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La manipulación del compromiso

En algunos sistemas de gestión por competencias, se incluye como una de ellas, el “compromiso”, la “adhesión a la empresa”, la “dedicación”…  Siempre está inconclusa la definición de lo que es una competencia y quizá por eso no terminen de cuajar estos sistemas en la implantación, a pesar de los diseños tan aplicados y profesionales que realizan los consultores. Parece ser que las opiniones se van concentrando en darle ese nombre a un conjunto de comportamientos observados que definen el desempeño (el buen desempeño o desempeño con éxito) de una función, para lo cual es necesario conjugar conocimientos, habilidades y experiencia.

Llegados a esta ‘entente’ cordial, el famoso “compromiso” se me queda fuera de la definición, porque me parece a mí que es un “estado de ánimo”, una “actitud” positiva que se refleja en alinear los intereses propios (los profesionales) con los de la empresa para dar más de lo que se recibe en función de una recompensa esperada a largo plazo.

Qué poco me gusta esa expresión de que “hay que ponerse la camiseta de la empresa”… Nunca he sabido muy bien qué significa, porque cada persona la interpreta de diferente forma. Eso sí, quien “lleva la camiseta de la empresa” debe tener dedicación total, o sea, que en el pijama o en el camisón, braga o calzoncillo, es muy conveniente que aparezca el anagrama de la empresa (o el de nuestra adorada jefa).  Ya no te quiero contar si la corbata o el sujetador son de los mismos colores.

Hay organizaciones, más allá de las deportivas, que pretenden y a veces lo consiguen (qué horror), generar un ambiente  ‘superenrollado’, especialmente entre sus comerciales, con el fin de que la motivación se prolongue con el compromiso a unas cotas tan altas como las de un hincha fanático de Boca Juniors (siempre paradigma de la fidelidad extrema a unos colores, con perdón del Atlético de Madrid). En fútbol está bien, incluso justo y necesario para obtener algunas identidades que canalicen los instintos belicosos.

Pero en la empresa…

Determinados estilos de gestión quieren elevar el ánimo de los trabajadores mediante tácticas de sugestión que rayan en la tecnología de secta. Las técnicas son aplicadas por directivos ladinos, maestros en el arte de la seducción y de la promesa (Milan Kundera dice que la coquetería es una promesa de coito sin garantía, por lo tanto podemos decir y decimos que son directivas y directivos coquetos). Crean escenarios volátiles, donde el espacio no se mide en centímetros, sino en cantidad de psicofonías que deambulan por el éter predicando mensajes, colectivos o individuales, como (frases literales, que no literarias):

- “Sois el activo más importante de la empresa”.

- “Esta empresa cree en las personas”.

- “Tu potencial te va a llevar a ocupar un algo cargo directivo en un pispás”.

- “Voy a proponerte para cubrir la próxima vacante directiva y eres la persona mejor colocada”.

- “La empresa ha invertido en ti mucho dinero para rentabilizarlo con el aporte que ofrezcas y que será debidamente recompensado… por supuesto”.

Y se suele acompañar de una música dirigida a la producción de adrenalina, tipo Queen en “We are the champions”, mientras guapísimos camareros y atractivas camareras aparecen por las esquinas de la sala con bandejas repletas de ibéricos o longaniza de Graus. A los 15 minutos siempre se sirven los calientes (los platos, digo) mientras algún Director y/o Presidente arenga (al mejor modo gurú) a los activos importantes (nuestras personas, trabajadoras y trabajadores) para avanzar en esta línea que nos convierte en líderes de nuestro A los veinte días, por otra vía de comunicación, generalmente dirigida hacia el aparato digestivo, se informa de la presentación de un ERE que reducirá la plantilla a la mitad para poder mantener los niveles de rentabilidad comprometidos con los accionistas (frase literal que se pronuncia sólo en el Consejo de Administración y se tarda en comunicar veintiún días).

Más nombramientos

Sigamos con selección de directivos…

Esta semana se ha conocido que Iñaki Urdangarín, duque de Palma, irá a la capital de USA en calidad de consejero de Telefónica Latinoamérica y presidente de la comisión de Asuntos Públicos de esa filial.

