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Para la crisis, ¿coaching?

Hace unos días, me sometieron a un reto… que casi fue tortura… 

—A ver, explícanos qué es eso del coaching.

Mis interlocutores eran dueños de pequeñas empresas o autónomos con personas trabajando para ellos, con una valía de gestión más basada en la experiencia que en teorías rimbombantes, lo que me obligaba a ser claro, conciso, concreto, a no andarme por las ramas y a estar dispuesto a escuchar sarcasmo, sorna o ironía.

—A mí me suena a entrenador de fútbol, ¿no? –comenzó uno.

—Sí, pero es más personal, individualizado, que se lo oí a mi hijo, como un entrenador personal de los que tienen las estrellas del cine –apuntó otro.

—Otra modernez.  Dejaos de perder el tiempo con eso.  Será una americanada.

Teniendo en cuenta estas intervenciones, pensé que sería más fácil contestarlas que lanzarles la clásica perorata de un enteradillo (a veces me sale, no puedo evitarlo) con palabrería sofisticada.

—Yo sé qué “ing” es gerundio, así que tendrá que ver con acción, supongo –apostilló el último, que parecía mostrar interés por el asunto.

No soy nada amigo de los anglicismos, y menos de los que terminan en “ing”.  Es decir, con la jerga de Recursos Humanos me reboto en numerosas ocasiones… Pero no hay otra palabra para la cuestión.  La llamamos coaching sí o sí. Y coach al que lo ejerce, más coachée (se pronuncia couchí, oh) al que lo recibe.  Qué horror.

Tenemos a esta cosita por nuestros lares desde las cercanías del año 2000, y pegó un acelerón hace unos cinco años.  De las profundidades emergieron consultorías, instituciones,  escuelas para ofrecer primero servicio de coaching (era la moda, lo que vendía) y después, formación en coaching  (entonces, me pregunto: los que hicieron aquel coaching, ¿no tenían formación? ¿era puro teatro?).  Avispados consultores empezaron a llamar así a las acciones que siempre habían hecho, de tal manera que vestirlas de moda se convertía en una buena herramienta comercial a corto plazo.  ¡Flaco favor al coaching de verdad!  También hubo que desbrozarlo de cierta contaminación del concepto de psicoterapia; primero, porque no lo es; y segundo, porque en nuestro país se le tiene tirria a esas consultas “donde sólo van los locos”.

Cuando les conté esto a la gente de mi grupito, sonrieron a rabiar, y uno soltó: “por eso no quiero ni olerlo”.

El coaching (bien hecho) es bueno.  Pero no es la piedra filosofal tampoco. Ni una sustancia administrada por dosis que va eliminando nuestras escorias internas para convertirnos en seres perfectos, angélicos o demoníacos, liberales o conservadores… duchos además en ganar inmensas cantidades de buen dinerito…  No, no es nada de eso… Porque el coaching te hace trabajar.

Un buen coach se sentará contigo unas cuantas sesiones y te acompañará en una reflexión sobre las cosas que te están pasando y las que te pueden pasar.  ¡Ojo!, esta persona no te va a dar soluciones para resolver tus problemas, no es el papá que te hacía los deberes hasta sexto.  Te ayudará a canalizar tu pensamiento (y las acciones consecuentes) en la senda más adecuada para llevarte adonde vayas descubriendo que quieres ir.

—Eso lo sé hacer yo solito.  ¿Para qué quiero a un coach de ésos?

—Según me dices, la crisis te hace perder 1000 € diarios, ¿no, Aurelio?

Aurelio recibirá hoy la visita de un coach para ver más de cerca de qué se trata.

Y cobraremos lo mismo

Con la tan manida crisis, se ha estado cuestionando últimamente la retribución de los altos directivos. Los sistemas de recompensa para este gremio siempre han estado en el ojo del huracán, ya sea por su contenido o por su forma de cálculo o por su cuantía.  Siempre ha sido difícil fijar un sistema remuneratorio para quienes están a caballo entre el accionista, empresario o dueño y los trabajadores por cuenta ajena, de tal manera que retribuya proactivamente la consecución de resultados y su compromiso con la empresa, además de proporcionarle un salario fijo como personal no sujeto a riesgo.

