Don Pelayo de la Casta

1.- Cuando Jesús L’Hôtellerie, directo descendiente del Barón de Warsage, murió, me contaron que habían encontrado entre sus pertenencias unos legajos cuyo contenido presagiaba una aventura del calibre andante de Amadís.

En vista de que hace cuatro lustros, el ilustre descendiente me honró con sus enseñanzas al ser compañero veterano en mi primera andadura laboral, tomé su búsqueda como un reto y me dirigí presto, en una corta visita a Zaragoza, pues ahora vivo en Madrid, al bar donde mataba las horas tristes de su soltería jugando al guiñote con principales señores de su barrio egregio.

Las noticias que allí me dieron dirigieron mis pasos a su casa de la calle Supervía, donde vivió junto a su madre.  La señora, con ochenta y siete primaveras que no dejaban graves honduras en su piel, me agasajó con una copita de moscatel mientras habló largo y tendido de las cualidades de mi compañero con esa pena amarga de quien ha sobrevivido a un hijo.  Al despedirme, me hizo un regalo venturoso: la carpeta colorada cuyas cintas de raso desgastado sujetaban unos cuantos folios amarillos.

Lo imagina usted bien, amigo lector: se trataba de la mentada historia.

Constaba de muchos pergaminos, cuartillas y octavillas, rellenas de apuntes, que unos parecían tomados “in situ” y otros elaborados con más tranquilidad.  Descubrí otra letra además de la del Barón, que, por mis recuerdos y deducciones, correspondía  a Luis Mata Vilches, otro compañero fallecido y que siempre compartió una relación de amor y odio con el hombre de sangre azul, una relación de amistad que se prolongó por más de cuarenta años, basada en una admiración mutua que ninguno de los dos quería reconocer.

Me volví a Madrid con el cartapacio bajo el brazo, sin meterlo en la maleta para no perderlo de vista ni un segundo de descuido. 

Anticipo algo que descubrí luego de la lectura exhaustiva de aquellos escritos.  El Barón y Luis querían escribir una novela con las andanzas del protagonista, y nunca, nunca, revelaron la existencia de esos legajos, salvo a quien me hizo la confidencia, a la sazón Elena Santolaria, partícipe de la remesa de novatos en la que me incluí para ingresar en la empresa, que sólo lo recordó al comunicarme el fallecimiento de su poseedor.

El susodicho personaje se llamaba Don Pelayo de La Casta, filiación confirmada por mis averiguaciones posteriores, que realicé suponiendo equivocadamente un posible seudónimo para las aventuras escritas.  Don Pelayo de La Casta Juárez (el segundo apellido no aparece en los legajos, es producto de aquellas comprobaciones) anduvo por Manchosa (nombre ficticio de la empresa que introduzco a título personal) en los años 60, proveniente de una filial del Pirineo, donde ejercía de Gerente antes de la compra y absorción por Manchosa.

Don Pelayo ya no cumpliría 70 años en esa época de la fusión, y lo describen como un hombre enjuto, de rasgos afilados, con manos huesudas y piernas largas, barba en disminución hasta una punta retocada con gomina, y un pelo blanco, casi abundante.  Sus ojos negros tan pronto desprendían arrogancia como benevolencia y generosidad, acompañantes de una mandíbula, mentón y pómulos pronunciados.

Parece ser que en el pacto de compra se mantenían los derechos de todos los trabajadores de la empresa absorbida.  Don Pelayo recibió una suculenta oferta para su jubilación, pero negóse en redondo, ofendido, sintióse humillado y maltratado.  La Dirección de Manchosa le adjudicó entonces una labor de coordinación interdepartamental, algo menuda y falaz, pero le mantuvo su vehículo de empresa, un Mercedes blanco, con su conductor de toda la vida, don Paco Sánchez.

Don Pelayo había sido un Gerente estricto, pero por los adentros de sus dominios fue considerado como un hombre ecuánime, algo idealista en sus proyectos, aunque ajustado en las cuentas de resultados que nunca descuidaba a final de año, y sin perder de vista el futuro.  Al ser el principal accionista de la empresa absorbida, hizo abundante caja con la venta, pero nadie le percibió un cambio en sus costumbres de vida, siempre austeras y comedidas, salvo en sus trajes grises, de impecable factura, y en sus sombreros, de fieltro y ala ancha.

Nuestros relatores cuentan que llegaron a sus oídos las actuaciones de Don Pelayo como Adjunto al Consejero Delegado, cargo que hacía constar en sus tarjetas de visita con trazas de letra gótica.  Y en ocasiones hasta solía trocar el nombre con el adjetivo para mentarse Consejero Delegado Adjunto.  No parece que recibiera amonestación por ello, sino una cándida sonrisa de indulgencia.

 Paco Sánchez derrochaba campechanía, la propia de un aragonés criado bajo techos de cobertizos, los que su padre guardaba con cuidado en la ganadería de Los Chaparros, gente negociante de terneras en las tierras de Sabiñánigo.   Y su padre tuvo la responsabilidad en la selección de Paco para desempeñarse como ordenanza primero y chófer después en la empresa de suministro eléctrico para la comarca.  Don Pelayo poseía una finca, en cuyo acceso un olmo incomodaba la entrada de su nuevo automóvil.  Así, en el Casino, dejó caer que daría un puesto en su empresa a quien lo talara.  Escuchólo Sánchez padre, cortó el árbol, y aprovechó para dar salida a su hijo Paco, de quien poco sacaba como ayudante de porquerizo.  Fue Don Pelayo consecuente con su oferta y aceptó el trueque del padre por el hijo, por lo cual el muchacho pasó a engrosar la nómina como un obediente y aplicado ordenanza, durante cuyo ejercicio aprendió a leer, escribir y hacer cuentas con precisión, incluso con cálculo mental.

Y fue el Gerente General, el que, cinco años más tarde, financiara el carnet de conducir de Sánchez hijo para que pasara a ser su chófer privativo, aunque tuvo su primer automóvil propio muchos años más tarde, un Citröen 2CV gris perla al que llamaba “Burro”. Los pocos movimientos físicos de su oficio y la afición a la comida abundante le dieron una configuración rechoncha y coloradota, que aliñaba con gran salero y filosofía parda, lo que agradaba sobremanera a Don Pelayo.

 

 

2.- Allá donde asomara Don Pelayo se armaba el revuelo.  Parecía que seleccionaba sus actuaciones por olfato, pues su intervención se juzgaba oportuna y acertada en la mayoría de las ocasiones.   Veamos, verbigracia, la primera que cuenta el Barón.

Hizo el buen hombre su aparición por las dependencias de la planta baja del edificio social.  Le seguía con pasos cortos y rápidos su fiel lacayo Paco, que apenas alcanzaba a mantener los dos pies en el suelo para ir a unos metros de su jefe.  Don Pelayo siempre caminaba seguro y firme, mentón levantado y mirada retadora.  El señor Sánchez bufaba por el esfuerzo de trasladar su enorme barriga a la velocidad necesaria.

Sortearon el mostrador de mármol donde se atendían las reclamaciones de facturación, bandeando con fuerza una puerta baja con bisagras de muelle.  Obvió las miradas de los abonados que guardaban fila y se dirigió hacia la puerta del despacho acristalado de don Julián Cortés, desde donde podía vigilar el buen hacer de sus probos empleados.  Pero no se detuvo dentro del despacho, sino que lo atravesó a la misma velocidad para llegar a la otra puerta que daba acceso a la sala de trabajo de los oficinistas.  Don Julián lo miró alucinado.  Sánchez, tropezando con las sillas de confidente, aún se atrevió a rumiar un ‘buenos días tenga usted’, mientras hacía una reverencia.  Casi llegó a empujar a Don Pelayo, que se había detenido oteando el horizonte.

Buscaba un objetivo mirando a cada uno de los empleados, que habían dejado su labor ante tal presencia extraña en su ámbito de dominio.  En cuanto lo hubo encontrado, allí que se dirigió, ahora con calma y delicadeza, como procede en el acercamiento a una dama principal.

–¿Es usted doña María Pilar Salas? –inquirió a la señorita más alejada de la entrada.

–Sí,  soy yo.

Don Pelayo le tendió su mano con suma educación.

–Mi nombre es Pelayo de La Casta, Director Adjunto al señor Consejero Delegado y responsable de asuntos varios en torno y dentro de la compañía.

La muchacha se levantó, pero el Adjunto le espetó con suavidad, aunque con firmeza, en un volumen extremadamente bajo:

–No, no se levante.  Sólo quiero hacerle dos preguntas para verificar mis informaciones y  mis pesquisas.  ¿Será tan amable usted de responderme?

–Si está en mi poder.

–Lo estará, lo estará.  Señor Sánchez, tome, tome nota del evento, por favor.

Paco sacó una libretita y con lápiz se aprestó a dejar por escrito la constancia que le requería su señor.

–Veamos, María Pilar.  ¿Es cierto que el señor Cortés, jefe de usted, el pasado día 24, a las 12:30 de la mañana, le dirigió, con voz alterada y manifiestamente incorrecta, una frase que más o menos vendría a decir esto: “Cierre la boca.  Aquí no le pagan por pensar, sino por trabajar”?

La señorita tragó saliva y comenzó a ponerse pálida porque el mentado señor Cortés se había levantado de su silla y posaba, erguido, manos atrás, mirada de soslayo, al otro lado de la mampara, desde donde veía lo ocurrido.

Don Pelayo pareció percibirse de tal situación, por lo que se giró, se estiró como un torero ante la presidencia, alargó su brazo en alto y en diagonal, y, mirando al observante, le dirigió un gesto despectivo moviendo la mano arriba y abajo.  Extrañamente a su condición autoritaria, don Julián se retiró.

–¿Y bien, señorita?

–Sí –contestó ella en un susurro.

–Tome nota, Paco.

–Así lo hago.

–La segunda pregunta.  ¿Ha sido usted desagraviada por el señor Cortés?

–¿Cómo dice, señor?  No entiendo a qué se refiere.

–Si le ha proporcionado alguna explicación, disculpa, dispensa o descargo por tamaña alocución atentatoria a su persona...

–¡Ah!, no, no.

–¿Todo registrado, señor Sánchez?

El fedatario asintió con la cabeza y un ligero mugido.