No pretendo bucear por aguas tumultuosas de la realeza por afinidad, pero la noticia me sirve para reflexionar sobre una cuestión que a todos los aspirantes a directivos les parecerá de importancia: ¿A qué debo prestar mayor atención en mi desarrollo, a la adquisición de competencias o a la elaboración de una red de contactos de alto nivel?  (hay algunas opciones más, por supuesto, como casarse con un miembro/miembra de la familia real, haber sido cargo político de relevancia o hacer “servicios especiales”, entre otras alternativas… pero no las contemplo por no embarrar el debate).

¿Cuántos directivos de su empresa han sido seleccionados de acuerdo a su nivel competencial?  ¿Cuánto influyen las afinidades personales en los nombramientos?  Y otros motivos más espurios, incluso impronunciables… ¿influyen también?

Desde las áreas de desarrollo de personas, se suele impulsar la adquisición de competencias gerenciales para el acceso a posiciones de responsabilidad.  Es una forma de hacer cultura porque así se crean certezas para estimular el aumento de capacidades y la aplicación del esfuerzo en los candidatos. 

Pero, ¡oh, maravilla!, llega un megasuperalto directivo (o el accionista o dueño, en su defecto) y propone cierta persona para la provisión de la vacante, y nadie le dice no, y además le colocan a la elegida (la persona, digo, por eso de usar un lenguaje no sexista) un sueldazo megasuperalto (aunque menor que el sueldo del proponedor si el responsable de los emolumentos tiene visión amplia).  Los méritos observados han sido, sin lugar a dudas, las relaciones del candidato, y probablemente, no sólo las sexuales.  Cuantas más veces se repita este episodio en una empresa, por mucho que ésos del área de desarrollo de personas vendan valores basados en el esfuerzo, en el deseo de superación, en la movilidad, en la adquisición de habilidades y conocimientos… el personal que quiera “pillar cacho” se liará a buscarse un padrino que le coloque en el disparadero.  Y la relación con ese padrino dependerá de la tipología de relaciones que los anteriores nombrados han tenido con sus padrinos proponedores, que puede ir desde el mero “dejarse ver” hasta el “servicio especial”, tipo guardería nocturna cuando el futuro  bienhechor quiere ir a la ópera y no encuentra canguro, hasta ejercer de persona becaria tipo Lewinski.

Si esto sucede, todo viene de atrás, y de más atrás, de los modelos anteriores.  Es decir, que quien designó como directivos a ésos que se ofrecen y actúan como padrinos tampoco miró las competencias gerenciales ni la posible capacidad de adquirirlas.

Vamos llegando a ver lo importante que es el proceso de selección y nombramiento, sin duda.

Cuando un alto directivo debe elegir a sus colaboradores, que serán los directivos medios u operativos, se suele orientar mayoritariamente por aquellas acciones que a él le sirvieron para llegar a lo alto.  Es casi un axioma, hay muy pocos directivos capaces de salirse del esquema, por lo cual deduciremos un teorema de fácil demostración: “Cuando un directivo es desarrollado, nombrado y tratado de acuerdo a sistemas de gestión basados en los valores de capacidad, esfuerzo y mérito, elegirá por el mismo método a sus colaboradores, especialmente para ocupar los puestos de mayor responsabilidad”.  O bien: “Si alguien ha tenido éxito en su carrera, tiende a creer que ese éxito sólo puede conseguirse de la misma manera que él o ella lo consiguió”.

Nombramientos

En días pasados, Rodríguez ha nombrado tres nuevos ministros en asuntos tales como Economía y Hacienda, Políticas Territoriales y Sanidad con Políticas Sociales:  Elena Salgado, Manuel Chaves y Trinidad Jiménez.  Se ha abierto un debate muy discutidor sobre la idoneidad de estas personas para ocupar los cargos mencionados….

Sin entrar a fondo en sistemáticas de selección de los grandes responsables de nuestra política, en esa ardua disputa, mezclada con intereses partidistas y “palos” al gobierno, destaca un argumento que casa con la gestión de asuntos directivos dentro de la definición de perfiles para la selección del elegido entre los aspirantes a una vacante: ¿más técnico o más gestor?

Entiendo el calificativo de ‘técnico’ para un perfil, cuando el mayor valor exigido es la experiencia abundante, variada y profunda sobre el contenido de la vacante.  Es decir, que se salta el nombre Ministro, Secretario, Director, Jefe… para centrarse más en el apellido: Sanidad, Economía, Cultura, Contabilidad. 