Hemos vivido algunos cataclismos, algunas salidas de tono, por ejemplo cuando se puso de moda la remuneración a través de las stock options, medio de súbita riqueza para directivos aprovechados y especuladores, que pudieron manejar las valoraciones de los títulos a tener en cuenta y se los llevaron cuando habían alcanzado el punto máximo de la burbuja de la Bolsa.  ¿A qué ahora nadie menta este sistema?

Pero un directivo, como cualquier dirigente, debe ser modelo de actuación respecto a determinados valores.  El de la coherencia es uno de ellos, interesante cualidad tan escasa como la del sentido común.  Ser coherente significa comportarse así como se predica, es decir, hablar de austeridad y ser austero, pedir compromiso y estar comprometido, solicitar esfuerzo y estar esforzándose. 

Los sistemas de compensación para estas personas con alta responsabilidad e impacto en cuentas de resultado directas y diferidas contemplan generalmente los denominados pagos variables que, según posición en el nivel del organigrama, son más o menos amplios, más o menos orientados a resultados, más o menos implicados en aspectos evaluativos.

Aplicar coherencia en este aspecto tan importante significa que cada directivo debe exigirse lo mismo que pide para los demás: que una parte de la recompensa por trabajar esté definida por ciertas valoraciones que pueden ser altas o bajas, mucho o poco, todo o nada.  Tal como se lee aquí mismo, no hace falta discurrir en profundidad para  darse cuenta de que esta parte compensatoria puede cobrarse tanto en su totalidad, como en una parte, como en un cero por ciento inmenso a modo de cráter del Krakatoa.

Estando en crisis, los beneficios caen, se minimizan o desaparecen… y algunos directivos hacen declaraciones estentóreas (o las filtran, que parece una acción más elegante) indicando que se bajan un X% el sueldo, en una sesgada información que en ciertos casos se trata de no llegar más que hasta el XX% del pago variable.  O sea, el directivo dice que va a cobrar a fin de año un X% menos, cuando su porcentaje de pago por objetivos o resultados se mueve en torno al 10 y el 50%, cantidades que, por coherencia con su mensaje de tantos años de vacas gordas, deberían desaparecer de su renta anual.  Si no hay beneficios, el sueldo relacionado cotidianamente a ellos no existe, por lo tanto no hay que cobrarlo… o ¿es que (oh, casualidad) ahora ese pago variable ya no se referencia a esos beneficios que merman o desaparecen?  ¿O es que en la revisión correspondiente o habitual se modifican las metas a conseguir para seguir cobrando esa parte variable igual que el año anterior, de tal manera que pueda considerarla como si fuera un adlátere de mi sueldo fijo?

Me surgen muchas dudas sobre el asunto… y sería capaz de entender ciertas protestas y ciertas modificaciones en los cálculos y cierto miedo a perder poder adquisitivo.  Los directivos también son personas casi siempre.  Pero lo que no se puede admitir con sonrisa de oreja a oreja o aquiescencia esclavista es que jueguen con los conceptos que han hecho aplicar desde unas cuantas décadas atrás… y ahora ellos no.

Tiene coherencia con el comportamiento humano que todos defiendan lo que han conseguido… Pero lo que no la tiene, por ejemplo, es despedir a tropecientos empleados con sueldos mínimos y seguir cobrando el mismo porcentaje de variable que el año anterior.  El fracaso no debe premiarse.

La manipulación del compromiso

En algunos sistemas de gestión por competencias, se incluye como una de ellas, el “compromiso”, la “adhesión a la empresa”, la “dedicación”…  Siempre está inconclusa la definición de lo que es una competencia y quizá por eso no terminen de cuajar estos sistemas en la implantación, a pesar de los diseños tan aplicados y profesionales que realizan los consultores. Parece ser que las opiniones se van concentrando en darle ese nombre a un conjunto de comportamientos observados que definen el desempeño (el buen desempeño o desempeño con éxito) de una función, para lo cual es necesario conjugar conocimientos, habilidades y experiencia.

Llegados a esta ‘entente’ cordial, el famoso “compromiso” se me queda fuera de la definición, porque me parece a mí que es un “estado de ánimo”, una “actitud” positiva que se refleja en alinear los intereses propios (los profesionales) con los de la empresa para dar más de lo que se recibe en función de una recompensa esperada a largo plazo.

