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Talento (atracción, retención y gestión)

Me hablan de un joven de 23 años. Se llama Eduardo y nació en La Almunia de Doña Godina (Zaragoza). A los cuatro años, la familia se trasladó a la capital de la provincia y él empezó a estudiar en La Salle. De niño, tuvo ciertos problemas de aprendizaje que le ocasionaban retraso en el colegio. Un cariño especial en su casa, unido a la disciplina en el cumplimiento de las obligaciones, le facilitó alcanzar y superar el nivel correspondiente a su curso. Finalizó EGB con Bienes y algún Notable.

Al terminar primero de BUP, aprovechando un movimiento familiar, se marchó a Sao Paulo, donde vivió tres años en los que se embebió de la cultura brasileña, y donde aprendió a ser autónomo en un entorno que tuvo que convertir de hostil en favorable.

Empujado por el ambiente propicio a la movilidad geográfica de su familia, se marchó solo a estudiar en Nueva Orleans la carrera de Ingeniería, para lo que debió perfeccionar su inglés con cursos intensivos y sufrir noches en vela intentando descifrar los libros técnicos.

Como no encontró el apoyo necesario en esa Universidad, logró aprobar como pudo ese primer curso y, por decisión propia, decidió cambiar a Nueva York. En un ambiente más hispano, se sintió mejor integrado, aprendió el inglés y también el spanglish. Además, dispuso de un tutor personal en la Universidad, que siguió muy de cerca tanto sus resultados académicos como sus experiencias personales.

En los veranos, combinaba los viajes a España, a Sao Paulo, con estancias en Miami, donde, además de realizar cursos orientados a la gestión de empresas, trabajaba como botones en un apartotel de Palm Beach. También en uno de esos veranos, consolidó sus conocimientos de idiomas (inglés, francés y portugués) con los títulos acreditativos para enriquecer su currículum.

Hace un año, Eduardo finalizó sus estudios. Confeccionó su currículum y lo envió a empresas americanas que tuvieran proyección internacional.

Mientras tanto, alguien le recomendó realizar un master en ingeniería para consolidar su titulación profesional:

- “Gracias por el consejo, pero si hago un master en ingeniería apuntaré a ser el mejor ingeniero. Si curso un MBA, apuntaré a ser el jefe de los ingenieros”.

Recibió llamadas de cinco empresas que le propusieron realizar entrevistas. Descartó amablemente dos de ellas y se preparó a conciencia para las otras tres recabando información de cada una.

La segunda en orden de convocatoria le citó en segunda instancia, ya en la sede de la empresa, Chicago. Le enviaron el billete de avión y en el aeropuerto le esperaba una limusina.

Salió con una oferta de trabajo que le incluía en un programa de Desarrollo Directivo durante los seis primeros meses de su vinculación a la compañía.

Hoy, apenas realizado ese programa, acaba de recibir una propuesta de su jefe directo para trasladarse a México, D.F., ocupando un cargo de adjunto a la dirección de una planta de la compañía, con una oferta que incluye un 30% de aumento más un 20% de pago variable, un apartamento amueblado en la zona que elija, vehículo de la empresa a su disposición, y en el aeropuerto le esperará una limusina.

Ya ha encargado la mudanza y está haciendo las maletas.

Hay rumores de que la empresa quiere abrir una planta en Sao Paulo y ningún directivo actual conoce la cultura del país ni habla portugués. Más rumores indican que probablemente se produzca en el 2010. Eduardo piensa ahora en matricularse en el MBA de la Universidad de Stanford. Quiere pagarlo de su bolsillo.

…

Reviso el título del artículo y lo cambio por el que usted ha leído.

Visión

Escribo antes del jueves, por lo tanto aún no se ha jugado el partido de semifinales entre España y Rusia. No obstante, es comentario generalizado el éxito que supone haber ganado a Italia en cuartos de final. Se ha desatado una euforia colectiva que comparten más de diez millones de españoles (tomo el dato del seguimiento televisivo medio de los partidos de la selección).

Luis Aragonés nos habla de que nunca había sentido “el grupo” como ahora. Leo en la prensa deportiva que los jugadores tienen una serie de canciones aprendidas que, a modo de himno, cantan en el autobús que les desplaza a los partidos. Se habla de Reina, el segundo portero, como un aglutinador de onda positiva que esparce por las relaciones internas, especialmente entre Torres y Villa, pareja decisiva.