Y el calificativo de gestión para un perfil se entiende cuando se asigna más luz a las competencias gerenciales: desarrollo de personas, organización, comunicación, negociación…  En el caso que nos ocupa (el de las personas ministras), este calificativo se ha trocado por el de perfil político, lo que importa poco para mi reflexión porque al fin y al cabo esa “cosa política” tiene que ver con la capacidad de gestión antes que con el conocimiento técnico de los asuntos a tratar en el ministerio correspondiente.

Desde las áreas de Recursos Humanos, como asesores de la Dirección General, que es quien tiene la responsabilidad final de la decisión, es fácil encontrarse con este dilema (siempre y cuando quieran consultarles para la provisión, como especialistas en Selección, y no hagan el nombramiento según le soplen al oído la hordas enteradas, o según convenga para adular a cierto jerifalte que nos devolverá con creces el favor).

Creo que no hay receta directa, que cada caso debe ser estudiado en sí mismo y emitir una sugerencia ad hoc.  Hay posiciones en las que se requiere conocer más el contenido que en otras porque la toma de decisiones está muy influida por la necesidad de conocer el percal… pero también es verdad, que una persona con sentido común, capacidad de análisis y buscadora de la coherencia puede decidir olfateando las alternativas si ha sabido orientar bien a su equipo.  Otra cosa es que este equipo quiera hacer tropezar al jefe… pero sería harina de otro costal.

Ahora bien, en un nombramiento, que se entiende a su vez  como reconocimiento y recompensa, deben existir méritos suficientes (haber conseguido buenos resultados en experiencias anteriores) que siempre tienen que ver con capacidades de gestión.  Es decir, lo técnico no es suficiente para calibrar valías.  Quien no ha demostrado la buena gestión de un presupuesto, no debe colocarse de golpe a gestionar algún millar de millones de euros.  Y mucho menos quien ha demostrado que, gestionando algunos cientos, lo ha hecho de pena.

Quien se fija sólo en lo técnico (o en lo artístico) no suele ocuparse en adquirir una buena experiencia en gestión, pero, si es nombrado para ello, salvo en casos de gran lucidez mental, escasa por otra parte, en los que no se acepta el nombramiento, pretende hacerlo lo mejor que sabe (actitud muy loable), queriendo intervenir en la elección de las baldosas del baño en el vestuario de señoras.  Es muy probable que sólo haga y se olvide de hacer hacer.

Un conocido mío era carpintero y enamorado de su trabajo.  Se montó una empresa de muebles de cocina y al cabo de dos años me dijo: “Me he dado cuenta de que ser empresario no es sólo hacer el mejor mueble, así que me he involucrado en la Asociación de Fabricantes de Muebles de Cocina y me dedico a escuchar a los más veteranos, los que han mantenido arriba su empresa por muchos años, para aprender a mandar bien.  Los sábados por la mañana me doy el gusto de arremangarme para ayudar a montar alguna cocina que llevamos retrasada”.

Valor para valores

Estamos en un tiempo en el que se está utilizando con frecuencia el término “valor”. Digo “término” y no “concepto” porque su significado es amplio y se aplica a cuestiones variopintas. De ahí su manoseo. Valores de actuación, educación con valores, valor y precio, valor y cobardía…

Durante un tiempo estuvo muy de moda la Dirección por Valores, que se complementaba con la entonces vigorosa Dirección por Objetivos, la que había puesto en boga las etiquetas para dar más eficacia a la forma de dirigir.  Algunas empresas aún mantienen los Valores en su Cartas de compromiso, junto a la Visión o la Misión, conceptos de planificación estratégica que el cambio de prioridad en las necesidades (ahora sólo se busca salvar la vida) han apartado a la esquina de lo importante porque no es urgente. Siempre se habló del Valor de las Personas…Se habló… pero ¡qué poco se actuó!

Y hoy aquellas palabras sólo suenan como psicofonías.

Quiero hablar de valor, no el de la mili, que se nos suponía porque no lo habíamos demostrado, hipótesis generalmente equivocada, sino el que se une a precio o coste o pago o gasto…es decir…a la utilidad global que se aprecia en una acción, más que en un objeto. Generalmente, cuando valoramos una acción, nos referimos a la rentabilidad económica que produce, como si su utilidad sólo pudiera medirse por unidades monetarias. ¿Es así? El mundo mercantilista así lo admite y hasta se han hecho intentos de dar “valor” económico a un abrazo, un beso o una sonrisa.

¡Mon dieu!