Qué poco me gusta esa expresión de que “hay que ponerse la camiseta de la empresa”… Nunca he sabido muy bien qué significa, porque cada persona la interpreta de diferente forma. Eso sí, quien “lleva la camiseta de la empresa” debe tener dedicación total, o sea, que en el pijama o en el camisón, braga o calzoncillo, es muy conveniente que aparezca el anagrama de la empresa (o el de nuestra adorada jefa).  Ya no te quiero contar si la corbata o el sujetador son de los mismos colores.

Hay organizaciones, más allá de las deportivas, que pretenden y a veces lo consiguen (qué horror), generar un ambiente  ‘superenrollado’, especialmente entre sus comerciales, con el fin de que la motivación se prolongue con el compromiso a unas cotas tan altas como las de un hincha fanático de Boca Juniors (siempre paradigma de la fidelidad extrema a unos colores, con perdón del Atlético de Madrid). En fútbol está bien, incluso justo y necesario para obtener algunas identidades que canalicen los instintos belicosos.

Pero en la empresa…

Determinados estilos de gestión quieren elevar el ánimo de los trabajadores mediante tácticas de sugestión que rayan en la tecnología de secta. Las técnicas son aplicadas por directivos ladinos, maestros en el arte de la seducción y de la promesa (Milan Kundera dice que la coquetería es una promesa de coito sin garantía, por lo tanto podemos decir y decimos que son directivas y directivos coquetos). Crean escenarios volátiles, donde el espacio no se mide en centímetros, sino en cantidad de psicofonías que deambulan por el éter predicando mensajes, colectivos o individuales, como (frases literales, que no literarias):

- “Sois el activo más importante de la empresa”.

- “Esta empresa cree en las personas”.

- “Tu potencial te va a llevar a ocupar un algo cargo directivo en un pispás”.

- “Voy a proponerte para cubrir la próxima vacante directiva y eres la persona mejor colocada”.

- “La empresa ha invertido en ti mucho dinero para rentabilizarlo con el aporte que ofrezcas y que será debidamente recompensado… por supuesto”.

Y se suele acompañar de una música dirigida a la producción de adrenalina, tipo Queen en “We are the champions”, mientras guapísimos camareros y atractivas camareras aparecen por las esquinas de la sala con bandejas repletas de ibéricos o longaniza de Graus. A los 15 minutos siempre se sirven los calientes (los platos, digo) mientras algún Director y/o Presidente arenga (al mejor modo gurú) a los activos importantes (nuestras personas, trabajadoras y trabajadores) para avanzar en esta línea que nos convierte en líderes de nuestro A los veinte días, por otra vía de comunicación, generalmente dirigida hacia el aparato digestivo, se informa de la presentación de un ERE que reducirá la plantilla a la mitad para poder mantener los niveles de rentabilidad comprometidos con los accionistas (frase literal que se pronuncia sólo en el Consejo de Administración y se tarda en comunicar veintiún días).

Más nombramientos

Sigamos con selección de directivos…

Esta semana se ha conocido que Iñaki Urdangarín, duque de Palma, irá a la capital de USA en calidad de consejero de Telefónica Latinoamérica y presidente de la comisión de Asuntos Públicos de esa filial.

No pretendo bucear por aguas tumultuosas de la realeza por afinidad, pero la noticia me sirve para reflexionar sobre una cuestión que a todos los aspirantes a directivos les parecerá de importancia: ¿A qué debo prestar mayor atención en mi desarrollo, a la adquisición de competencias o a la elaboración de una red de contactos de alto nivel?  (hay algunas opciones más, por supuesto, como casarse con un miembro/miembra de la familia real, haber sido cargo político de relevancia o hacer “servicios especiales”, entre otras alternativas… pero no las contemplo por no embarrar el debate).

¿Cuántos directivos de su empresa han sido seleccionados de acuerdo a su nivel competencial?  ¿Cuánto influyen las afinidades personales en los nombramientos?  Y otros motivos más espurios, incluso impronunciables… ¿influyen también?

Desde las áreas de desarrollo de personas, se suele impulsar la adquisición de competencias gerenciales para el acceso a posiciones de responsabilidad.  Es una forma de hacer cultura porque así se crean certezas para estimular el aumento de capacidades y la aplicación del esfuerzo en los candidatos. 