Estoy seguro de que este artículo se leerá de muy diferente manera según estemos ahora mirando a la final de Viena o al regreso a casa. En cualquier caso, se trata de mirar hacia atrás para intentar comprender por qué esta vez se han llegado a superar los resultados atascados desde 24 años ¡ha!.

Se han querido hacer muchas comparaciones entre deporte y gestión empresarial. Varios deportistas de élite son conferenciantes para contar sus experiencias enfocándolas hacia aspectos de la gestión de voluntades. Soy escéptico con una gran mayoría de esas equiparaciones, pero si estoy escribiendo sobre ello, es por la minoría que claramente está relacionada. No es lo mismo ganar una Liga que superar objetivos empresariales; ahora bien, los elementos emocionales se apoyan en idénticos resortes: la visión, el trabajo en equipo, la orientación al logro… Es decir, además de los componentes técnicos, se deben añadir, como sazón imprescindible, los componentes que priman en los sentimientos. En fútbol, es fácil, porque el forofismo no se refleja en un balance; no tanto así en la empresa, por supuesto, aunque es posible.

Los grandes proyectos empresariales no pueden entenderse sin la interpretación de un sueño equiparable al que ha contado Valdano sobre su deseo adolescente de marcar un gol en la final de un Mundial de fútbol. También deben entenderse desde aquellas declaraciones que hizo Luis Bello, un entrenador del Real Zaragoza en 1964, tiempo de Los Magníficos, algo así como: “Este equipo sólo necesita una instrucción: Señores, salgan a jugar como saben hacerlo”, porque era tal la sintonía que inmiscuirse en aquel estado de arte y eficacia con una intervención impositiva habría supuesto una injerencia nefasta.

Si existiera una máquina capaz de emitir estadísticas sobre el estado anímico de los miembros de un equipo, podríamos encontrar una relación directa entre su valoración positiva y la generación de éxitos. Y no depende de la flor de Miguel Muñoz, ni mucho menos,  ni de que salga una bolita del bombo con el número de nuestra apuesta… Hay que trabajarlo en muchos frentes, desde la selección de los integrantes hasta las palabras en el minuto anterior a la disputa del partido decisivo. Desde la perseverancia ante las críticas y las adversidades hasta la humildad en los éxitos parciales.

De haber vencido a los rusos, estaremos hablando de histeria colectiva. No quiero escribir sobre otro resultado porque también me gusta dejarme llevar por las emociones. Vistos lo visto, todos los ingredientes anteriores han servido para alcanzar la meta. Son absolutamente fundamentales los sistemas de juego, las calidades individuales, los entrenamientos, las recompensas… que configuran unos cimientos sólidos… pero con ellos llevábamos once competiciones internacionales atascados frente a los fracasos. Sólo se han superado con la química casi erótica de una visión: la copa desnuda en la mano.

Algo de la Expo

Ha empezado la Expo y quiero hablar de la Expo. Soy zaragozano y vivo en Zaragoza, así que el motivo es muy emocional. No sé si tiene mucho que ver con los temas de esta columna, pero seguro que avanzando en el artículo, le encontraré alguna ligazón. Del 14 de junio al 14 de septiembre, casi coincidente con el primer sitio de las tropas napoleónicas a Zaragoza, el que abandonaron tras la sorprendente batalla de Bailén, ganada con mucha suerte por Castaños, pero que no evitó el segundo sitio, durante el invierno siguiente, que supuso la claudicación y entrega de las armas con una ciudad destruida y llena de cadáveres. ¡Valentía y tozudez aragonesas!

Celebramos muchas efemérides en Zaragoza este año, y se ha creado una especie de movimiento colectivo lleno de ilusión y optimismo que se ha comido a los agoreros y pesimistas que anticipaban un fracaso espectacular (porque viene de espectáculo).

La ceremonia se vio por televisión en cientos de países. Un éxito. A fecha de hoy, ya van 180.000 visitas, no hay grandes obras por terminar, las infraestructuras están al 98%, y lo que no ha llegado a tiempo, no impide un buen disfrute.

En la visión (y ya empezamos con cositas propias nuestras) de unos preclaros gobernantes, allá por el 99, que se sustentó después por quienes los continuaron, se gestó un proyecto imaginado que se plasmó en diciembre de 2004, cuando Zaragoza ganó la designación con una propuesta sobre el Agua y el Desarrollo Sostenible.