En el modelo de mercado, ha primado el concepto de beneficio, de ganancia, de resultado, siempre a corto plazo, a fin de año, y pocas veces surge alguien que hable de aquello que la empresa ha logrado en más de cinco años atrás, y mucho menos si el que habla no la dirigía entonces. Entonces, ¿es lo mismo valor que beneficio? Según los analistas de las Bolsas, sí. Pero hoy poca credibilidad obtienen.

Prefiero tratar la expresión “creación de valor”.

Desde hace unas pocas décadas, las teorías de Administración de Empresas han querido potenciar la gestión por medio de sistemas que sortean la exclusiva mirada en los números y, entre otros, se han potenciado la gestión por Valores, la Responsabilidad Social Corporativa, el Desarrollo Sostenible…

Y llegó la crisis…y hay que leer de nuevo a A. Maslow y a J. L. Arsuaga para entender que hemos bajado al nivel básico de supervivencia (Abraham) y que nos estamos comportando como animales hasta que sólo sobrevive el más fuerte a costa de la vida de los demás si es necesario (Juan Luis). Quizá la teoría de Maslow siga vigente, pero me resisto a creer que Arsuaga tenga razón. Miles de años nos avalan y debemos superar los instintos primarios… instintos que nuestro modelo de sociedad ha ido, por eso de la psicología de ventas (por ejemplo), reditando continuamente, planteando metas que sólo pueden conseguirse “matando al enemigo”: más dinero, más cosas, más ranking, más rating… ganar más, tener más…  En esa sociedad, tabulada con números de mercado, deben desenvolverse los directivos para rendir cuentas a su jefe, el accionista o empresario, que también vive en esa sociedad cruel, que sólo distingue al que está delante, aunque avance gracias a las retaguardias, a las que no le asigna valor.

Importantes voces pregonan la vuelta a los valores anteriores.  Espero que sean a los valores clásicos, a algunos valores clásicos. Abogo más por una evolución en los valores, por una educación en los valores, y por una coherencia en la aplicación de los valores. Valores universales como el respeto, la honestidad, el esfuerzo, la solidaridad, el mérito, la equidad… no hablo de orientación a resultados ni de maximización del beneficio ni de minimización de costes… usted ya me entiende.

Así se puede comenzar a crear valor, a dar utilidades más allá del beneficio económico y que en la empresa se pueda empezar a pensar que su capacidad de servicio es creíble desde la responsabilidad de donde nace: a propia base de la sociedad.

¿Lecciones de liderazgo?

En cuanto me siento a escuchar o a leer o a recibir una lección de liderazgo, que generalmente me habla de los grandes hombres que llenaron grandes páginas de la historia, me lleno de melancolía y suelo soltar un suspiro…cuando no agarro un cabreo monumental y en lugar de un suspiro suelto un exabrupto:

Suspiro: —¡Ay, quién fuera como ellos de verdad!

Exabrupto: —¡¡Pero por qué voy a tener que ser como ellos para saber mandar bien a mi gente!!

¡Uy, uy, uy…! me dicen que debo tener carisma, capacidad de convicción, arrastre, dominio de masas, elocuencia, contundencia, coherencia…y tantas ‘encias’ como si fueran ‘mancias’ otorgadas por un poder divino.

Vamos, que ni la divinidad hereditaria de las antiguas monarquías. Nada, que no me convence tanta cualidad para una misión que verdaderamente no requiere tanto… ¡que no!, que me niego a ser un líder carismático o transformacional…

¡Ah!, y se lo dice alguien quién ha visto trabajar a muchos tipos de ‘líderes’. Es más, os contaré una historia de un amigo mío relacionada con lo que es el liderazgo.

Hace unos tres años, cuando una empresa extranjera compró la primera empresa en la que trabajaba, a los cuatro meses, más o menos, de la absorción, fueron a buscarlo como si fuera un crack de la gestión comercial para ofrecerle un puesto de Dirección…en Madrid.

Le visitó un consultor interno de Selección y le propuso ser candidato (luego le reconoció que era el único previsto, así que si hubiera aceptado, le habrían dado la vacante) para un puesto directivo, en el área de Ventas de Madrid (no el barrio, eh, ni la plaza de toros, sino un departamento dentro de la Dirección Comercial).

Antes de decirle que no, le preguntó el porqué de haber pensado en él. El hombre, entre otras cosas que ahora no recuerdo, le dijo:

— “Usted tiene capacidad de liderazgo”, ...según se desprendía de los informes que poseían en la Central.