Así como lo escuchó, Don Pelayo se dirigió hacia la puerta que antes había atravesado y, justo habiendo sobrepasado un metro su dintel, con un papel en la mano que Paco le proporcionó, comenzó la siguiente exposición:

Don Julián Cortés, Jefe Superior de Facturación, sea usted enterado por esta vía de lo siguiente.  El pasado día 26, recibió Nota de Régimen Interior número 3257, de mi autoría y con firma y sello que lo corrobora, del tenor siguiente: “He sido informado de que el día 24 de los presentes, a las 12:30 de la mañana, en presencia de todo el elenco de sus empleados, hizo uso de formas y palabras incorrectas hacia la señorita doña María Pilar Salas, en las que cuestionaba su valioso aporte a la compañía, en forma de ideas o pensamientos para mejorar un proceso de trabajo.  Sepa usted que ese comportamiento tan infame ocasiona un grave perjuicio a los resultados empresariales, además de atentar contra el respeto debido a toda persona, y más a una empleada de esta casa.  La capacidad de pensar resulta inherente al ser humano y es su responsabilidad aprovecharla y aplicarla, incluso incentivarla en todos los empleados a su cargo.  Deberá disculparse ante la persona agraviada, así como ante el resto de sus compañeros.  También deberá dar prueba de que usted impulsa acciones para que todos, y no sólo usted, aporten descubrimientos para dar valor al trabajo.  Firmado: Don Pelayo de La Casta”.

Carraspeó ligeramente antes de levantar la vista del papel para clavar sus ojos en la cabecita pelada de don Julián.

–No espero que diga nada.  Sólo he venido hasta aquí para informarle públicamente de que esta felonía va a quedar reflejada en mi Noticiario mensual de Acciones, que es elevado a la Comisión de Desarrollo, desde donde le harán llegar una réplica valorativa, que espero sea tan negativa como la mía, y le haga reflexionar.  Estas señoritas y señores –señaló hacia la sala, son testigos de mi reprimenda más severa.  Si antes de diez días, usted se dirige a mí presentando sus excusas y solicitándome soluciones dignas para sus comportamientos futuros, estimaré indicar a la Comisión su arrepentimiento y acto de contrición ante tamaña afrenta.

Y se fue.  Se fue tal como llegó, mientras revisaba las notas de Paco después de quitarle al vuelo la libreta.

Luis Mata le asignó el apelativo de Defensor del Empleado, el botones Mariano le nombraba Capitán Trueno, y en el Jurado de Empresa se reían de sus andanzas llamándolo El Abogado de los Imposibles.  Pero la realidad era que sus actos no quedaban sin conclusión.  Don Julián Cortés fue apercibido por el Jefe de División Comercial mediante una misiva en la que irónicamente reforzaba los mensajes de aquella NRI, número 3257.  Ah, y parece ser que el ‘sobre’ del señor Cortés quedó mermado un par de puntos porcentuales sobre su salario sin complementos.

 

 

3.- El Mercedes blanco cabalgaba presuntuoso por las carreteras de Aragón.  Se convertía en un rocín que, a paso lento, sin llegar siquiera al trote, transitaba por los más recónditos lugares para hacer su entrada allí donde la presencia de Don Pelayo fuera necesaria.

Pero al igual que su dureza podía exorbitarse ante los incumplimientos, también desbordaba capacidad de ayuda si era requerido con prestancia.  El Jefe de Zona Teruel, que como Don Pelayo procedía de la Gerencia General de una empresa absorbida por Manchosa, le remitió una NRI, número 19254, en la que con un estilo solícito, demandaba asesoramiento en materia de mando para solventar un grave conflicto laboral.

Y allí que dirigió las revoluciones de su montura, cuya decrepitud le provocó un paso penoso por las estribaciones del puerto de Paniza y en las curvas de Burbáguena. 

Don César Prieto, sabedor de la ascendencia que Don Pelayo gozaba en la empresa, había solicitado su intervención para dirimir un largo conflicto sobre aplicación de complementos en el recibo salarial a un grupo de operarios que trabajaba a turnos cerrados de 24 horas, siete días a la semana.  Fue recibido con gran boato, como correspondía a su nivel jerárquico.  Don César, acompañado de su Jefe Técnico, le expuso el problema y la confianza que tenía en que su intervención le pusiera fin.

–Tome nota, Paco –ordenó.

Esperó pacientemente, en un silencio sepulcral que podía cortarse con una espada, a que su sirviente le hiciera un gesto de asentimiento.

–Verá, don César, no tengo por costumbre intervenir personalmente en la resolución de conflictos, porque el buen mando se hace con la práctica, que supone asumir las riendas de sus funciones.  Le agradezco su confianza en mí, pero sólo le aportaré unas directrices para que se oriente en su proceder.  Informaré positivamente de su actitud en la Comisión de Desarrollo.  Queden ustedes con Dios.

A los pocos días, en Zona Teruel se recibió la NRI número 3314 del siguiente tenor:

 

“Un jefe nunca debe derivar el accionar con sus empleados a un tercero, salvo caso de extrema gravedad, entendida como catástrofe inevitable.  Podrá recibir ayuda o consejo, asesoría u orientación, pero el enfrentamiento con el problema se acometerá sin intermediarios para conseguir varios objetivos:

 

• Adquirir práctica en las técnicas efectivas de gestionar.
• Transmitir autoridad al conjunto de sus empleados, de tal manera que ellos sientan que están en manos de un directivo competente.
• Recibir vis a vis los pareceres y consecuencias de sus acciones y disponerse después a la reflexión para mejorar los resultados en la siguiente oportunidad en la que deba aplicar similares modales.

 

Señor Prieto, usted es ejemplar en la administración de transformadores, líneas y redes.  Sabe sacar de ellos el mayor rendimiento aplicando las instrucciones que le indican los manuales de montaje y mantenimiento, de alivio de cargas, de fechas de renovación.  Tiene bajo su cargo importantes recursos, ¿no es verdad?  Pues aténgase a que todos los empleados que le reportan son recursos, recursos humanos, hombres y mujeres,  y su responsabilidad, ¡la suya!, no la mía ni la de la Jefatura de Personal, es que aporten su máxima producción.  Pero ojo, igual que usted sabe qué tornillo debe desenroscar para cambiar el aceite del transformador, lo mismo está obligado a conocer qué resortes debe utilizar para que sus empleados sean cada día mejores en ese proyecto a largo plazo que es Manchosa.

Me estoy aplicando en redactar unas bases de actuación que estaré gustoso en enviarle.  Tan sólo necesitan la aprobación de la Comisión de Desarrollo y de nuestro Consejo de Administración.  En ellas leerá esas instrucciones específicas para personas, y no para esclavos ni herramientas ni aparatos, que le proporcionarán las claves para que ellos y usted sonrían al observar los resultados a corto, medio y largo plazo.

Quede Ud. en el Amor de Dios”.

 

Tuve el honor de conocer a Emiliano Oliva, un administrativo puntilloso que llegó a ser compañero mío durante dos años.  Tras mis indagaciones, averigüé que anda por ahí un librito que relata su historia bajo el título “Epistolario de un oficinista”, tomando prestado dicho personaje con el seudónimo de Ponciano.  Lo he leído, y se lo recomiendo a usted, estimado lector.  De mis recuerdos, puedo apuntar que Emiliano pudiera fallar algo en su cordura, puesto que fabulaba en torno a unas supuestas misiones que le eran encomendadas aparte del trabajo, con supuestos contactos a niveles muy altos del Ministerio del Interior.  Igualmente, hablaba de Inma, una novia, hija del General Sanjurjo, con la cual  siempre estaba a punto de casarse, con gran pompa y festejo, en el altar mayor de la Basílica del Pilar.  En su trabajo, era aplicado y pulcro, exigiendo ante los jefes deferencias por su cargo externo.  Poca gente le hacía caso.

A Emiliano, don Tomás Aldama, Jefe Superior de Contabilidad, le cogió manía.  Pudiera ser que fuera por esos aires de importancia o por un error en un apunte, sí, quizá por tan poca cosa, pues el tal Aldama oscilaba desde el paternalismo hasta la más cruel tiranía en función de que soplara cierzo o bochorno.  Y como el cierzo es el viento más habitual en Zaragoza, gélido con las nieves del Moncayo, así de hiriente era el estado habitual del dictador.  Según cuenta L’Hôtellerie, el señor Oliva quedó defenestrado en un rincón, con una mesa adjudicada que semejaba un mapa en relieve, dados los escorchones que ostentaba en su tablero.  La silla bien pudiera haber servido de instrumento a un inquisidor, dura como el granito en su asiento y similar a un potro de tortura su respaldo.  Se le había confiscado la calculadora y limitado el uso de lápices y gomas, utensilios imprescindibles para realizar un trabajo eficaz.

Don Pelayo apareció como un resorte escapado de un sillón malherido.  Casi ni le oyeron llegar a no ser por los resoplidos de Paco, que llegó unos segundos más tarde.  Púsose el señor de La Casta en posición de ataque frente a la puerta del despacho, cerrada a cal y canto y, con patada lateral dirigida a la cerradura, la golpeó seca y duramente, manteniendo la posición de guardia cuando el arco quedó franco. 

 

 

4.- El Jefe de Contabilidad gritó con autoridad y Don Pelayo contestó con fiereza:

–Cállese.

Dejó pasar el instante de desconcierto y llamó a don Emiliano a su presencia.  El hombre, asustado, acudió obediente.  Sin atravesar el dintel, con Aldama a cierta distancia previsora, pero con el rostro inflamado, el Defensor del Empleado, con la mano apoyada en el hombro del trabajador agraviado, usando voz de arenga, soltó en voz muy alta:

–Es usted –y le señaló con un índice acusador un bellaco y malandrín que no merece acogimiento en esta empresa.  Su hostilidad hacia las buenas maneras le incapacitan para desempeñar cualquier cargo y, si en mis manos estuviera, fuera confinado a las mazmorras de Argel, con un moro perverso de carcelero que le azotara cinco veces al día con un verga de toro.  ¡Avergüéncese!, baje la mirada, humíllese.

De La Casta mantenía el dedo como el cañón de un arcabuz dirigido hacia el entrecejo del villano.  Y cuando éste, rojo grana cual pimiento, quiso responder:

–¡¡Cierre esa boca arpía!!  ¡Ciérrela si no quiere que la llene de escarabajos y babosas que le impidan una sola frase infiel!  Va a ser castigado con el más terrible de los tormentos, la indiferencia, la indiferencia, la indiferencia.  Desde hoy, será desposeído de sus galones, trasladaré su despacho al sótano y su ficha de entrada será marcada con el negro fúnebre de los condenados.  Más grave que un despido, más duro que el alejamiento, señor Aldama, la merma de su salario será tan sustancial que deberá rogar limosna para un frugal alimento.  Y si dimite, yo me encargaré de que nadie se muestre indulgente con este desprecio que elevaré hasta el Gobierno si es preciso.