A partir de ahí, más imaginación, más visión, algunas veces grandilocuente, otras cicatera, las más pedigüeñas, para que se ayudara a una ciudad que marcaba retraso en inversiones urbanísticas desde hacía más de veinte años… La primera visión se hizo realidad con los fondos acordados. A más confirmación, más ilusión.

Y el meandro de Ranillas (que ahora nos suena muy normal, pero que la primera vez, ni ‘meandro’, ni ‘ranillas’ parecían palabras mediáticas), una curva del Ebro, 25 hectáreas en un terreno cuasi pantanoso, deberían dar lugar a un escaparate al mundo. Más de 1000 obras en marcha, carreteras, cauces, puentes, ríos, acceso… y faltaban poco más de dos años y no se veía nada.

El día 12 de junio del 2008, en ese recinto trabajaban más de 6.000 personas de varias nacionalidades que, unidas bajo la visión de esa culminación del sueño, se conjuraban sin líderes para dejar lista y bonita la parte que les había tocado crear.

Desde días antes, pocos jefes tuvieron problemas para conseguir que la mayor parte de las personas de sus equipos se involucraran en el proyecto de la Expo, que no era el pabellón tal, o la instalación cual, o el hotel talycual… era la Expo. “Es la Expo, idiota”.

Y así, la conciliación se fue a hacer puñetas, también le acompañó para buscarlas el convenio y sus cláusulas, los horarios, el descanso semanal y la obediencia a los jefes, que cada cual se colocó sus objetivos y allí duró hasta que el cuerpo le aguantara, horas de madrugada, noches sin dormir. Entre familiares y amigos, conozco a más de diez personas voluntarios, operarios externos y trabajadores de la Expo y todos ellos me han transmitido el orgullo de que han vivido parte de la historia de la Expo, que su labor la sienten propia, y su éxito ha calado hasta la última célula que se esforzó para conseguirlo.

“Esto se lo contaré a mis nietos”.

Y aunque he hablado de los jefes que quizá ni hicieran falta porque la sugestión visionaria empujaba a las personas a ser autónomas, responsables y eficientes, al final, un sutil, apunte abunda en las teorías que desde Recursos Humanos propugnamos.

El día 13 por la noche, con los fuegos artificiales de fondo, le llegó a mi amigo un SMS de su jefe (trabajan en la Expo). “Sin ti, esto no habría sido posible”… Palabras manidas, sobadas, tan conocidas…, pero que cumplieron el efecto de compromiso masivo. Mi amigo miraba los fuegos y sonreía con su hija en brazos. No había quitado el SMS del móvil. “Mira, Lucía, lo que me dice mi jefe”…. “Y ¿es verdad, papá?”. Mi amigo se lo reenvió a los cuatro compañeros de su equipo, que ya lo tenían.

Las competencias

Acerca de la gestión de las personas, ahora está de moda la Conciliación y el Coaching, sin contar nuevas prácticas que están tímidamente emergiendo y que sigo con expectación: lo charlado la semana pasada sobre Management y Espiritualidad… y parece ser que lo que poco a poco nos llegó como respuesta a problemas personales, las constelaciones familiares, ahora se alarga y cambia el calificativo por organizacionales.  No, no tienen nada que ver con la Vía Láctea o el espacio estelar, ya hablaremos.  Como ya dejé intuir en otro artículo anterior, entiendo que sólo una moda se convierte en clásico si toca el inconsciente colectivo, o dicho de manera más concreta, si ha sabido buscarse un hueco como verdadera necesidad que da resultados en el tiempo y en el espacio correcto a una mayoría de sus aplicadores.

Pero este artículo va de Competencias.  ¿Ya son un clásico las Competencias?  ¿Se acuerda alguien de las Competencias?  ¿Están en auge o en declive?  No pretendo dar contestación a estos interrogantes, pero me sirve para recordarlas y darles un poco de atención, porque seguro que las pobrecitas se sienten desamparadas después de tanta y tanta dedicación hace unos años y, en cambio, ahora, qué poco se sabe de ellas (igual pasa con la Gestión del Conocimiento, por ejemplo, que aún existe, pero ya no se ve).

En vista de tales olvidos, me voy a permitir recordarlas, sin hacer demasiado boato, pero sin desmerecer su aplicación.