Ante esa afirmación, mi amigo siguió insistiendo para indagar en las cualidades y en las habilidades y esas cosas raras de los de Recursos Humanos.

—Dígame: “lo de tener liderazgo, ¿cómo se sabe?”

A lo que el consultor contestó: “porque toda su gente quiere quedarse con usted, nadie pide el cambio, todos han informado de forma positiva en su relación con el jefe, y lo han valorado de forma muy alta en casi todos los aspectos de gestión”.

— “¿Qué aspectos son ésos?”, volvió a preguntar.

— “Comunicación, trabajo en equipo, motivación y compromiso, orientación al cliente, toma de decisiones, calidad en el trabajo, orientación a resultados, planificación,  organización, capacitación técnica, etc.”.

— “¿Y mi gente me ha evaluado bien en esos aspectos?”

— “Sí”, le respondió, a lo que añadió: “recuerda aquella sesión que hicimos y que usted también realizó con otros colegas para evaluar a sus jefes”.

- “¡Cómo no iba a recordarlo!” Menudo revuelo había causado.

Finalmente, él se negó. ¿La razón? Tenía cincuenta y ocho años de edad, un equipo por formar, costumbres adquiridas y un nivel de vida cómodo y agradable…Le llegaba tarde el tren, y no pasó apuro en la contestación ni pena en los días siguientes.

El hecho de haberse negado a esa promoción teniendo las capacidades para asumir un rol en el que se necesita ser lo que se llama Líder, le permite dar con los años algunas claves sobre el liderazgo.

Para él lo más importantes para ser un líder es saber preguntar, y sobre todo trabajar con esfuerzo, con honestidad, con constancia y con entrega…

La innombrable

Volver de vacaciones y estrenar un nuevo formato en el ForoRH, otros colores, quizá otros sabores, y recuperar la alforja llena de ilusiones. ¿Síndrome postvacacional? No, no, qué va. Regresar al trabajo es chévere, una buena alternativas a los sudokus y a los crucigramas para mantener la mente activa, llena de neuronas “libres”.

Me gusta más septiembre que enero para considerar el comienzo de etapa. Será por las reminiscencias del colegio y por ellas sienta el paréntesis veraniego como aquellas anheladas vacaciones de tres meses.

¿Y qué nos tocará en el último cuatrimestre del año 2008?, ¿más crisis? Los expertos auguran que sí, que mucha gente se ha ido en agosto… para no volver, así que es probable que cambiemos de caras en nuestros stakeholders (joerrrrrr, qué palabrota), o clientes, o proveedores, o compañeros. ¿Qué hacer ante la crisis?

No deja de ser un cambio y puede ser tratado con las recetas tan habladas y tan poco aplicadas. Decía Picasso que cuando la inspiración venga, que te encuentre trabajando. O sea, que pase lo que pase hay que estar con los cinco sentidos en el tajo, incluso con el sexto (¡uy!, perdón, pero había escrito sexo y es que acabo de leer un artículo sobre el sexo en el trabajo, con las fantasías de hacerlo sobre la fotocopiadora, ¡oh!).

Un conocido mío, en un período de falta de liderazgo en su empresa, se ponía como ejemplo a seguir en esos momentos de incertidumbre porque se montó una asesoría (ejercía de economista) y la sacó adelante por dieciocho meses… en el horario de trabajo que su empresa le pagaba en ese tiempo y siguió pagándole cuando se recompuso el liderazgo perdido.

Pues no, oiga, no es eso, se trata de seguir con la mente activa en el tema que te ocupa en tu empresa, pujar por encontrar algo creativo y que sirva tanto a ti como a la empresa, nada de egoísmos por ninguna de las partes.

Todas crisis tienen su ciclo, nadie es capaz de augurar nada en la vorágine de subidas y bajadas, y quien lo hace puede quedar como el mono del chiste, ese primate que se quedó segundo entre un grupo de brokers al anticipar el valor en bolsa de una serie de acciones en el período de seis meses. El mono nunca había ido a la Universidad.

Mientras el vagón de la montaña rusa va con vaivenes a ras de tierra, hay que utilizar una arenga típica argentina:

“¡Aguante, Fulano!” y sacarle partido a la bajada para subir más rápido.

