las normativas.  Pero sigo con la historia de la DpO, que tiene anécdotas jugosas que le harán disfrutar un rato.

Según yo iba sabiendo, gracias a esos envíos por e—mail que le contaba a usted en los primeros párrafos de este capítulo, a lo largo de la historia de la DpO se cometían determinadas salvajadas que necesariamente obligaban a mostrar los fallos en su desarrollo. Yo me preguntaba al leer dichos errores: ¿tan difícil hacen la DpO que no se entiende? Esto ocurría allá por el 96, cuando faltaban pocas semanas para que, tras la jubilación del jefe que abogaba por lo normativo, don Severino Cortés, me nombraran sustituto del jefe de la sucursal.

Entonces acababa de llegar a la Central un nuevo director de Organización y Recursos Humanos (nomenclatura que se aplicaba por primera vez) y se le ocurrió diseñar sistemas nuevos, modernos y eficientes para gestionar la valía de las personas. Yo, modestamente, al ser nombrado oficialmente como jefe de sucursal, habría querido volver a aplicar un sistemilla parecido al de don Matías, por mi cuenta. Me paré en seco, y más siendo jefe novato, no fuera a meter la pezuña más adentro de lo aconsejable.

Fui convocado a un curso que, en mi caso, resultó más largo de lo previsto porque cambiaron Consultoría entre medio y hubo que volver a empezar con un nuevo diseño y además acudí al curso preparatorio de la segunda edición… en fin, que recibí un buen baño de cómo no se debía aplicar la DpO, y no se crea usted que me lo contaron los profesores, que eran personas absolutamente convencidas de la validez del producto que vendían (alguna de ellas no había trabajado nunca en una empresa), sino mis propios compañeros, haciendo historia cada uno de su experiencia en el asunto:

Parecía ser (a mí no me llegó tal información), que en la empresa se habían intentado implantar dos veces, allá por el año 89, y luego en el 94, unos sistemas de gestión por objetivos, incluyendo un pago variable. Se aplicó sólo a los directivos, pero en ambos intentos el deseo era trasladarlo al último nivel con mando de toda la empresa.  En el primer intento, la aplicación duró tres años y desapareció en el limbo; en el segundo, dos años y un suspiro en forma de comunicado que anunciaba asépticamente que se posponía sine die, lo que sirvió para que algunos avispadillos pidieran, y a unos pocos se lo concedieran, la consideración del variable casi como un fijo tan sólo por asistir correctamente los días obligados a la oficina.

No exagero, se lo juro: el pago variable como prima por asistencia.

Llevamos unos ocho años con DpO implantada de forma oficial para directivos y para el nivel inmediatamente inferior. Dos más tarde se aplicó para quienes han dado en llamar Fuerza de Ventas (mis chicos comerciales), que me parece un nombre aún mucho más feo que el de Recursos Humanos, pero no quiero ahondar más en el tema, que me sulfuro y no quiero que me suba la tensión.

¡Dios mío, cada año es más difícil entender y por supuesto explicar el dichoso sistema de dirección por objetivos, lleve las siglas que lleve!

Me temo que estamos a punto de explotar, que Sísifo está llegando con su roca a la cumbre de la montaña y que ya prontito volverá a rodar por la ladera para volver a empezar. El ciclo de la vida. Si al menos la roca pesara menos cada vez…

Supongo que ciertos señores o señoras de Recursos Humanos querrán colgarse medallas, o quizá es que deben demostrar que ocupan su tiempo en algo adecuado. O son tan buenos en conceptos, definiciones, modelos, teorías, que son incapaces de realizar algo tan extremadamente difícil que sea sencillo.  No sé qué pensar.