El término ha quedado definido, en su sentido más amplio, como el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes, capacidades, valores y/o motivaciones que una persona posee para conseguir un desempeño eficiente en sus funciones laborales.  Es decir, supera los límites de lo que tradicionalmente se suponía válido para ofrecer la capacitación suficiente en el trabajo: los conocimientos, los títulos…  Pero en la definición expuesta, que pretende ser amplia, se incluyen demasiados conceptos, algunos tan variables dentro incluso de la misma persona que su delimitación es poco aplicable en un sistema de gestión que pretenda ser consistente en el tiempo.  Para ajustarlo a una realidad más aplicable creo que deberíamos acotarla en conocimientos, habilidades y actitudes, las tres “patas” que siempre han sujetado los objetivos formativos, lo que me alegra, porque así puede demostrarse que las competencias nacen con una buena base anterior y no de un hechizo de Voldemort.

Pero hay una diferencia fundamental.  Un título, hoy por hoy, acredita la adquisición de un buen nivel de conocimientos, de ciertas habilidades y casi ninguna actitud.  Aún así, ese buen nivel de conocimientos no debe garantizar ‘per se’ que el poseedor del título es competente, según el sentido adquirido por el concepto de competencia.  Entonces, ¿quién estaría en condiciones de desempeñar con eficiencia una función laboral?  Quien pueda demostrar que ha aplicado sus conocimientos con resultado positivo.  Es decir, un licenciado en Derecho, verbigracia, especializado en Derecho Laboral, si nunca ha ejercido en otra especialidad, no es competente en Derecho Civil o Derecho Penal, por mucho que tuviera calificadas con matrícula de honor esas asignaturas.  Está claro que quien así ostente su certificado de estudios, tiene adelantado el aprendizaje gran cantidad de kilómetros y es predecible que será competente en mucho menos tiempo.

Esta forma de entender la cualificación para el desempeño laboral, podría definirse como el conocimiento “en gerundio”, o el conocimiento “en marcha”, el saber hacer.  Y salvo en ciertas profesiones de rango superior, no sería necesario acreditarse con un título, sino demostrar una experiencia bien aprovechada, con evidencias de prácticas que lo indiquen, y no con diplomas.  ¿Quién es mejor camarero, un recién titulado en la escuela de hostelería o un profesional sin graduado escolar, pero con veinte años de ejercicio?

¿Sigue aplicando usted las competencias con este encuadre?  ¿Sigue usted aplicando las competencias?  ¿Recuerda usted las competencias?  Dígamelo, por favor.

Coaching

Hace siete años realicé un curso de consultoría de procesos, donde se enseñaba esta función basándose en técnicas que después se extendieron para aplicar en el coaching (mis saludos a los alumnos de Tavistok y a la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos – AECOP).  Entonces aún pocas personas sabían explicar adecuadamente, y mucho menos aplicar, lo que hoy se entiende por coaching (hago el inciso en este paréntesis para mostrar mi desacuerdo con mantener esta expresión en inglés, porque ni siquiera su traducción da una idea real de qué lleva detrás; sí, ya sé, nadie presenta alternativas más válidas… pero es que el castellano es tan rico, en fin…). 

Y sólo han pasado siete años.

Las modas suelen ser efímeras, quizá regresan, se van, vuelven, pululan… pero sólo permanecen y progresan si tienen consistencia en aplicación más allá del puro negocio que al principio representan.  Al conseguirlo, se convierten en “clásic@s”.  Esto ha ocurrido con el coaching. Después de muchos titubeos, de intrusismos, de descaros y deshonestidades por los pícaros de siempre, las prácticas y objetivos han ido evolucionando de la mano de los profesionales de consultoría y prescriptores de empresa para ocupar un espacio del que ya es difícil que pueda moverse.

Antes de nada, me gustaría hacer una acotación para aclarar el concepto.  Se usa indistintamente la misma palabra para definir una técnica y una actividad.  Cuando se habla de que los gestores de personas deben aplicar el coaching, de que deben ser coachs de las personas de su equipo, estamos hablando de una técnica, que se aplica de forma casi espontánea, casi siempre esporádica y complementaria a otras acciones de liderazgo.  No niego que esta aplicación sea interesante y productiva, pero creo que la verdadera esencia del coaching reside en quienes se dedican a su aplicación a tiempo cuasicompleto, en los profesionales que se han formado y buscado experiencias que les capacitan para ser auténticos coachs de actitudes, emociones y sentimientos… que para mí ésa es su función antes de indicar las consabidas competencias y conocimientos.