Quien aguanta gana… y quien aprovecha para crecer crece más. No hay que mirar atrás y sí hay que mantener el ánimo pujante. Si a usted le gusta bailar, baile, si cantar, cante… saque su habilidad escondida y ejercítela mientras la crisis le persigue, porque es la única manera de hacer válido a Shakespeare cuando dijo que sabemos lo que somos, pero no lo que podemos llegar a ser.

Estoy asentado en el optimismo para tratar un tiempo feo, pero quizá resulte que a usted no le ha llegado la crisis, o lo que tiene no es crisis, según ZP.

Le felicito, entonces, y le sigo animando para perpetuarse en la continua superación, aunque con un ejercicio más. Que si tiene a alguien al lado a quien le ha llegado la innombrable y le hace daño, esmérese en darle unas pocas de caricias, un ungüento de contención y mucha oreja, mucha oreja, porque si le deja hablar, encontrará más tarde o más temprano una solución al dolor que le aqueje.

Sea solidario, que es mejor en septiembre. Si todos pensamos en que baja el petróleo, en que baja el Euribor, en que baja la inflación, en que Solbes recupera el amparo de la cordura, y en que nuestra empresa avanza significativamente en el ranking de beneficios… lo más probable es que se cumpla, así que… …sueños tengas y se cumplan.

(Nota: he releído el artículo, y sí creo que padezco el síndrome ese. ¿Tendré cura?)

Cómo pagar bien

La contraprestación del trabajo por cuenta ajena es el salario, lo que configura en todo trabajador casi todo, si no todo, su nivel de ingresos y de ahí su estatus socioeconómico. Generalmente, siempre queremos cobrar más. Algunas personas quieren cobrar más haciendo más o aportando más cantidad o más valor, lo que es absolutamente coherente y habla de responsabilidad personal. Otras buscan cobrar más haciendo lo mismo, de donde se debe deducir picaresca, viveza, baja honestidad…

Una minoría disfruta en la ocupación de su tiempo pensando en cómo cobrar más haciendo menos, incluso, no haciendo nada, lo que define a la raza de los parásitos o “chupópteros”.

¿Cuál es el salario bien pagado? Debemos dar por entendido un tablero de juego, porque dada la importancia de este concepto en la vida cotidiana se podría conversar en torno a él sobre política, filosofía, economía, psicología, sociología…Demos por hecho un sistema de economía de mercado donde se producen movimientos de dinero y unas necesidades de subsistencia vital que vienen marcadas en forma de ingreso mínimo por unas disposiciones legislativas.

Si digo que estoy bien pagado, no dejo de lanzar una expresión con base psicológica, porque depende de mi percepción sobre lo que está bien y está mal, de lo que es mucho y es poco, y esto hace referencia a expectativas, motivaciones y creencias.

Al empresario le interesa saber si está pagando bien, es decir, si no está pagando de más, porque, sabiendo que puede pagar menos, lo haría para ganar más. Por aquí empieza el primer análisis para ver el acierto o el desatino de una remuneración.

En una economía de mercado, la fuerza de trabajo es un bien con el que se comercia, nada más y nada menos. A partir de ahí, las leyes van cerrando un marco dentro del cual se moverán las políticas salariales. Toda valía profesional se paga en función de lo que se espera obtener de ella.

No tendría sentido una empresa que paga más de lo que puede, según sean sus beneficios, porque está abocada a la desaparición.

En cambio, se acepta que una empresa gane mucho, lo más de lo más, pero que sus salarios sean bajos, e incluso que continuamente provoque despidos de su personal. Esta es la relación entre poder y sumisión, que el Derecho del Trabajo se ha ocupado en regular para dar protección al trabajador.

Así, mi salario tendrá mucho que ver con lo que mi capacidad de aporte sea más o menos diferenciadora para el empresario. Si no hay diferencias con otros, es decir, si hay muchos que poseen capacidad similar a la mía para darle beneficios al empresario, me iré a valores cercanos al mínimo. Si hay diferencias, quizá llegue a cobrar hasta mil veces más (no es una boutade; si el salario mínimo es de 8.400€ anuales, multiplicado por mil daría 8.400.000 €, cantidad ingresada por más de un directivo empresarial).