Pero, ¡oh, maravilla!, llega un megasuperalto directivo (o el accionista o dueño, en su defecto) y propone cierta persona para la provisión de la vacante, y nadie le dice no, y además le colocan a la elegida (la persona, digo, por eso de usar un lenguaje no sexista) un sueldazo megasuperalto (aunque menor que el sueldo del proponedor si el responsable de los emolumentos tiene visión amplia).  Los méritos observados han sido, sin lugar a dudas, las relaciones del candidato, y probablemente, no sólo las sexuales.  Cuantas más veces se repita este episodio en una empresa, por mucho que ésos del área de desarrollo de personas vendan valores basados en el esfuerzo, en el deseo de superación, en la movilidad, en la adquisición de habilidades y conocimientos… el personal que quiera “pillar cacho” se liará a buscarse un padrino que le coloque en el disparadero.  Y la relación con ese padrino dependerá de la tipología de relaciones que los anteriores nombrados han tenido con sus padrinos proponedores, que puede ir desde el mero “dejarse ver” hasta el “servicio especial”, tipo guardería nocturna cuando el futuro  bienhechor quiere ir a la ópera y no encuentra canguro, hasta ejercer de persona becaria tipo Lewinski.

Si esto sucede, todo viene de atrás, y de más atrás, de los modelos anteriores.  Es decir, que quien designó como directivos a ésos que se ofrecen y actúan como padrinos tampoco miró las competencias gerenciales ni la posible capacidad de adquirirlas.

Vamos llegando a ver lo importante que es el proceso de selección y nombramiento, sin duda.

Cuando un alto directivo debe elegir a sus colaboradores, que serán los directivos medios u operativos, se suele orientar mayoritariamente por aquellas acciones que a él le sirvieron para llegar a lo alto.  Es casi un axioma, hay muy pocos directivos capaces de salirse del esquema, por lo cual deduciremos un teorema de fácil demostración: “Cuando un directivo es desarrollado, nombrado y tratado de acuerdo a sistemas de gestión basados en los valores de capacidad, esfuerzo y mérito, elegirá por el mismo método a sus colaboradores, especialmente para ocupar los puestos de mayor responsabilidad”.  O bien: “Si alguien ha tenido éxito en su carrera, tiende a creer que ese éxito sólo puede conseguirse de la misma manera que él o ella lo consiguió”.

Nombramientos

En días pasados, Rodríguez ha nombrado tres nuevos ministros en asuntos tales como Economía y Hacienda, Políticas Territoriales y Sanidad con Políticas Sociales:  Elena Salgado, Manuel Chaves y Trinidad Jiménez.  Se ha abierto un debate muy discutidor sobre la idoneidad de estas personas para ocupar los cargos mencionados….

Sin entrar a fondo en sistemáticas de selección de los grandes responsables de nuestra política, en esa ardua disputa, mezclada con intereses partidistas y “palos” al gobierno, destaca un argumento que casa con la gestión de asuntos directivos dentro de la definición de perfiles para la selección del elegido entre los aspirantes a una vacante: ¿más técnico o más gestor?

Entiendo el calificativo de ‘técnico’ para un perfil, cuando el mayor valor exigido es la experiencia abundante, variada y profunda sobre el contenido de la vacante.  Es decir, que se salta el nombre Ministro, Secretario, Director, Jefe… para centrarse más en el apellido: Sanidad, Economía, Cultura, Contabilidad. 

Y el calificativo de gestión para un perfil se entiende cuando se asigna más luz a las competencias gerenciales: desarrollo de personas, organización, comunicación, negociación…  En el caso que nos ocupa (el de las personas ministras), este calificativo se ha trocado por el de perfil político, lo que importa poco para mi reflexión porque al fin y al cabo esa “cosa política” tiene que ver con la capacidad de gestión antes que con el conocimiento técnico de los asuntos a tratar en el ministerio correspondiente.

Desde las áreas de Recursos Humanos, como asesores de la Dirección General, que es quien tiene la responsabilidad final de la decisión, es fácil encontrarse con este dilema (siempre y cuando quieran consultarles para la provisión, como especialistas en Selección, y no hagan el nombramiento según le soplen al oído la hordas enteradas, o según convenga para adular a cierto jerifalte que nos devolverá con creces el favor).

Creo que no hay receta directa, que cada caso debe ser estudiado en sí mismo y emitir una sugerencia ad hoc.  Hay posiciones en las que se requiere conocer más el contenido que en otras porque la toma de decisiones está muy influida por la necesidad de conocer el percal… pero también es verdad, que una persona con sentido común, capacidad de análisis y buscadora de la coherencia puede decidir olfateando las alternativas si ha sabido orientar bien a su equipo.  Otra cosa es que este equipo quiera hacer tropezar al jefe… pero sería harina de otro costal.