Don Pelayo se llevó a Emiliano y lo colocó en el departamento de Administración Comercial.  Los legajos no dicen nada de las posteriores consecuencias acaecidas con el Jefe Superior de Contabilidad.

Me quedan dos episodios reseñables a transcribir, episodios que hablarán de la grandeza de don Pelayo de La Casta, de su corazón y de su ideario, como dos complementos encajados a la perfección que descartarán todo atisbo de locura en el proceder del Caballero del Blanco Mercedes.

Tengo delante de mí un folio amarillento, escrito a máquina Olivetti, con anotaciones en los márgenes que parecen manuscritas por Luis Mata con su caligrafía rechoncha y almibarada, círculos a modo de puntos sobre las íes y las jotas, comentando unos párrafos que no sé clasificar si como transcripción de un hecho, como carta original o como creación de una pluma prodigiosa.  Lea usted.

Para vos sólo soy de masa y de alfeñique, y para todas las demás soy de pedernal; para vos soy miel, y para las otras acíbar; para mi sois la única, la hermosa, la discreta, la honesta, la gallarda y la bien nacida, y las demás, las feas, las necias, las livianas y las de peor linaje; seré caballero postrado ante vuestros pies y deshojaré las estrellas para entregároslas y que iluminen vuestro corazón. 

¡Oh, sabed, amada mía!, que en los albores de los reinos que visito siempre acudís a mí en un recuerdo incandescente que me otorga fuerzas para el desagravio del humilde y del desamparado.  Sabed que me inspiráis hasta el más pequeño de mis discursos, donde vuestra huella se eleva para resolver los más intrincados aconteres y entuertos que mi deambular por los caminos me trae.

Sé de la indulgencia que os conduce, de la equidad que obráis para con los menesterosos que solicitan cobijo y amparo en vuestra hacienda.  De este proceder tomo mi ejemplo y mi modelo para dar a mi vida el Amor que aún excuso sin vuestra presencia.  Amor es lo que rige mi existencia, amor por los seres humanos que crecen en este mundo de locos, amor para que crezcan por sí solos, y  se procuren el hallazgo de esa esencia interna que cada uno conserva y que los abusadores anulan por soberbia y altanería.

Os amo, princesa mía, y llegará la luna en la que mis cansadas piernas reposen en vuestro cálido regazo.  Os haré entrega de mis méritos y de mis fracasos, de mis diplomas y de mis errores, y valoraréis con justicia los resultados obtenidos en este difícil sendero que me he trazado para hacerme acreedor de vuestra eterna compañía.

Cerca está el día, amada de mis anhelos.

 

Quizá, como Luis Mata indica, se trate de una misiva dirigida a Marinola de Alquézar, heredera soltera de un terrateniente altoaragonés, habitante en los dominios del valle de Gistain.  No he conseguido datos que atestigüen su existencia, ni más información que la referida por el Barón en una octavilla:  que era la mujer adorada de sus sueños, sólo por ella por quien vivía y actuaba Don Pelayo, la receptora de todos sus comunicados... una bella señora maldita por una hechicera del Pirineo para morir sin conocer el amor, confinada en su enorme caserón de piedra, allá donde las montañas se erigen en eternos vigías de la llegada de su enamorado proscrito.

Con la misma fecha que esa octavilla, hay escritos unos versos:

Por vos cruzo las anchas travesías

con mi paso incierto y dolorido,

con un eterno Amor encendido

que alumbra mis penadas celosías.

Seré caballero sin más amantes

que me trajeran los negros aromas,

que van llenos de cuerdas y maromas,

surgidos en maldades acechantes.

Vuestro para siempre, leal princesa,

vuestro postrado en la esperanza,

volando libre en mi grácil calesa,

sin atender a la sutil  ‘fraganza’

del apetecible desfallecimiento

que me traería la destemplanza.

 

 

5.- Zaragoza, jueves, 14 de junio de 1965, salón del cine Goya, sito en la Calle de San Miguel, frente a la sede social de Manchosa.  Allí se ha convocado la Junta General de Accionistas, para comunicar un ejercicio portentoso que confirmará a Don José Sinués y Urbiola como Presidente de la Sociedad.

Se cumple a rajatabla el Orden del Día, con las intervenciones de los altos comisionados.  La presentación del Estado de Cuentas se salva con grandes aplausos al proponer el reparto de un suculento dividendo.  Y llega el turno de Ruegos y Preguntas.  Don Pelayo de La Casta, Director Adjunto al Consejero Delegado había hecho constar al Secretario General su deseo de intervenir.  Fue anunciado su turno y subió a la tribuna, con un elegante traje gris y unos folios en la mano.

Señor Presidente, señores y señoras accionistas:

“Agradezco la oportunidad que me brindan para comunicar desde el principio mi jubilación como empleado de esta compañía.  Seré breve y conciso como marcan las costumbres de estos eventos.  Si he pedido mi turno es para expresar mi sincero agradecimiento a quienes han sido de eficaz ayuda en mi labor, nada sencilla, de estos últimos años.

“Sepan ustedes, señores accionistas, dónde se deposita el logro de los excelentes resultados que hoy les han presentado.  Nada más y nada menos que en estos eficientes y diligentes empleados de los que consta la plantilla, desde la primera jefatura al último operario.  Sépanlo, entiéndanlo y valórenlo.  Pero vienen tiempos correosos, tiempos que deben marcarnos la anticipación a los obstáculos.  Podrán ustedes aportar financiación, podrán ustedes tomar decisiones de ahorro de costes y eficiencia de procesos, pero conozcan de primera mano que nada será factible si no toman en consideración a quienes deberán transmitir, aplicar y ejecutar esas directrices.

“Señoras y señores accionistas, vienen tiempos de cambio, vienen tiempos para aplicar nuevas consignas que deben basarse en una consideración distinta de lo que siempre hemos llamado, despectivamente, mano de obra.  Ustedes sólo obtendrán su máximo beneficio, al que legítimamente aspiran, si se sienten orgullosos de que esa plantilla de personas abnegadas se ocupen de hacer crecer su capital.  Y ese orgullo debe concretarse en actos que lo confirmen tratando a los señores empleados como ustedes exigen ser tratados por el Consejo de Administración, con el respeto que proporciona el depósito de un capital que siempre puede posarse en otros nidos.  Esos trabajadores también eligen a Manchosa para hacernos depósito de su más preciado bien: su capacidad de esfuerzo, su capital intelectual y su confianza para que sea tratado como se merece, es decir, aumentado día a día.

“Todos los empleados que tienen bajo su cargo la dirección de un equipo de personas deben valorar adecuadamente el aporte industrioso que cada cual deposita en su actividad diaria.  Y también todos los empleados deben entender que nuestros clientes, al igual que nuestros accionistas y proveedores, deben recibir una exquisita acogida en la empresa.  ¿Son ustedes conscientes del ciclo que les estoy proponiendo: accionistas, empleados, clientes, proveedores... y sociedad?  Sí, estimados accionistas, y por qué no decir, queridos o amados accionistas.  Ese ciclo autoalimentable que hoy les presento como despedida de mi andadura profesional es el giro de un molino que continuamente debe ser nutrido con una corriente de agua o viento.

“Les estoy hablando de una corriente de Amor.  Y por favor, que nadie sonría desde la racionalidad que dan los balances, llenos de números, exentos de emociones.  Cada uno de esos apuntes precisos surge de una acción de Amor, y cuanto mayor sea el caudal de la corriente que mueve el molino, más nos hartaremos de números elevados.  No piensen ustedes que los objetivos de una empresa deben estar libres de las emociones que sólo provocan los sentimientos.

“Sean ustedes capaces de ordenar con Amor a su Consejo de Administración que actúe con Amor y la rueda del molino girará más tiempo y más deprisa.  Piensen en el Amor como cauce, como ayuda desinteresada para que cada cual a su lado, incluso cualquier empleado, sí, encuentre un camino digno y venturoso.  Sean capaces y la cuenta de resultados despegará hacia cotas nunca conocidas en los anales de la Bolsa.

“Me retiro a mis aposentos, a mi querido Pirineo donde me esperan otras batallas que también tienen que ver con el Amor que les propongo.  Tomen nota y sean leales a la conciencia que les nutre para enfocar su existencia.  Dios es parte de todos y todos formamos parte de un proyecto único.

“Amen y hagan lo que quieran... los demás les premiarán.

 

 

 

 

 

 

Siendo como soy alguien que se dedica a este noble oficio de ayudar a otros a gestionar personas, me congratulo con un personaje como Don Pelayo de La Casta, adalid de las buenas maneras y lacayo de la urbanidad, un adelantado de luces que plantó su huella como pionero de la bonhomía, que es la mayor virtud que debe ostentar quien quiera ser llamado Director de Recursos Humanos.

Queda con Dios, buen lector, y reitero con el Caballero del Blanco Mercedes: ama y haz lo que quieras... los demás te premiarán.

 

Cide Hamete Benengeli

 

 

 

 

 

 

NOTA: Don Pelayo le ofreció a Paco Sánchez una Jefatura de Negociado y tres sombreros de copa, pero él sólo pidió quedarse con el Mercedes y una buena paga para su jubilación.  Su Citröen 2 CV ya no funcionaba.

Crónica de un despido anunciado

1.- Llegaba a casa después del trabajo y me encontré a Luisa aparcando su automóvil.  Mostraba un rostro alegre y traía en sus manos varias bolsas con compras en distintas tiendas de moda.  Después de los saludos de rigor, me informó jocosamente:

—¿Sabes?  Me han despedido.

—Pero, ¿qué me dices?

—Sí, me han llamado al despacho y me han entregado la carta.

—¿No te habían hecho ya contrato fijo?

—Hace cinco meses, pero ya ves, alegan falta de rendimiento, reconocen la improcedencia del despido y me pagan el finiquito, la indemnización de 45 días y puedo solicitar el paro.

—Y ¿cómo estás?

—Mírame, radiante de contenta, feliz.  Y te lo digo sin ironías.  Hasta me he permitido estos premios –y me señaló las bolsas— a cuenta de la indemnización.