Se han expresado muchas razones para explicar por qué el coaching da resultados.  Entendiendo una buena aplicación de la técnica de coaching, en su calificación de ontológico, por un profesional cualificado, se me ocurren varias que quizá no han sido tan valoradas:

• Es una atención personalizada, de tú a tú, con un cuidado esencial hacia el coachée, hacia su pasado como trampolín al futuro, hacia su realidad, sin cuestionamientos.
• El protagonista es el coachée, nunca el coach o la propia técnica en sí.
• No busca errores, sino alternativas, es decir, se basa en el respeto de lo que la persona es en ese momento.
• Sondea las cualidades del coachée sobre la positividad, se basa en el refuerzo de lo bueno y no en la indagación sobre lo negativo.
• Trabaja más sobre las emociones que sobre otros aspectos y ayuda a prever sus consecuencias en el mismo coachée, pero también en su entorno.

…

Desde las áreas de Recursos Humanos, siempre hemos observado que la formación no es suficiente para modificar estructuras de comportamiento que, al fin y al cabo, son los componentes de actuación en el desarrollo personal y directivo.  ¡Cuántas veces hemos pedido que se realice seguimiento, refuerzo o repetición de cursos para consolidar los objetivos de esa capacitación!  Sin ser necesariamente la solución a dicha carencia, el coaching da respuesta a esa necesidad detectada.  Al trabajo colectivo de la formación en aula, se añade la atención individual (incluso el coaching grupal busca la individualidad) y, de esa manera, se consigue la mejor predisposición para enfrentarse a los esfuerzos que supone generar un cambio.

¿Sabe una cosa?  El coaching toca el corazón… y eso ayuda tanto…

Los "fuera de convenio"

Según exhaustivas investigaciones culminadas en el primer trimestre del año pasado, la Iglesia ha llegado a la conclusión de que el limbo no existe.  Como soy de la generación educada para temblar en cuanto transgrediera la ley de Dios, ahora no sé dónde clasificar mi temor por los bebés fallecidos sin bautizar, incluso en el vientre de la madre.  Un amigo me cuenta ahora mismo que van directamente al paraíso, incluso los fetos de los abortos. ¡Oh!

Desde mucho tiempo atrás, pensé que los “fuera de convenio” estaban en el limbo (otro trauma que no sé si podré superar), no porque anduvieran despistados, sino porque se encontraban en una tierra de nadie, ni de Dios ni del diablo, y que tendían a perpetuarse en esa situación.  “Fuera de convenio” son aquellas personas empleadas de una empresa que, por razón del propio Convenio Colectivo, o por prácticas asumidas y aceptadas por la costumbre, no rigen la totalidad de su relación laboral por las normas pactadas… pero no son aún directivos.  Hay más del 50% de probabilidades para que algún día alcancen tal condición, que no es el paraíso, ¿o sí?

En una empresa grande pueden ser fácilmente identificables, incluso existen nombres curiosos para englobarlos, y generalmente agrupan tres clases: los predirectivos (con puesto de impacto en la empresa sin valoración suficiente para subir el nivel), los altos potenciales, o los grandes expertos.  En una PYME, se suelen diluir con el apelativo de “jefe”, desde el capataz hasta el mando superior, que serán más o menos “fuera de convenio” según la tradición impuesta por el dueño de la empresa.

Con casi todos los “fuera de convenio” se pueden aplicar novedosas técnicas de gestión, tradicionalmente rechazadas por los sindicatos, porque en razón de un pronosticado futuro halagüeño, o de ese reconocimiento implícito de los que mandan, son proclives a dejarse embarcar en aguas inexploradas…. incluso más inexploradas que en los mundos directivos.

En realidad, esta figura es una gran oportunidad de la empresa para aplicar a un colectivo mayor que el directivo técnicas de gestión que no son tan fáciles de extender a las categorías más operativas del escalafón laboral.  Especialmente con los altos potenciales, una buena gestión de recursos humanos llevaría a poder aplicarles como “fueras de convenio” una dirección por objetivos más consistente o más flexible, una evaluación del desempeño ampliada, una medición del potencial, o de las competencias, un sistema remunerativo más acorde con el rendimiento que con el presentismo, etc.