Nos llegó ya el año pasado un sistema que agota la paciencia al leer su manual de aplicación. Marginal creciente, Lineal, Matriz de potencial, Segmentación para desarrollo, Segmentación para evolución, Objetivos individuales, colectivos, de empresa, ponderación absoluta y relativa (según posición operativa o funcional)…

¿De qué estamos hablando? Lo pregunto en serio. No lo sé. Se ha complicado tanto la lectura del sistema, que algunos han decidido aparcarlo rellenando los cuestionarios con pamplinas y otros menesteres.  Sí, sí, hablo de rebelión operativa en la sombra, porque los propios mandos han decidido en silencio boicotear las directrices corporativas.  En mi caso, llevo mi propio sistema paralelo, uno parecido al de don Matías, en el que han colaborado los jefes de equipo y aquellos comerciales de mi sucursal que han querido hacerlo. Está funcionando desde hace tres años a esta parte, y mantiene la misma filosofía del modelo de aquel jefe: conceptos sencillos, pocas líneas y muy claras, aunque eso sí, ahora desciendo hasta el nivel individual, con seguimiento y autoevaluación (cada comercial presenta cada semestre al equipo en su conjunto su propia aportación con su explicación de por qué está en ese nivel de cumplimiento, ya sea por encima o por debajo).  Intento darle cierto barniz que lo asemeje al oficial de la empresa, por aquello de ser un mando alineado con las políticas de la empresa, pero no deja de ser una laca superficial que cubre una madera totalmente distinta.

Tengo a mis chicos bastante contentos. La única pena es que, al no ser corporativo, no tengo posibilidad de premiar en nómina, pero bueno, unas comidas o meriendas o cenas siempre sirven para recompensar los buenos resultados de unos y levantar el ánimo de los “noqueados”.

Ojalá no fuera necesario que el jefe fijara objetivos. Ojalá nos autodirigiéramos. Pero no es posible porque nunca existiría unidad de criterio, está claro. Hay que tener una orientación bien detallada de adónde se quiere ir a parar y eso lo tienen que marcar desde arriba, no voy a suplantar responsabilidades… pero no se pueden crear sistemas tan complejos que rechinen y rechinen por mucho que los llenes de productos lubricantes. Que no, que no entran, sólo lo parece, porque el papel, en este caso, la página web de la intranet, lo soporta todo, y así se verá como siempre que hay cumplimientos universales, o que un año unos han sido muy buenos y los mismos al año que viene han sido muy malos. Que la gente se sabe trucos para que no les toquen sus cuentas ni sus vergüenzas. Uy, la campana de Gauss, ¡anda que no se puede dibujar de diferentes formas! Señores de Recursos Humanos, cosas sencillas, que además son las más baratas.

Estoy esperando para el año próximo un nuevo sistema para la fijación de objetivos en Fuerza de Ventas. Según rumores bien fundados, conlleva una formulación que está basada en la equidad para conseguir una medición que no perjudique a la persona ni al equipo, sino que sirva para potenciar la visión global de la empresa en el entorno cambiante que nos transmite la situación actual.

¿Me dejan que me ría?

Ja.

Hay colegas míos que empiezan a conspirar para diseñar una contraofensiva basada en acciones diplomáticas cerca de las nuevas estructuras de poder que pretenden desviar la atención de los dirigentes hacia la ocupación de tiempos en funciones que destrozan la rentabilidad a corto, medio y largo plazo.

De verdad, que no le miento. Estos dos párrafos tan cómicamente farragosos forman parte de unos borradores de documento que me han hecho llegar por dos partes, y cuya redacción surge motivada por nuestro SDO o Sistema de Dirección por Objetivos. El primero, el de la formulación, es de uno de esos departamentos de Recursos Humanos que diseñan desde la más alta torre. El segundo adquiere la condición de “manifiesto” y será presentado por la Asociación de Mandos Intermedios en su próxima reunión interna por la facción más aguerrida.

…

Se rumorea por los recónditos mundos del Management que la DpO camina hacia su funeral. ¡Oh, que alguien nos salve de lo que viene entonces, sea Dirección por Valores, Dirección por Misiones, o Dirección por Hábitos! Generalmente, en las Misiones se aplican Valores por personas que visten Hábitos. Creo yo que todo viene de lo mismo, ¿o no?