Ahora bien, en un nombramiento, que se entiende a su vez  como reconocimiento y recompensa, deben existir méritos suficientes (haber conseguido buenos resultados en experiencias anteriores) que siempre tienen que ver con capacidades de gestión.  Es decir, lo técnico no es suficiente para calibrar valías.  Quien no ha demostrado la buena gestión de un presupuesto, no debe colocarse de golpe a gestionar algún millar de millones de euros.  Y mucho menos quien ha demostrado que, gestionando algunos cientos, lo ha hecho de pena.

Quien se fija sólo en lo técnico (o en lo artístico) no suele ocuparse en adquirir una buena experiencia en gestión, pero, si es nombrado para ello, salvo en casos de gran lucidez mental, escasa por otra parte, en los que no se acepta el nombramiento, pretende hacerlo lo mejor que sabe (actitud muy loable), queriendo intervenir en la elección de las baldosas del baño en el vestuario de señoras.  Es muy probable que sólo haga y se olvide de hacer hacer.

Un conocido mío era carpintero y enamorado de su trabajo.  Se montó una empresa de muebles de cocina y al cabo de dos años me dijo: “Me he dado cuenta de que ser empresario no es sólo hacer el mejor mueble, así que me he involucrado en la Asociación de Fabricantes de Muebles de Cocina y me dedico a escuchar a los más veteranos, los que han mantenido arriba su empresa por muchos años, para aprender a mandar bien.  Los sábados por la mañana me doy el gusto de arremangarme para ayudar a montar alguna cocina que llevamos retrasada”.

¿Lecciones de liderazgo?

En cuanto me siento a escuchar o a leer o a recibir una lección de liderazgo, que generalmente me habla de los grandes hombres que llenaron grandes páginas de la historia, me lleno de melancolía y suelo soltar un suspiro…cuando no agarro un cabreo monumental y en lugar de un suspiro suelto un exabrupto:

Suspiro: —¡Ay, quién fuera como ellos de verdad!

Exabrupto: —¡¡Pero por qué voy a tener que ser como ellos para saber mandar bien a mi gente!!

¡Uy, uy, uy…! me dicen que debo tener carisma, capacidad de convicción, arrastre, dominio de masas, elocuencia, contundencia, coherencia…y tantas ‘encias’ como si fueran ‘mancias’ otorgadas por un poder divino.

Vamos, que ni la divinidad hereditaria de las antiguas monarquías. Nada, que no me convence tanta cualidad para una misión que verdaderamente no requiere tanto… ¡que no!, que me niego a ser un líder carismático o transformacional…

¡Ah!, y se lo dice alguien quién ha visto trabajar a muchos tipos de ‘líderes’. Es más, os contaré una historia de un amigo mío relacionada con lo que es el liderazgo.

Hace unos tres años, cuando una empresa extranjera compró la primera empresa en la que trabajaba, a los cuatro meses, más o menos, de la absorción, fueron a buscarlo como si fuera un crack de la gestión comercial para ofrecerle un puesto de Dirección…en Madrid.

Le visitó un consultor interno de Selección y le propuso ser candidato (luego le reconoció que era el único previsto, así que si hubiera aceptado, le habrían dado la vacante) para un puesto directivo, en el área de Ventas de Madrid (no el barrio, eh, ni la plaza de toros, sino un departamento dentro de la Dirección Comercial).

Antes de decirle que no, le preguntó el porqué de haber pensado en él. El hombre, entre otras cosas que ahora no recuerdo, le dijo:

— “Usted tiene capacidad de liderazgo”, ...según se desprendía de los informes que poseían en la Central.

Ante esa afirmación, mi amigo siguió insistiendo para indagar en las cualidades y en las habilidades y esas cosas raras de los de Recursos Humanos.

—Dígame: “lo de tener liderazgo, ¿cómo se sabe?”

A lo que el consultor contestó: “porque toda su gente quiere quedarse con usted, nadie pide el cambio, todos han informado de forma positiva en su relación con el jefe, y lo han valorado de forma muy alta en casi todos los aspectos de gestión”.

— “¿Qué aspectos son ésos?”, volvió a preguntar.

— “Comunicación, trabajo en equipo, motivación y compromiso, orientación al cliente, toma de decisiones, calidad en el trabajo, orientación a resultados, planificación,  organización, capacitación técnica, etc.”.