Luisa tiene 39 años.  Había dejado de trabajar a los 29 para acompañar a su marido, que se trasladó como expatriado fuera de España.  Unos años después de regresar, decidió reincorporarse al mercado laboral y fue contratada como vendedora en una empresa distribuidora (la voy a llamar SONRI, S.A.) de productos de saneamiento y baño de un importante fabricante nacional.  SONRISA es una empresa familiar creada en los años 70 por don Faustino, que fue creciendo poco a poco hasta ganarse una buena base de negocio por ofrecer mejores precios que los otros distribuidores de la marca.  Consta de unos 50 trabajadores, de los cuales 14 son vendedores en tienda.  Don Faustino ya estaba dejando la Dirección en manos de sus dos hijos, María Dolores y Julián, ambos con títulos universitarios, Derecho y Empresariales, respectivamente.

La primera entrevista de Luisa con María Dolores tuvo un resultado muy prometedor.  Le aceptaron sus condiciones de horario y jornada (30 horas a la semana en horario de tarde), y le plantearon un mes de formación a cargo de la empresa con contrato al efecto, más seis meses como Ayudante de Dependiente para pasar a la categoría de Dependiente con contrato indefinido si cumplía las expectativas.  El salario se vería complementado con comisiones sobre ventas, pagadas dos veces al año, en cuanto cumpliera los primeros seis meses.

Pasó el período de formación intensa, cumplió los seis meses con el contrato temporal, y cinco meses después recibió la carta de despido con la acogida tan alegre que he relatado.

Cuando comprobé su cara satisfecha al comunicarme una situación que generalmente debe ocasionar el sentimiento contrario, invité a Luisa a tomar un café y le pedí que me contara qué había ocurrido en su experiencia laboral en SONRISA.  Lo que oí, a veces tan surrealista, me dispongo a dejarlo documentado en estas páginas, recordando a un profesor que nos hablaba de la “pedagogía por el contrario”, es decir, que “contar lo que no se debe hacer es un buen método de enseñanza”.

Con Luisa, asistieron al curso otros cuatro aspirantes.  Se desarrolló en la sala de reuniones de la empresa, impartido por diferentes mandos de la empresa.  Allí les presentaron a don Faustino, a Ernesto, el Jefe de Tienda, y a Sonia y Silvia, las dos encargadas.  Junto al Jefe de Almacén y al Jefe de Producto, la mayor parte del curso fue dirigido por Julián, que ejercía de hijo del dueño.

Durante casi un mes, recibieron una charla tras otra sobre las excelencias del producto, sus componentes, los márgenes que dejaban...  y sobre todo, los impresos que debían cumplimentar con cada venta (larga lista de impresos).  También fueron informados someramente de las comisiones, que no presentaban grandes novedades, salvo que eran devengadas por quien acompañaba al cliente para la realización del presupuesto, y no por quien finalizaba la gestión de la venta. 

A lo largo del curso, a una de sus compañeras se le comunicó que no seguiría adelante con la formación, porque no daba el perfil, argumento tan socorrido como vacío de contenido.  Se produjo un fuerte impacto entre los compañeros, puesto que se estaba generando una unión especial entre todos ellos.  Luisa fue incapaz de encontrar una causa para ese “despido fulminante”, salvo que la muchacha se retrasaba unos minutos todos los días a pesar de que vivía justo enfrente de la tienda.

Los tres últimos días recibieron, con gran pompa en el  anuncio del ponente, enseñanzas sobre Técnicas de Venta, impartidas por el delegado de la firma que distribuía uno de los productos, con unos contenidos que rayaban más en la picardía que en argumentos teóricos como, por ejemplo, que había que fijarse en la marca de la ropa de los clientes y orientarlos a productos con precio alto, medio o bajo, según deducción inicial de su poderío económico.

La intervención de las encargadas resultó divertida para Luisa, veterana en estas lides, pues ya había ejercido ese cargo en anteriores trabajos.  Las dos chicas, que rayaban la treintena, hablaron muy seguras sobre las normas de disciplina reinantes en el colectivo de empleados:  “Prohibido fumar en la tienda”, “prohibido mascar chicle”, “prohibido salir a la calle”, “prohibido sentarse en horas de trabajo”, “prohibido subir a la oficina, que ya lo hacemos nosotras”...  “obligado mantener limpio el sector asignado”, “obligado ocupar el puesto de recepción cuando se solicite”, “obligado vestir con el uniforme proporcionado, por supuesto limpio y bien planchado”...

En cambio, la conversación con el Jefe de Tienda resultó más motivadora.  El hombre, casi de cincuenta años, provenía de un cargo similar en unos grandes almacenes con solera que habían cerrado definitivamente.  Llevaba unos cuatro meses en SONRISA, alto, buena planta, agradable en las formas, suave con sus palabras, enfocó sus palabras en que su labor era ayudarles a desempeñar bien su trabajo, que no dudaran en preguntar cualquier duda y que siempre estaría a su disposición.

“Buenoooooo”, pensó Luisa, “al menos parece coherente”.

Con estas premisas, comenzaron los cuatro novatos su andadura laboral en la venta de saneamientos y productos para baño.

Se integraron en un equipo aparentemente dinámico, muy organizado y compenetrado...  “Ummmm…”, algo sospechó ya Luisa de aquel aspecto pretendidamente idílico.

 

 

2.- Sonia y Silvia departían alegremente junto al habitáculo del Jefe de Tienda (él no estaba), una sentada en la silla y otra en la mesa.  Desde allí, abroncaron a una vendedora porque llevaba mal abrochada la falda.  Poco después, salieron muy juntitas a buscar a Estrella, otra vendedora que pululaba por la sala, y se fueron al aseo de señoras a fumar un cigarrillo, con la puerta medio abierta para vigilar ante posibles llegadas de la autoridad.  Por cierto, Silvia mascaba chicle.

Luisa fue adquiriendo más o menos contacto con los distintos compañeros según se ofrecían para enseñarle las reglas y triquiñuelas de la función, sobre todo, del seguimiento de pedidos, que como comprobó algo después en carne propia, desesperarían al mismo Job.  Era inevitable tener más relación con unos que con otros.  De inmediato, observó un excesivo interés de Estrella por conocer sus antecedentes de todo tipo...  Otro compañero, Antonio, le advirtió para que guardara silencio ante “esa arpía que va de correveidile de Julián”.  Por él también conoció la filiación de las encargadas, con un currículum de auténtico mérito para ocupar sus puestos:  Sonia era la hija del Jefe de Obras, accionista de la empresa, y Silvia, la esposa del Jefe de Almacén. 

“¡Qué comienzo, ¿no?!”, comentó alegre Luisa.  Pero ella quería superarse y, como veterana en las lides de la vida, sabía que nada es orégano en el mundo laboral.  Poco a poco, fue haciéndose su sitio, aprendiendo sin problemas un catálogo complejo y atendiendo a los clientes según las normas más elementales de educación, tal como le gustaba que a ella le trataran en cualquier establecimiento parecido.

A los dos meses de su ingreso, uno de los compañeros del curso recibió una amable carta de la Dirección, informándole de su despido.  Razón: bajo rendimiento.  Curiosamente, a pesar de no contabilizarlos aún, sus números eran mejores que algunos de los veteranos, dado que ya tenía experiencia en funciones de vendedor.  Parece ser que tuvo unas palabras de crítica hacia Julián y que salía a fumar a la calle en lugar de hacerlo, como todos, en el baño..

Luisa tardó en recibir su uniforme de tienda, una falda azul oscura y una blusa a rayas amarillas y marino, a modo de vestimenta como de un equipo futbolístico.  Así, acudía a trabajar con su propia ropa desde casa.  Esto le facilitó no tener que utilizar el vestuario, un cuchitril oscuro de unos seis metros cuadrados, donde diez o doce mujeres hacían equilibrios para cambiarse.  La exposición se extendía por cuatro mil metros cuadrados, como bien le gustaba ponderar a Julián y María Dolores.  Y fue Julián quien reprochó a Luisa no vestir igual que las demás.  Cuando ella le informó que aún no había recibido el uniforme, se escabulló con la excusa de que le llamaban de arriba (o sea, su padre).

Esos cuatro mil metros cuadrados se dividían en tres plantas.  Rotaban por ellas todos los vendedores de saneamiento, y se iban relevando en el mostrador de recepción, desde donde se informaba a los clientes del lugar al que deberían dirigirse.  Era una función pesada y aburrida, que debía ejercerse de pie durante las ocho horas, tras un mostrador, y que incluso obligaba a pedir sustitución para ir al baño.  Además, una cámara de vigilancia observaba exclusivamente ese punto de atención.  Se intuía entre los compañeros que la asignación al mostrador era utilizada como medida de castigo, por su tedio y porque casi no se generaban ventas que primaran las comisiones.

Pronto llegó la fiesta de Navidad.  El patrón Faustino invitó personalmente a cada una de la vendedoras.  Se trataba de una cena en el restaurante del propio edificio, adecentado para la ocasión con orquesta y adornos varios.  Ofrecieron un menú apetitoso y variado incluyendo sorteo a los postres de diferentes obsequios, con la garantía de que todos se llevaban algo a casa.  Pero lo más esperado era la entrega del sobre con las comisiones, junto con la designación del Vendedor del Año.  Luisa miraba con distancia porque no tenía nada a ganar.  Charlaba con Antonio:

—O Sonia, o Silvia, o Estrella.  Es más, te diría que, si sale una de ellas, se reparten el premio.

—¿Son tan buenas amigas?

—Íntimas –dijo con sorna Antonio—.  Tanto como para repartirse los importes de ventas de los grandes clientes que no pasan por la tienda.  ¿Has visto en el mes que llevas que alguna de ellas atienda a alguno de los clientes que entran en la exposición, salvo que Julián pasee por aquí?

Ciertamente, Luisa nunca les había visto atender a nadie.

—Estrella no pinta nada en esto –siguió Antonio—, pero se alía con ellas haciéndoles la pelota, “chivándoles” los cotilleos, hablando bien de ellas a don Faustino.  Eso rinde a fin de año.

Tal como Antonio preconizaba, fue Silvia la mejor vendedora, por lo que recibió de regalo un televisor de plasma de 42” más un sobre que iba pegado a su pantalla.  Sólo aplaudían con fuerza los Jefes,  Sonia y Estrella.  Los otros bufaban por lo bajo.

—¿Qué hay en el sobre, Antonio? –preguntó Luisa.