Los altos potenciales gestionados con estas técnicas desde su detección recibirán un poso que después hará que sean más fácilmente capaces de aplicarlo con el equipo de personas asignadas bajo su liderazgo.  Si los futuros directivos, abiertos todavía a las novedades, aún no alcanzados por el ego y/o por la comodidad, son orientados a transitar por la gestión de personas basada en estos criterios, tardarán mucho más en adocenarse, o quién sabe si ni siquiera se adocenan, en las benditas hamacas del poder ya conseguido.

Pero como los humanos tendemos a ser tan animales como nuestros ancestros (entiéndase los titis y los orangutanes, por ejemplo), la situación de poder ante sumisos o ante indefensos nos agranda, nos da hechizos de perversión empresarial y puede ocurrir que, sibilinamente, siempre sibilinamente, la dirección use y abuse de aquéllos que se han salido del escudo protector.  Unos por pelotas, aceptan; otros por miedo, acatan; algunos, por ascender, tragan con todo… verbigracia: falta de transparencia, nepotismo, dedocracia, castigos sobre el sueldo, sobres escondidos…

Hay casos en los que se sacó de Convenio a personas, prometiéndoles altos vuelos para poder desviarles la ruta desde el limbo, y no hacia el paraíso, sino hacia el infierno del despido candente.

Por suerte, son los menos… pero atención a las maldades, atención.

L@s pelotas

Antes de ponerme a escribir este artículo, que ya tenía planeado hace días, he querido trabajar el título. Y menuda sorpresa me he llevado cuando el ejercicio de pensar se me ha mezclado con el anuncio de la “desigualdad” (más mujeres que hombres) del Ejecutivo Zapatero, porque tanto énfasis en la paridad me ha influido soberanamente y quería titular este artículo en femenino para adherirme a la causa. Pero, oh, sorpresa, el membrete quedaría así: “Las pelotas”, con significante masculinizado referente a órganos no muy acordes con lo previsto. Volví así a mi referencia inicial: “Los pelotas”, pero, entre la discordancia gramatical y el continuismo masculino de la expresión, quedaba descontento. ¿La solución? Como la mayoría de las soluciones últimamente, estaba en Internet, no ya en la red, sino en el simbolito llamado arroba (@), que engloba la a y la o, a la sazón letras femenina y masculina, respectivamente, donde las haya. Y ahora que me fijo, ¿queda feo que la o sea letra de masculino?

¿No sería más interesante asignarle la i (por la cosa de la similitud con el órgano más diferenciado, aclaro)? Sonaría muy italiano, lenguaje para el amor.

Que me enrollo… y es que me apetece también escribir sobre la igualdad, paridad, equidad, discriminación positiva, premios y castigos… pero será otro día. Dedico este artículo a quienes tan sufridamente son capaces de soportar jornada a jornada un jefe o compañero, cuya principal cualidad es el peloterío, entendido como la acción encaminada a agradar exageradamente a quien tenga en su mano otorgarnos un favor o prebenda con el fin de predisponerlo a ello.

Observar esta característica de las relaciones personales (dentro de la empresa, en este caso) me lleva a encuadrarla dentro de la visualización de méritos, lo que me parece muy grave, así que lo re-pienso… Sigo colocándolo en ese apartado y lo razono de la siguiente manera: quien pelotea para intentar conseguir favor o prebenda, debe creer que su comportamiento es un mérito para ser recompensado, a no ser que el premio le venga en la propia acción (generándole placer), caso entonces de desviación.

Cuando existen expectativas de recompensas, hay que especificar los méritos cuya consecución o aplicación hará que sean obtenidas.

Rara es la empresa que documenta esos méritos para ser premiado con promoción, ascenso o subida de sueldo. Es una cuestión que casi siempre queda en el limbo de los supuestos compartidos.

Es decir, si se premia a un/a pelotas (léase zalamero, halagador, lisonjero, tiralevitas, lameculos…) quien no tenga escrúpulos en actuar en esa tesitura aplicará sus tácticas para ser reconocido como meritorio. De esa manera, cultivando el estiramiento de lengua a modo de perro pachón que espera golosina de su amo, aguarda recibir el nombramiento al efecto, con paga elevada y derecho a plaza de garaje reservada.