Desde mi punto de vista, poco hay que tratar más sobre la búsqueda de justicia o equidad de mi percepción salarial. Podríamos hablar de bandas de referencia, de pago variable, de pago diferido, de beneficios sociales…, pero sólo hay una manera de saber si tu salario es acorde con tu capacidad: elaborar el currículum, ponerlo en el mercado y observar si tienes movimiento de atracción. Compara entonces lo que te pagarían si aceptaras las ofertas y, si superas tus ingresos actuales, estás en un “precio justo”. Si no los superas, cuídate, porque según sea la política de tu empresa eres candidato a la salida o al letargo. Ahora bien, si lo superas, tampoco debes tentarte por el cambio sólo por la oferta económica. Hay muchas variables a observar… y de su análisis deducirás que lo de pagar bien o mal no depende sólo del número final en la casilla del impreso de la nómina. Seguro que no.

Hablando del eurocampeón, líder y talento

José Carrascosa es un psicólogo deportivo, director de la web sabercompetir.com, en la cual ha publicado un artículo sobre las razones del éxito de la selección española en la Eurocopa. Coincido en gran medida con su opinión y elijo dos de los conceptos expresados para sazonarlos con un poquito más de pimienta: líder y talento.

Me he sorprendido gratamente cuando he visto el adjetivo  “solidario” calificando al sustantivo “talento”. Carrascosa opina que, una de las razones del éxito conseguido radica en la solidaridad, incluso habla de la humildad del talento en la victoria. Generalmente, se ha dado al talento una inspiración o adjudicación individual, y además, a la persona talentosa se le suelen agregar ciertos rasgos como arrogancia, soberbia, egocentrismo… porque desde su atalaya de la diferenciación superior en rendimiento tienden a convertirse en personas consumidoras de idolatría, lo que limita su atracción y, por tanto, su capacidad de convertirse en modelo. Todo lo contrario sucede con la selección española de esta Eurocopa.

El talento se ha puesto al servicio del equipo, hasta el punto de que el mejor jugador, Xavi, ha sido uno de los que más distancia ha recorrido durante los partidos. El talento, así, deja de ser una finura que desprecia el sudor, y se une al esfuerzo, y se coloca al servicio del proyecto.

“Talento solidario”, sí, señor Carrascosa, una excelente delimitación que coloca el concepto en su máxima valía. Es la evolución del talento individual hacia el talento colectivo, convirtiendo al equipo en una “persona” que se ha movido como un ser único.

Nadie ha destacado y todos han sido objeto de reconocimientos.

La gloria no ha recaído en uno o pocos elementos, sino en los veintitrés elegidos. Incluso hasta el único que no jugó, Palop, tuvo su instante de repercusión al enfundarse el jersey del mítico Arconada. Ninguno de ellos por encima de los demás y cada uno con su hecho destacado.

Y esa asunción del liderazgo en cada momento dentro del campo, lo que diluye y a la vez engrandece esa cualidad, no provoca ninguna duda en la búsqueda del líder del equipo. ¿Alguien podría pensar que un líder tuviera poca habilidad en la fluidez comunicativa,  deficiente imagen personal, métodos heterodoxos, graves discrepancias con su jefe, cambios de humor y de opinión en breve espacio de tiempo? Pues sí, éstas podrían ser pistas para encontrar a Luis Aragonés.

¿Cómo puede entonces ejercer esa atracción hasta el punto que declara José Carrascosa: “Nadie ha cuestionado sus directrices o métodos. Él ha dicho “por ahí”, y nadie ha dudado, yendo todos en esa dirección”?

Han sido dos rasgos en su máxima expresión, tan acusados que han anulado aquellos otros que podrían haber resultado un lastre.

El primero, la fe en sí mismo, creer y creer, transmitir y transmitir que el camino elegido es el correcto. El segundo, la sabiduría para elegir ese camino; sabiduría, que no conocimiento. Sabiduría como culminación de una experiencia que convierte las teorías en certezas, y que las elige desde lo que parece (y no es) más intuición que racionalidad.

Luis eligió nadar contra corriente desde la soledad del líder baqueteado por romper esquemas. ¡Qué mérito tiene y qué admiración (también envidias) provoca que un hombre de 70 años triunfe apelando a la juventud y a la ruptura con el pasado! Un hombre solitario y taciturno en el proceso y en el laboratorio, pero que ha destapado su humildad y su enorme ilusión interior cantando y bailando en la celebración del éxito…

Talento solidario, colectivo… líder sabio, humilde… receta para cultivar el éxito, cultivar, cultivar, cultivar… para que haya más cosechas fructíferas en el futuro. “Plantar, que no construir” (Paulo Coelho).