—¡Qué va a ser!  La “pasta”.

—¿Qué “pasta”?

—La de las comisiones.  Supongo que algo más de 3.000 euros, aparte de los que le pagaron en julio, claro.  Ya te habrán dicho que las comisiones se pagan en julio y diciembre.

—Pero ¿se lo pagan en efectivo?

—Claro, niña, en cash y en “B”...  Todito de color negro.

—Y ¿a los demás también?

—Por supuesto.

—Y ¿de dónde sacan tanto dinero en “B”?

—Ya sabes.  Acuerdos con constructores y trapicheos varios.  Aquí se mueve muchísimo dinero negro. Incluso en los pagos a los jefes, no sólo en comisiones, sino parte del sueldo.  También en cobros a los grandes clientes.  Una mafia, Luisa.

En ese momento sonaba “Dulce Navidad” por los altavoces y don Faustino animaba a cantar a los asistentes.

 

 

 3.- A lo largo de los tres primeros meses del año, Luisa asistió a cuatro bajas de la plantilla de vendedores, todas ellas por decisión propia y con un gran contento por su parte.  María Dolores se encargaba de valorar cada salida con un mensaje positivo, pero en algún caso dejó caer comentarios entre líneas sobre aquello que la persona saliente había dejado incompleto o incorrecto, así como si nada, queriendo decir que “menos mal que se había ido, porque si no, tenía el despido en puertas” (según explicó Antonio en grupillo apartado).

Ingresaron nuevas vendedoras, con lo que Luisa esperaba hacer menos horas en el mostrador.  Ya no era la menos antigua de la plantilla.

La primera punzada que sintió se debió a la convocatoria a una reunión sobre los Objetivos del año, que fue preparada para las 9:00 a.m., una hora antes de la apertura y a la que fue invitada, a pesar de que era su día libre (como la tienda abría de lunes a sábado, cada persona disfrutaba de una jornada libre rotativa).  Alegando su horario de tarde, expuso que a esa hora era imposible su asistencia porque llevaba a su hijo al colegio.  Julián puso mala cara, pero lo aceptó.  Posteriormente, sus compañeros le informaron del contenido de la reunión con mucha rabia y enfado, pues podría resumirse así:

—Hemos disminuido las ventas en un 20% sobre el año pasado y los culpables sois vosotros, que no habéis vendido lo suficiente.  Espero que os apretéis las tuercas este año porque las comisiones se pagarán sobre importes que sobrepasen un 15% el mínimo del año pasado.  Y no quiero excusas. 

A continuación pasó a enumerar los productos bonificados, es decir, aquellos cuya venta se primaba porque dejaban mayor margen. 

—Ahora bien, no se pagarán bonificaciones a quienes no hayan llegado al mínimo de ventas en el mes anterior. 

Y con voz elevada:

—¡Y haremos reuniones de estas cada dos meses.  Espero que asistáis todos sin falta.  En lunes a las 9:00, como hoy!

Luisa nunca pudo acudir a las reuniones.  Algunas compañeras que habían faltado a ellas en alguna ocasión le dijeron haber notado cierta merma en el sobre de las comisiones, sin posibilidad de reclamación, claro, pues los datos para el cálculo eran un secreto llevado desde la oficina.  Se rumoreaba que lo utilizaban para descuentos por sanción encubierta u otras razones, como Luisa comprobaría meses más tarde en cabeza de Antonio, por un error del chico en la facturación, que la empresa hubo de aceptar porque el cliente apeló al precio fijado en el presupuesto.  Los 250 euros de diferencia quedaron descontados en el sobre de las comisiones del vendedor. 

Luisa aprendió pronto los catálogos, productos, márgenes y se afanaba por atender bien a los clientes, pero...

El papeleo era inmenso: presupuestos, albaranes, pedidos, facturas... todos por duplicado, escritos a mano y luego pasados al ordenador con las incidencias de cada caso... seguimiento de las fechas de entrega pactadas y vigilancia de la llegada del producto al almacén para después organizar la entrega con los portes de la empresa. ¡Ah! y prohibición expresa de contactar con los proveedores, que de eso se encargaban en la oficina.  Así, luchaba continuamente por acoplar plazo pactado y período real, pero se encontraba con la sorpresa de que reservaba en el almacén un producto y, al ir a recogerlo para la entrega, había desaparecido porque lo necesitaban para un gran cliente.  Luisa se deshacía en excusas y buenas palabras con los clientes de menudeo, pero las broncas eran descomunales.

Mientras tanto, Julián se paseaba ufano por la tienda, haciéndose notar como “The Boss”, guiñando el ojo a sus aduladoras que le chistaban en sus desfiles.  María Dolores también hacía acto de presencia de vez en cuando para pasar el dedo buscando polvo por encima de los estantes.

Ernesto, el Jefe de Tienda, se fue.  Nadie supo por qué, pero se fue.  Los rumores hablaban de despido.  Parece ser que la realidad se teñía de color diferente.  Se marchó por su voluntad pactando la salida.  No tenía padrino en la casa y las dos encargadas ya se encargaron de ir anulándolo, jugándole malas pasadas: le ocultaban información, le daban datos falsos, dejaban que se equivocara...

Julián asumió el rol de Ernesto, pero en realidad continuó con su pasividad habitual, salvo para controlar y pavonearse.

Luisa esperó ansiosa el día de la renovación de su contrato.  Y todo transcurrió con naturalidad.  María Dolores la llamó a su despacho y firmaron un contrato indefinido con categoría de Dependienta.  Ahora bien, su horario parcial no le disminuía el objetivo global de ventas, por lo que para cobrar comisión debía conseguir un volumen mínimo igual a sus compañeras de tiempo completo.  No le valieron de nada las argumentaciones...

Antonio quería conseguir la distinción (y el premio económico) como Mejor Vendedor del Año.  Para ello, se afanó en la búsqueda de mejores clientes con una entrega total.  Cometió varios errores de impetuosidad, como eludir pedidos pequeños, obviar ciertos presupuestos realizados por otros compañeros (con lo cual, se apuntaba él la comisión), delegar algún seguimiento complejo…  Cuestiones propias de avidez mezclada con exceso de ambición.  Sus cifras de venta fueron aumentando hasta convertirse en líder provisional del ranking… 

Sonia y Silvia sintieron peligro por los aledaños de su bolsillo y de su prestigio.  Así, tomaron la siguiente reacción: redactaron una carta conjunta en la que solicitaban a la Dirección el despido de Antonio por mal compañerismo.  Y la pasaron a la firma de la plantilla de la tienda.  Sólo la rubricaron las promotoras, más Estrella y Remedios, una chica de las recién entradas que hacía méritos para conseguir favores, incluso más allá de los profesionales.

La carta no llegó a su destino, pero Antonio quedó tocado, aún sin perder su deseo de ser el mayor vendedor.  A los meses, después de cobrar las comisiones (con el descuento de los 250 euros), encontró otro trabajo y se marchó de la empresa.

Poco a poco, comenzó a gestarse otro conflicto a causa de los días de libranza.  Julián había cambiado la política anterior, y ahora, si el día de descanso caía en festivo, no se adjudicaba otro.  Ah, y tampoco se contemplaba en la nueva directriz que esas horas se disfrutaran como descanso de una u otra manera.  Remedios se ganó las simpatías de Julián apoyando en público la decisión, puesto que “había que pensar por la empresa”.  Su premio, a las pocas semanas, fue la asistencia a un curso de diseño asistido por ordenador, con viaje en avión y estancia pagada en hotel de cuatro estrellas, en el cual también participaron Sonia, Silvia y Estrella, con el compromiso que nunca se cumplió de enseñar al resto de la plantilla a su regreso.  La transmisión de conocimientos se compuso exclusivamente de un extenso relato de las peripecias nocturnas por Barcelona.

 

 

 

4.- Más o menos en esos días localiza Luisa el embrión de su despido.  Atendió una venta por la cual recibió el 50 % de su importe por anticipado.  En cuanto se recibió el producto, llamó puntualmente al cliente para que pasara a recogerlo y así abonar la mitad restante.  Pero la señora sólo podía acudir por la mañana, a lo cual Luisa contestó que indicara el número de factura a cualquier compañera, y que sería igual de atendida.

Así sucedió.  Pero al hacer el arqueo de caja, faltaron 2 euros (repito, 2 euros).  El error se había producido en el cobro a la señora cliente de Luisa, y la operación quedaba registrada a su nombre.  Luisa fue requerida por María Dolores:

—Faltan 2 euros de un cobro tuyo.  Tienes que ponerlos tú o la cliente.

Luisa calló y llamó a la señora, quien se ofreció a llevar personalmente los 2 euros, pero sería en unos días, lo que la vendedora comunicó telefónicamente a María Dolores:

—SONRISA no tiene por qué soportar ese descubierto.  Hasta que la cliente venga, tendrás que depositar los 2 euros en la caja.

Luisa se negó educadamente.

— Bien.  O pones ese dinero o tu dimisión en mi mesa.

—No voy a poner ese dinero y no voy a dimitir.  Si lo crees oportuno, mándame la carta de despido –contestó firme Luisa.

—Mira, aquí mando yo y se hace lo que yo digo.  Si no, atente a las consecuencias.

—Me atengo, María Dolores, me atengo.

Ahí terminó la conversación.  Luisa, dolida, llamó a la señora cliente para decirle que no trajera los 2 euros… “total, me van a echar igual”, le dijo.

Pero llegó el dinero.  Luisa lo recogió y se lo dio a Sonia, aprovechando para comunicarle su negativa a seguir cobrando, función que no entraba en sus responsabilidades como dependienta.  La encargada lo aceptó, pero a la semana le pidió que depusiera su actitud para “no buscarme un lío contigo y los de arriba, porque se lo tendré que decir”.  Luisa aceptó volver a cobrar.

Sobre este incidente, además del apoyo de los compañeros, sobre todo de Pilar, quien había cometido el error en el cobro, recibió el del Jefe de Obras, que le recomendó hablar con don Faustino o con Julián.  Como éste se encontraba de viaje, charló con el patrón.

—No estoy de acuerdo con lo que ha hecho mi hija, pero tampoco con lo que has hecho tú.

El hombre se dio media vuelta y dejó a Luisa con la palabra en la boca.

En ese momento, comenzó a pensar si merecía la pena aguantar ese ambiente solamente por dignidad o superación personal.

Aún faltaban dos meses hasta la comunicación de su despido.