El jefe de cocina del restaurante de unos grandes almacenes me comentaba las acciones de un pinche que se afanaba continuamente para servirle cual lacayo amenazado de muerte si no cumple su labor. Era habitual que se fijara en los zapatos de su jefe para proceder a limpiarlos con el paño más blanco a su alcance; que le ofreciera una copita de jerez o tacita de café en el momento de la llegada al lugar de trabajo; que le quitara el cuchillo si lo veía cortar tomate diciendo “no se vaya a manchar, jefe, que ya lo hago yo”; que le desatara el delantal o le despojara del gorro al final de la siempre alargada jornada…

-Y, ¿qué sensaciones te produce ese comportamiento? – le pregunté.

Se quedó pensativo un buen rato.

-Me da asco, nunca lo propondré para nada que suponga ascender, pero quiero hacerle un contrato fijo, de muy largo plazo, porque, ¿sabes tú lo agradable que resulta que alguien por la mañana te reciba con ese ofrecimiento de servicio como si fueras su dueño, su señor, su amo, su rey, su dios? –y se le encendían sus ojos mirando hacia lo alto…

Conciliación

A mí me sonaba a cosas de Contabilidad, pero no, mirando adjetivos y complementos resulta que se trataba de conciliar la vida laboral/profesional con la personal/familiar.

Alta misión.

Tampoco tenía que ver con el sustantivo concilio, esa junta de obispos para dirimir asuntos de fe y religión, de dogmas y disciplina teológica… aunque como los milagros siempre pasan por la Iglesia, quizá entonces podamos encontrarle concordancia.

La generación de mayo del 68’ evolucionó hacia la cultura yuppi, donde se acrecentaba la competitividad (nada que ver con aquel anticipo del flower power), y se adoraba la dedicación al negocio hasta el punto de colocar el infarto como gran causa de mortalidad entre los altos ejecutivos.

Pero la cultura yuppi, de la cual aún quedan algunos bastantes restos como momias vivientes, se había forjado entre una generación emergente de las guerras. Es decir, existieron modelos de lucha y esfuerzo. No como los de hoy, nutridos de la sociedad del bienestar. La generación siguiente, no acierto a ver si por mera oposición o por convencimiento, comenzaron a requerir otro tipo de dedicación a la empresa, quizá también influidos por las corrientes del management que surgen más o menos a partir de los años 70: atención al cliente, gestión de personas, benchmarking, colaboraciones transitorias entre empresas, etc. Una dedicación que pasaba por no trabajar tantas horas, por aprovechar el tiempo y dar igual o más rendimiento con menos ‘minutaje’ al servicio del capital.

En cuanto esas personas valiosas sólo pudieron ser captadas o retenidas por mejoras en la jornada y horario, surge la “conciliación”.

Repito, alta misión.

Si usted es, o está dirigido, por algún directivo de la generación siguiente a los yuppis, tendrá más fácil que lo concilien, pero si, como es más habitual en España, su directivo amigo y jefe es de esa mayoría que mide la adhesión a la empresa por las horas de permanencia o dedicación, es muy difícil que lo concilie.

Lamentablemente, aún existe una importante mayoría de directivos que en su modelo evaluativo, normalmente no evidenciado por escrito por aquello del qué dirán, plantean como mejores empleados, y por tanto, mejor encarrilados para el aumento de sueldo y/o categoría, a quienes se quedan más horas de los demás en su puesto de trabajo, (ya sea preparando informes inútiles o disimulando que revisan datos en pantalla cuando en realidad están jugando en red al dominó o leyendo las noticias deportivas, si no son otras alternativas cibernéticas que mejor no mentar).

Se llenan muchas bocas pronunciando conciliación, conciliación, conciliación… si son para pedir, bienvenidas sean, pero si son para mentir en su aplicación, le voy a facilitar algunas preguntas que deberá hacer a quien haga esa perorata hipócrita:

¿Está usted dispuesto a permitir un horario flexible en su empresa, es decir, que la entrada y salida quede a casi total discreción del empleado que come de su mano?

¿Está usted dispuesto a permitir que sus empleadas y empleados puedan trabajar desde su casa, computándoles esa dedicación como jornada laboral?

¿Está usted dispuesto a pagarles a sus empleados ADSL, e incluso a financiarles la compra de ordenador para su casa, con el fin de que hagan en ella un trabajo más efectivo?

¿Está usted dispuesto a dirigir por objetivos/resultados y no por permanencia/ presencia, por lo cual entenderá que no siempre a igual objetivo, igual horas de dedicación en empleados diferentes, y que eso es evaluable?

En resumidas cuentas, ¿está usted dispuesto a cambiar su modelo mental y hacerse más moderno?