— “¿Y mi gente me ha evaluado bien en esos aspectos?”

— “Sí”, le respondió, a lo que añadió: “recuerda aquella sesión que hicimos y que usted también realizó con otros colegas para evaluar a sus jefes”.

- “¡Cómo no iba a recordarlo!” Menudo revuelo había causado.

Finalmente, él se negó. ¿La razón? Tenía cincuenta y ocho años de edad, un equipo por formar, costumbres adquiridas y un nivel de vida cómodo y agradable…Le llegaba tarde el tren, y no pasó apuro en la contestación ni pena en los días siguientes.

El hecho de haberse negado a esa promoción teniendo las capacidades para asumir un rol en el que se necesita ser lo que se llama Líder, le permite dar con los años algunas claves sobre el liderazgo.

Para él lo más importantes para ser un líder es saber preguntar, y sobre todo trabajar con esfuerzo, con honestidad, con constancia y con entrega…

La innombrable

Volver de vacaciones y estrenar un nuevo formato en el ForoRH, otros colores, quizá otros sabores, y recuperar la alforja llena de ilusiones. ¿Síndrome postvacacional? No, no, qué va. Regresar al trabajo es chévere, una buena alternativas a los sudokus y a los crucigramas para mantener la mente activa, llena de neuronas “libres”.

Me gusta más septiembre que enero para considerar el comienzo de etapa. Será por las reminiscencias del colegio y por ellas sienta el paréntesis veraniego como aquellas anheladas vacaciones de tres meses.

¿Y qué nos tocará en el último cuatrimestre del año 2008?, ¿más crisis? Los expertos auguran que sí, que mucha gente se ha ido en agosto… para no volver, así que es probable que cambiemos de caras en nuestros stakeholders (joerrrrrr, qué palabrota), o clientes, o proveedores, o compañeros. ¿Qué hacer ante la crisis?

No deja de ser un cambio y puede ser tratado con las recetas tan habladas y tan poco aplicadas. Decía Picasso que cuando la inspiración venga, que te encuentre trabajando. O sea, que pase lo que pase hay que estar con los cinco sentidos en el tajo, incluso con el sexto (¡uy!, perdón, pero había escrito sexo y es que acabo de leer un artículo sobre el sexo en el trabajo, con las fantasías de hacerlo sobre la fotocopiadora, ¡oh!).

Un conocido mío, en un período de falta de liderazgo en su empresa, se ponía como ejemplo a seguir en esos momentos de incertidumbre porque se montó una asesoría (ejercía de economista) y la sacó adelante por dieciocho meses… en el horario de trabajo que su empresa le pagaba en ese tiempo y siguió pagándole cuando se recompuso el liderazgo perdido.

Pues no, oiga, no es eso, se trata de seguir con la mente activa en el tema que te ocupa en tu empresa, pujar por encontrar algo creativo y que sirva tanto a ti como a la empresa, nada de egoísmos por ninguna de las partes.

Todas crisis tienen su ciclo, nadie es capaz de augurar nada en la vorágine de subidas y bajadas, y quien lo hace puede quedar como el mono del chiste, ese primate que se quedó segundo entre un grupo de brokers al anticipar el valor en bolsa de una serie de acciones en el período de seis meses. El mono nunca había ido a la Universidad.

Mientras el vagón de la montaña rusa va con vaivenes a ras de tierra, hay que utilizar una arenga típica argentina:

“¡Aguante, Fulano!” y sacarle partido a la bajada para subir más rápido.

Quien aguanta gana… y quien aprovecha para crecer crece más. No hay que mirar atrás y sí hay que mantener el ánimo pujante. Si a usted le gusta bailar, baile, si cantar, cante… saque su habilidad escondida y ejercítela mientras la crisis le persigue, porque es la única manera de hacer válido a Shakespeare cuando dijo que sabemos lo que somos, pero no lo que podemos llegar a ser.

Estoy asentado en el optimismo para tratar un tiempo feo, pero quizá resulte que a usted no le ha llegado la crisis, o lo que tiene no es crisis, según ZP.

Le felicito, entonces, y le sigo animando para perpetuarse en la continua superación, aunque con un ejercicio más. Que si tiene a alguien al lado a quien le ha llegado la innombrable y le hace daño, esmérese en darle unas pocas de caricias, un ungüento de contención y mucha oreja, mucha oreja, porque si le deja hablar, encontrará más tarde o más temprano una solución al dolor que le aqueje.