Mientras tanto, siguió sufriendo situaciones de tensión e incompetencia, que apaciguaba con una buena amistad con otras compañeras, entre las que se había ganado un gran prestigio por no delatar a Pilar.

Luisa relató como hecho anecdótico una incidencia que no quiso relacionar con el asunto de los 2 euros.  La empresa fabricante primaba con regalos a los vendedores las salidas de determinados artículos antes de ponerlos en oferta por renovación de stocks.  Ella recibió una notificación de que en breves días llegaría a SONRISA una cámara fotográfica a su nombre, como premio por la venta de un producto bonificado.  Los breves días se convirtieron en semanas, las semanas en algo más de un mes… y nunca vio Luisa la cámara fotográfica.

Se acercaba el puente del 6 y 8 de diciembre.  Julián informó a la plantilla de que ese año, cambiando la política anterior nuevamente, se abriría la tienda el día 7 y que, al haber dos días festivos, quedaban por esa semana suspendidos los días de libranza.  Lo comunicó y se fue.  Se produjo un revuelo importante, como era de esperar.  Luisa habló con tranquilidad

—Creo que no debemos permitirlo.  Según calculamos la semana pasada, terminaremos el año con más de 150 horas en el debe de la empresa para nosotras, es decir, casi 20 días que no cobraremos ni disfrutaremos.

Tras ese comentario, se oyeron voces clamando para acudir a un abogado laboralista, de “UGT ó CC.OO, que ya está bien de aguantar”.

En los días siguientes, el malestar era patente y Pilar acudió a un bufete para pedir información sobre los derechos que podían ejercer.

El día 29 de noviembre, cuarenta y cinco minutos después de su ingreso al trabajo, Silvia informó a Luisa de que María Dolores quería verla en su despacho.

—¡Uy!, qué miedo –dijo sonriendo la vendedora.

—No te preocupes, mujer –quiso quitar “hierro” la encargada.

La Directora de Administración revisaba unos papeles.  La invitó a sentarse en la silla de confidente.

—Luisa, tengo que darte una mala noticia –comenzó hierática.

Un silencio solemne…

—Voy a entregarte la carta de despido.

—¿Que me despides?

—Sí.

—Pues de mala noticia nada.  Te daría un beso en la frente –habló Luisa con una gran sonrisa sincera.

María Dolores torció algo el gesto ante la contestación inesperada.

—Es la primera vez que veo alguien que se alegra porque la despidan.

Y le extendió la carta.  Luisa leyó tranquila.

—Me haces un favor, querida.  Pensaba dejar la empresa a final de año, así que me adelantas veinte días mis vacaciones, me pagas la indemnización que no esperaba y puedo cobrar por desempleo.  Una maravilla.

A la Directora se le encendían los ojos, pero no pronunció palabra.

—Por cierto –siguió Luisa—.  Aquí has resaltado en negrita que el despido es por bajo rendimiento y sabes que es mentira, como ya se deduce cuando continúas hablando que aceptas el despido improcedente.  En realidad, ¿es por lo de los 2 euros?

—No, no.  Es que no llegas al importe mínimo de ventas.

—Ya.  Una buena excusa.

—En lo de los 2 euros tuviste una lealtad mal entendida.  Al final, ¿no me vas a decir quién fue?

—Mira, María Dolores, no entiendo cómo una licenciada que hace el arqueo de caja todos los días no sabe que anotamos en un listado todos los cobros realizados en efectivo, junto con el nombre de la persona que los ha realizado.

—Pero, ¿me vas a decir quién fue?

—No, baja al mostrador y en el segundo cajón de la derecha encontrarás el listado.  Míralo tú si tanto interés tienes.

—Bien, dejémoslo.  ¿Me firmas el recibí?

—Sí, sí, claro, ¡cómo no!

Mientras Luisa revisaba la carta y extendía su firma, María Dolores hablaba con voz maternal.

—Ojalá tomarais todas el ejemplo de Remedios, que siempre tiene su zona limpia como una patena y cuando está en el mostrador se dedica a formarse leyendo los catálogos y listas de precios.

—Vaya, lo de la cámara era verdad también.  Pero anda, cuando bajes a mirar el listado, abre un par de catálogos de esos que Remedios estudia tan en profundidad… y, por favor, no te asombres si encuentras entre sus hojas unos cuantos libritos de pasatiempos…  ¿Y si quizá están rellenos con la letra de esa chica tan aplicada?

Nuevo silencio.

—Luisa, espero que no nos guardes rencor.

—No, no, por supuesto.  ¿No te digo que me voy muy contenta?

—Ah, despídete rápido de tus compañeras.

Luisa escuchó de Pilar cuando se abrazaban:

—¿Sabes por qué te despiden?  Porque han notado que eres mejor que ellos.  Has mostrado madera de líder y tienen miedo a que nos lleves a una rebelión.

Luisa sonrió, sólo sonrió.

 

 

   

Nota del autor:  Estos hechos son verídicos, ocurridos entre los noviembres de 2003 y 2004.  He cambiado los nombres por respeto a algunos protagonistas.   

El supervisor

Octavio baja por las escaleras lentamente dejando caer su cuerpo en cada pisada.  Su casa rompe un chaflán en el barrio de Molintonia, casi a las afueras de Augusta, en dirección Oeste, hacia la tierra de los tambores de Buñuel.  Es un edificio añejo al que quizá un día le otorguen el título de monumento histórico y sea remodelado en su interior manteniendo incólume una fachada de rancio abolengo, con gárgolas bajo los dinteles de los balcones y columnas de orden corintio en bajorrelieve.  Pero hoy sigue enseñando sobre el portal una placa ajada por el tiempo, que descubre su solera o su antigüedad, 1929, obra del arquitecto Manuel Argüelles en tiempos de juventud.  Así comenta ante sus invitados cuando llegan ante la fachada: “Honrad este honor, amigos míos, porque setenta y cinco años de historia os contemplan”, parodiando a Napoleón ante las pirámides. 

Ya lleva tres años actualizando el mensaje, desde que terminó la carrera y decidió no regresar a Sarinián, su lugar de origen en el interior.  Tres años completados a golpe de contratos eventuales en tareas afines a su titulación de ingeniería: operario de montajes en cadena.  

Tropieza un par de veces por culpa de los escalones diagonales que cruzan los descansillos.

Octavio maneja una máquina de inyección plástica.  Ingresó en la empresa dos semanas atrás contratado por una Empresa de Trabajo Temporal y un salario de 6,56 € la hora, incluidas pagas extras y vacaciones.  Sin apenas formación, una raquítica hora de charla virtual sobre Seguridad en la Fábrica, lo colocaron a pie de máquina.  Aprendió de su compañero, un hombre de 53 años, que llevaba tres meses en su mismo puesto de trabajo, gracias a los incentivos fiscales (para la empresa, naturalmente) que primaban el ingreso de personas de su edad.  Previamente, una atenta muchacha, como representante del área de Personal, le había dado la bienvenida.  Octavio le preguntó si existían posibilidades de que le hicieran contrato indefinido.  La chica agachó la cabeza con gesto de culpabilidad.

Quería cumplir bien su trabajo.  Quizá existieran buenas perspectivas.  Pero tampoco se iba a confiar.  Vio transitar a una secretaria vetusta con algunos mails impresos en su mano para entregarlos en los despachos.  Las paredes estaban decoradas con fotografías de la evolución empresarial, máquinas antiguas, próceres veteranos.   A lo lejos del pasillo, percibió una boisserie impecable precedida de unos sillones marrones de cuero como antesala del despacho del gran Gerente General.  Todo el mundo se saludaba formalmente con el tratamiento de usted.

Y un silencio absoluto, casi macabro.

El despacho de su Supervisor se abría con ventanas acristaladas desde un piso alto que controla todos los puestos de trabajo asignados a su sección.  Durante los breves minutos que duró la primera charla con él, escuchó palabras que escondían peticiones de sumisión a cambio de un trato preferente.  Prefirió entender que el Sr. León no era una mala persona.  Al menos, sus ojos así lo delataban, aunque tenía voz de mando en plaza.

Ayudándose en su Manual de Gestión de Empresas, ya en la primera semana dedujo una cultura de empresa rancia y paternalista, orientada a la producción, con reducción de costes y disciplina espartana.  Se convenció de que debería esperar tiempos mejores, aunque estaba seguro de que su carácter le iba a traicionar de nuevo.  Corrían rumores de un cambio de Dirección, de que una multinacional iba a comprar la empresa porque los dueños actuales no pensaban seguir con el negocio... pero ¿quién podía creerlo en una compañía con más de treinta años sin cambios?

Como apenas ha dormido en toda la noche, hoy se ha levantado más temprano que de costumbre para espantar angustias con el aire fresco de la mañana, y ha decidido acudir a la fábrica caminando.  Según su contrato, debe cumplir quince días de prueba y se cumplen  mañana.  Y ya le ha vencido el contrato de alquiler, con la dueña detrás de él para que lo renueve con el pago de las dos mensualidades acordadas como aval... “porque no puedes garantizar un empleo estable”, reproche de la casera.

Recuerda a su abuelo, don Isidro, un hombre que sufrió persecuciones por las “hordas del Régimen golpista” por su condición de sindicalista, que más que realidad era deducción capciosa ante sus justificadas exigencias de mejores condiciones para los obreros de la azucarera.   .

Una sonrisa llega a sus labios con el primer sol, que aparece por encima de las naves del polígono industrial, a lo lejos, aún a más de media hora caminando.  Nunca fue un luchador como su abuelo, un sindicalista que luchó contra el Régimen. Ahora eran otros tiempos o no heredó su valentía.

Regresa a la ansiedad y al desconsuelo, mientras añora los tiempos en su pueblo, donde le garantizaban protección de familia y sustento asegurado, un trabajo noble, un futuro sin traumas....  Le acuden los fantasmas del día anterior, ahora prefiere que en esa misma hora un chasquido de bruja haga desaparecer el mundo junto con la fábrica, la máquina y el Sr. León; o quizá...

El lunes pasado se había decidido a dar forma a una idea que comenzó a madurar a los dos días de integrarse en la cadena.  El trabajo rutinario le permitía observar una y mil veces el proceso de trabajo.  Imaginó soluciones dispares hasta que consiguió reorganizar mentalmente todos los pasos de producción y reconvertirlos en unos movimientos que podrían mejorar los tiempos en más de un treinta por ciento.  Se había emocionado en sus deducciones mientras las iba pasando a limpio en un documento de propuesta.  Y este lunes, sin querer suponer el impacto en su jefe, supo que iba a jugar con temeridad.

El Supervisor recibió la sugerencia con mucha sorpresa.

–¿Cómo dices? –rugió.

El Sr. León vestía de azul, con cazadora de paño y pantalón de pana, propio de su rango, que además se acreditaba por una chapa sujeta con aguja a la altura del pecho.  Calvo y de voz grave, repartía instrucciones por los puestos de la cadena en un tono severo.  Entre los subordinados tenía sus preferencias y el tratamiento podía ser más o menos hosco según que el operario le cayera menos o más simpático.  Hasta el lunes, parecía que Octavio entraba en el grupo de los preferidos. 

En la parada programada, el Supervisor se encontraba tres puestos más allá del suyo.  Mientras los demás se desplazaban hacia el cuarto del café, Octavio se acercó al Sr. León.

–¿Puede dedicarme un momento?

No recibió contestación, pero la mirada le sugirió que el hombre estaba a la escucha.

–Querría charlar con usted unos minutos sobre un asunto que me ronda hace varias semanas.  ¿Le parece que vayamos a su despacho?

El Supervisor se giró y le hizo una señal con la mano para que le siguiera.

–Perdón, Sr. León, tengo que pasar antes por mi taquilla para buscar un documento que quiero presentarle.

Recibió una mirada reprochadora, seguida de unas palabras tajantes.

–Tengo tres minutos.  Te espero en mi despacho.

 

 

Octavio salió al resuello para recoger la propuesta, elaborada ese fin de semana con una dedicación especial, acompañada de gráficos y estudios de tiempos y costes.

Solicitó permiso para acceder al habitáculo acristalado.  Un gesto adusto le autorizó.

Sin sentarse, casi a distancia, casi en posición de “firmes”, acercó el documento a la mesa, mientras iba explicando los pasos realizados para llegar a las conclusiones que había colocado en la primera página.

Dos minutos.

–Me lo quedo.  Vuelve a tu puesto.

El camino al trabajo discurre por las afueras de la ciudad.  Sale al paseo que bordea el río y se apoya en la barandilla para observar el paso de las aguas.  Los remolinos le agitan su estado de excitación.  Vuelve a recordar las consecuencias de su propuesta, que había olvidado bajando por la escalera de su casa.  Maldice al mundo, maldice a la fábrica, maldice a la máquina y maldice al señor León.  Nadie tiene derecho a comportarse de esa manera ni los demás de permitirlo.  ¿Por qué soportan personas como él en las empresas? Un hombre castrador, angustiado y que angustia a los demás, lleno de complejos, cruel...  Sigue el camino con la vista en el puente que debe atravesar, largo, de una sola arcada.

Al día siguiente de la propuesta, el Supervisor esperaba a Octavio a la entrada de la sala de máquinas.  El hombre no contestó al saludo, pero le observó con ojos inquisidores durante una larga media hora.  El muchacho trabajó inquieto y cometió errores propios de la desatención.  A media jornada, Octavio sintió detrás suyo la presencia del Supervisor y escuchó su primera reprimenda como subordinado laboral.

Mientras atraviesa  el puente, se siente volando sobre esas aguas turbias que le recuerdan su agitación.  El miedo y la rabia se le agarran en el vientre y le vienen deseos de gritar al viento su injusticia, de lanzar su ira contra el señor León... y de romperle los huesos.  Se consuela dando un fuerte puñetazo al pretil.  Seguiría pateando los hierbajos, escupiendo a las baldosas... pero la sensatez le domina.  Tiene que mantener su trabajo a toda costa, nada de violencias, sino aceptación, aceptación, aceptación.  Cumpliría los tres meses de contrato y después... ya se vería.

El señor León lo miraba desde todos los ángulos posibles sin dejarle un resquicio por el que pudiera escapar de su vigilancia.  Sus ojos de águila carroñera se movían en círculo por sus órbitas, lo perseguía con saña y con su media sonrisa de delectación ante la tortura.  Pero no acabó ahí el castigo por “haber sido más listo que él”.  Después de las miradas repletas de agujas, comenzó la agonía.  No podía ser que un hombre fuera capaz de amargar a otro de esa manera. El Supervisor, revestido de poderes para hacer y deshacer a su antojo, iba desgranando sus armas de superioridad: detenía la cadena justo cuando Octavio iniciaba su labor para obligarle a reiniciar su trabajo; le abroncaba en voz alta con la intención de que todos los compañeros le escucharan; analizaba el más pequeño error para después anotarlo con risa de satisfacción; controlaba atento sus horarios de entrada, descanso y salida; revisó exhaustivamente su ropa de trabajo y finalmente...

Cuando llega a los descampados, el miedo se le apodera de las piernas y tiene que hacer esfuerzos para mantenerse en pie.  Casi le es imposible seguir adelante y le aparece la imagen del señor León como un vampiro babeando sangre; primero con esa expresión de desprecio sarcástico...; pero después, con el esfuerzo de querer vencer en la batalla que le espera, lo imagina postrado y humilde, aceptando su culpa, destrozado, suplicando perdón, como Octavio desearía encontrarle al incorporarse hoy al trabajo.

El día de antes, justo el día de antes, el Supervisor había emitido un informe mentiroso donde daba cuenta del descuido, torpeza y falta de atención que estaba observando en el desempeño de Octavio Antúnez.  Recalcaba con solemnidad todas las instrucciones desobedecidas, los errores en los trabajos, incluso mencionaba un conato de rebelión ante la autoridad establecida.  La recomendación final rezaba: "Despido inmediato".

Se coloca frente a la puerta de la fábrica y ve entrar a sus compañeros.  Piensa por un momento en esconderse por cualquier paraje solitario y aguardar a que una mano salvadora le preste ayuda.  El vigilante sonríe como todas las mañana, saludando efusivamente y entregando la tarjeta horaria a cada empleado.  Decide avanzar y enfrentarse a las consecuencias.

Cuando el vigilante le entrega la tarjeta, un papelito adherido le ordena: "Preséntese ante el Jefe de Personal".

Se le dispersa la mente por conjeturas de reproches, despido y humillación.

–Adiós al contrato–, suspiró.

Camina unos pasos por el patio y se acurruca bajo un dintel en penumbra.  Toda la sangre se le acumula a borbotones por los alrededores del estómago y siente la sensación de vomitar.  Apoyado contra la puerta metálica se ve señalado, descubierto y amenazado por los doscientos compañeros de la fábrica.  Cierra los ojos y transcurre su tiempo imponderable.

 

 

La secretaria le ruega que espere.

–Pase, señor Antúnez –le invita secamente el Jefe de Personal.

–...

–Siéntese, señor Antúnez.

–...

–Veamos, señor Antúnez, desde hoy usted es Supervisor de Cadena.

–Pero... ¿y el señor León?

–Ayer lo despedimos.

Ramón Huertas, director de Recursos Humanos

Este ensayo novelado fue galardonado con el Primer Premio de la Asociación Española de Directivos de Personal (AEDIPE) en el año 2000

***

 

“Un texto anónimo de la Tradición dice que cada persona en su existencia puede tener dos actitudes: Construir o Plantar.  Los constructores pueden demorar años en sus tareas, pero un día terminan aquello que estaban haciendo.  Entonces se paran y quedan limitados por sus propias paredes.  La vida pierde el sentido cuando la construcción acaba.

Pero existen los que plantan.  Éstos a veces sufren con las tempestades, las estaciones, y raramente descansan.  Pero, al contrario que un edificio, el jardín jamás para de crecer.  Y, al mismo tiempo que exige la atención del jardinero, también permite que, para él, la vida sea una gran aventura.

Los jardineros se reconocerán entre sí, porque saben que en la historia de cada planta está el crecimiento de toda la Tierra.”

Paulo Coelho, prólogo de “Brida”

I.–  Anteayer

El día de mi cincuenta y seis cumpleaños deambulaba por el edificio de la centra, haciendo tiempo con saludos a conocidos antes de acudir a una cita con el Consejero Delegado. 

“¡Qué sorpresa!  Me va a felicitar”, pensé cuando me lo comunicaron.  Según rumores de pasillo, nuestro paternal líder solía tener estas deferencias (con el personal directivo, naturalmente), según el grado de estima conseguido.  No era yo muy dado a estas “patochadas”, pero debo reconocer que me adulaba el ego, porque mi educación empresarial no podía sustraerse a la cultura del entorno.  No cualquiera era llamado por tan alta autoridad.  Y aunque quisiera resistirme, el prestigio a obtener entre mis colegas cuando se supiera en la casa iba desmoronando mis convicciones. 

Al entrar en el ascensor, estaba dejando atrás casi cuarenta años de un trabajo poco emocionante.

Presto a recibir el consabido abrazo institucional, saludé a Puri, la eterna secretaria, y pasé a través del pasillo bajo bóveda de cañón artesonada, que amenizaba un paseo triunfal hacia el habitáculo del prócer, lleno de marquetería como recuerdo póstumo del maestro ebanista, don Juan Langarita, hoy ordenanza en la Fundación de la empresa, tras la “tercerización” de los trabajos de carpintería.

–¡Amigo Ramón! –exclamó el CD.

“¡Oh, Dios mío, ya no soy Huertas!”, pensé

Me saludó tan efusiva como artificialmente y me invitó a sentarme en el lugar de los elegidos, el sofá de cuero –con efluvio soplante al acogerme en su seno–, emitiendo una orden inmediata para ser agasajado con un café.

–Ramón , Ramón... Hacía tiempo que no nos veíamos, pero no he dejado de recibir muy buenas noticias de sus éxitos.  O es usted un buen directivo, o tiene muy buenos amigos, je, je.

Sonreí.  Nunca se debe interrumpir un halago... a pesar de la ironía.

Comenzamos una retahíla de preguntas y respuestas absurdas que querían ser corteses sobre la familia y otras aficiones, mientras tomábamos el café jamaicano importado exclusivamente para la degustación de los Consejeros y adheridos.

Llegué a sentirme incómodo porque estábamos superando el peloteo por un cumpleaños e intuía algo raro detrás de sus interesadas sonrisas.

No podía imaginar el desenlace de la conversación.  Todavía hoy no acierto a encontrar una sola razón que avale el nombramiento.