Sea solidario, que es mejor en septiembre. Si todos pensamos en que baja el petróleo, en que baja el Euribor, en que baja la inflación, en que Solbes recupera el amparo de la cordura, y en que nuestra empresa avanza significativamente en el ranking de beneficios… lo más probable es que se cumpla, así que… …sueños tengas y se cumplan.

(Nota: he releído el artículo, y sí creo que padezco el síndrome ese. ¿Tendré cura?)

Hablando del eurocampeón, líder y talento

José Carrascosa es un psicólogo deportivo, director de la web sabercompetir.com, en la cual ha publicado un artículo sobre las razones del éxito de la selección española en la Eurocopa. Coincido en gran medida con su opinión y elijo dos de los conceptos expresados para sazonarlos con un poquito más de pimienta: líder y talento.

Me he sorprendido gratamente cuando he visto el adjetivo  “solidario” calificando al sustantivo “talento”. Carrascosa opina que, una de las razones del éxito conseguido radica en la solidaridad, incluso habla de la humildad del talento en la victoria. Generalmente, se ha dado al talento una inspiración o adjudicación individual, y además, a la persona talentosa se le suelen agregar ciertos rasgos como arrogancia, soberbia, egocentrismo… porque desde su atalaya de la diferenciación superior en rendimiento tienden a convertirse en personas consumidoras de idolatría, lo que limita su atracción y, por tanto, su capacidad de convertirse en modelo. Todo lo contrario sucede con la selección española de esta Eurocopa.

El talento se ha puesto al servicio del equipo, hasta el punto de que el mejor jugador, Xavi, ha sido uno de los que más distancia ha recorrido durante los partidos. El talento, así, deja de ser una finura que desprecia el sudor, y se une al esfuerzo, y se coloca al servicio del proyecto.

“Talento solidario”, sí, señor Carrascosa, una excelente delimitación que coloca el concepto en su máxima valía. Es la evolución del talento individual hacia el talento colectivo, convirtiendo al equipo en una “persona” que se ha movido como un ser único.

Nadie ha destacado y todos han sido objeto de reconocimientos.

La gloria no ha recaído en uno o pocos elementos, sino en los veintitrés elegidos. Incluso hasta el único que no jugó, Palop, tuvo su instante de repercusión al enfundarse el jersey del mítico Arconada. Ninguno de ellos por encima de los demás y cada uno con su hecho destacado.

Y esa asunción del liderazgo en cada momento dentro del campo, lo que diluye y a la vez engrandece esa cualidad, no provoca ninguna duda en la búsqueda del líder del equipo. ¿Alguien podría pensar que un líder tuviera poca habilidad en la fluidez comunicativa,  deficiente imagen personal, métodos heterodoxos, graves discrepancias con su jefe, cambios de humor y de opinión en breve espacio de tiempo? Pues sí, éstas podrían ser pistas para encontrar a Luis Aragonés.

¿Cómo puede entonces ejercer esa atracción hasta el punto que declara José Carrascosa: “Nadie ha cuestionado sus directrices o métodos. Él ha dicho “por ahí”, y nadie ha dudado, yendo todos en esa dirección”?

Han sido dos rasgos en su máxima expresión, tan acusados que han anulado aquellos otros que podrían haber resultado un lastre.

El primero, la fe en sí mismo, creer y creer, transmitir y transmitir que el camino elegido es el correcto. El segundo, la sabiduría para elegir ese camino; sabiduría, que no conocimiento. Sabiduría como culminación de una experiencia que convierte las teorías en certezas, y que las elige desde lo que parece (y no es) más intuición que racionalidad.

Luis eligió nadar contra corriente desde la soledad del líder baqueteado por romper esquemas. ¡Qué mérito tiene y qué admiración (también envidias) provoca que un hombre de 70 años triunfe apelando a la juventud y a la ruptura con el pasado! Un hombre solitario y taciturno en el proceso y en el laboratorio, pero que ha destapado su humildad y su enorme ilusión interior cantando y bailando en la celebración del éxito…

Talento solidario, colectivo… líder sabio, humilde… receta para cultivar el éxito, cultivar, cultivar, cultivar… para que haya más cosechas fructíferas en el futuro. “Plantar, que no construir” (Paulo Coelho).