–Bien, bien, amigo Ramón.  Hace muchos años que contamos con su lealtad en esta empresa y hemos tomado debida cuenta de ello.  Queremos ser justos con los empleados como usted, que han sabido dedicar sus esfuerzos a que todo vaya bien.  Por eso, estimamos un premio adecuado otorgarle una promoción en su carrera profesional.  Como ya conocerá, don Pedro Santaeugenia nos deja por jubilación después de tanto tiempo ejerciendo su labor con una gestión intachable... así pues, querido Ramón, desde hoy es usted el nuevo Director de Recursos Humanos de esta casa.

Tuve que tomar aire profundamente antes de intentar alguna contestación.

–No diga nada, Ramón, no diga nada.  Sé que se siente abrumado.  Termínese el café tranquilo.  Volveremos a hablar la semana que viene.  Y tómese el tiempo necesario para el traslado.  Me pone muy contento su aceptación del cargo, lo que entiendo como otra prueba más de su lealtad.

 El CD se levantó, me atraganté con el café, me levanté, volví a pasar bajo la bóveda artesonada y al llegar ante Puri:

–Señorita Puri, tengo el placer de presentarle al nuevo Director de Recursos Humanos de la empresa, el señor don Ramón Huertas –habló con voz rimbombante, como quien arma a un caballero.  A partir de ahora, puede tener línea directa conmigo, no se olvide.

Puri me sonrió tan forzadamente que casi se le cae un pedazo del maquillaje.

También yo me había olvidado de que era mi cumpleaños.

Decliné la invitación de la secretaria para acompañarme hasta el ascensor privado y busqué el acceso a la escalera.

Mientras iba dejando caer mi peso en cada escalón, lentamente, como quien machaca cáscaras de cacahuete desparramadas, intenté ordenar los mensajes.  Por un instante, deseaba gritar a las paredes el éxito de un ascenso.  Al segundo, me agarraba a la barandilla para superar el vértigo, Y antes de llegar al piso siguiente, intenté encontrar oscuras maniobras de algún chambelán que habrían llevado al CD a tal nombramiento.  Por cada planta descendida hasta llegar a la tierra firme, el primer deseo ganaba posición en el debate, contrarrestado por el miedo al miedo y equilibrado por la cómoda decisión de acatar la orden de un superior.

Conforme iba dominándome la sonrisa irónica del gran CD en su papel de juez paternalista que dicta sentencia irrevocable, pasaron por mi mente, a modo de confesión antes de llegar al cadalso, mis años “al servicio” de la compañía.  Calcador, ayudante de delineante, delineante, proyectista, jefe de Obras, jefe Técnico y director de Zona.  Es decir, con una meditación muy profesional, podía llegar a colegirse la trayectoria ideal para cumplir un retiro feliz en asuntos de personal.

¡Qué momento!

  

Pedro Santaeugenia se jubilaba como máximo responsable de Recursos Humanos después de haber cambiado sus tarjetas tres veces en los últimos cinco años.  Su maquillaje se llamó Jefe Superior de Personal, Director de Relaciones Industriales y, desde hacía seis meses, Subdirector General de Recursos Humanos. Y con cada nominación, su cuadradito en el organigrama subía más y más (no digamos de sus emolumentos), desde una patita bajo el Director Administrativo hasta las mismas barbas del primer nivel jerárquico.  Según la carta de nombramiento del “día después”, no me asignaban el mismo rango, pero sí el área en su conjunto, y por supuesto promocionable en breve tiempo: “...los resultados en su desempeño, que no dudamos va a conseguir, supondrán con la mayor brevedad el reconocimiento a la responsabilidad que un cargo tan importante para la compañía merece…”.

A lo largo de un mes, en el que floté entre las despedidas a Pedro y los agasajos en mi anterior destino, me entretuve en buscar una pista de aterrizaje donde caer para comenzar la búsqueda del rol de un Jefe de Personal.  Naturalmente, en aquel tiempo Recursos Humanos no me sonaba como nombre, más bien lo entendía una característica sanguínea (Rh), por no decir sangrienta, sonido que hoy tampoco me parece buena música, aunque por otras razones.

Antes de leer varios libros sobre el tema, lo que me aportó algo de vocabulario y mucho de incertidumbre, me entretuve en analizar la labor de Pedro Santaeugenia en su cuarto de siglo como capo de Personal.   El buen Pedro fue captado tras una dura selección entre los principales amigos de nuestros Consejeros.  Quizá pudo ser el elegido porque su contacto era una cuñada del Presidente.  Ya rondaría los treinta cuando llegó a la empresa, de lo que me informaron en mi mesa de delineante a los seis meses de su ingreso.  Pasaron algunos años hasta que conocí su firma en una Nota de Régimen Interior, en la cual me felicitaba por haber sido el empleado con mayor puntualidad en el ejercicio.  Al poco tiempo, la vi, tan preciosa en su barroquismo, en dos nuevos comunicados personales: una amonestación a mi colega de siempre por haber extraviado un plano de esencial importancia, y mi nombramiento como jefe de Obras de la Zona Oeste.

Pedro ostentaba un doctorado en Derecho, había sido, y siguió siendo durante bastantes años, profesor universitario de Derecho del Trabajo, y respondía al clásico perfil del hombre crecido entre Leyes, Reglamentos, Decretos y Procedimientos, recto y justo, austero, inflexible para sancionar, lento para gestionar y hábil para ahorrarle unos durillos a la empresa retrasando los ascensos y utilizando los impresos caducados como papel borrador... una buena persona alineada con la cultura paternal de una empresa asentada en el mercado y sin problemas para engordar los dividendos lustro a lustro.

Su mayor mérito, nunca escuchado de su boca, era cero conflicto sindical, por medio de la estrategia de “aguantar hasta que podamos, incluso admitiendo pequeñas revueltas, que otorgan al personal mayor sensación de protagonismo durante un tiempo, para llegar al acuerdo justo sin ceder en lo importante: el Reglamento de Régimen Interior”.

Con estos modos, Pedro había creado una política implícita, que se basaba en el reconocimiento técnico, orientada a la tarea y a la disciplina, burocratizada en el conducto reglamentario, tendente a la inmovilidad de grupos profesionales y proclive a los silencios sumisos en el cumplimiento de las Normas como mayor mérito para obtener la recompensa.

  

–Ramón, eres el mejor líder de recursos humanos de esta santa casa.

Así escuché por primera vez la expresión “Recursos Humanos”. 

Ocurrió de la siguiente manera: Pedro, ante mi petición de que se acercara por la Zona Oeste para ayudarnos a resolver un conflicto en la interpretación del nuevo Convenio, había conformado una Comisión al efecto, radicada en nuestra sede central, naturalmente, en la que me incluyó como representante de la parte operativa.   Después de una fuerte negociación sobre el asunto, donde el entonces Director de Relaciones Industriales aplicó su estrategia completa, me sentí como paisano de otra galaxia al exponer posturas que colocaban en la cara de Pedro una grave expresión de perplejidad.  Entonces, y hoy pienso lo mismo, defendía soluciones que respetaban las normas del Convenio con criterio profesional.  Es decir, proponía distintas reorganizaciones encaminadas a obtener el máximo de productividad.  Para ello, los trabajadores debían asumir alguna responsabilidad más, llevando adelante tareas con menos supervisión.  El acuerdo final se tradujo en nuevos ascensos a capataz, por lo que nuestra media de coste subía un par de puntos por encima de lo pactado en el Convenio.  Pero no debía preocuparme, que esto no sería tenido en cuenta en el Informe Anual de mi gestión.   En la comida de confraternización por llegar al consenso justo, todos felices y satisfechos menos yo, en presencia de Santaeugenia, quien puso cara de circunstancia, un miembro de la parte social, un sindicalista joven, lanzó aquella frase en los postres.

Como no entendí bien lo de “líder” ni lo de “recursos humanos”, pero su tono inducía un contenido de loa, le sonreí en clave de pardillo y cambié de conversación... aunque sirvió para ponerme a la altura de los otros comensales en materia de complacencia.

Más o menos, hacia mi cincuenta y siete cumpleaños, empecé a comprender qué quiso decir.

 

Pasaron los días de felicitaciones y despedidas, y trasladé mis bártulos al despacho de la planta 4ª, donde relucía como nuevo el cartelito Director de Recursos Humanos, con un espacio más clarito en la pared donde podrían caber el “Sub” y el “General”.  La primera reacción de Margarita, la secretaria, fue preguntarme qué encargaba a la cafetería para mi desayuno.  Cuando le dije que ya venía desayunado de casa, frunció el ceño y se marchó refunfuñando.  Su segunda acción fue rechazarme una entrevista con un sindicalista que “no tenía cargo”.  Decirle que me consultara antes de tomar esas decisiones sobre quién debía verme o no supuso el mayor agravio secretarial que pude cometer.  A los pocos días, me enteré de que en el edificio la llamaban “ínclita Directora Adjunta”, abreviado como “la incli”.

Tomé asiento, suspiré y me dediqué a explorar la mesa, muebles y papeles.  Al cabo de unas horas, decidí llamar a los distintos jefes del equipo.  Como conocía a dos de los tres, me sorprendió que los alegres saludos de antaño se convirtieran en tímidos balbuceos de sumisión.  En fin, lo observé con mi mejor sonrisa y durante más de tres meses me dediqué a ver cómo se organizaba la cosa en aquel departamento “sagrado”.

Hubo una anécdota digna de aparecer en el libro Guiness.  La primera vez que entré en la oficina de Personal me sentí revestido del capelo cardenalicio.  Abrí la puerta y la primera cabeza que levantó la vista saltó hacia el techo y mandó a su cuerpo la orden de ponerse en pie y tensarse en posición de “firmes”.  Fue uno, otro, el de más allá… Salió el jefe, me saludó diciendo “¿cómo no me has avisado que venías?”, y con un gesto indicó que se sentaran.  Sólo faltó que me besaran el anillo.  Alucinante.

Mi experiencia operativa no tenía nada que ver con ese servicio central.  Los días pasaban con una rutina tediosa y mi labor podía centrarse simplemente en firmar, firmar y firmar.  Apenas nadie se acercaba por mi despacho, salvo Margarita con la carpeta de cuero repleta de documentos, generalmente farragosos, sin un informe resumen, que yo debía rubricar mientras ella me miraba hierática pidiendo prisa para irse a comer.  Si le decía que los dejara sobre mi mesa, con la intención de analizar su contenido... refunfuñaba dejando adivinar silenciosos improperios.  TC1, TC2, NRI (notas de régimen interior), algunas felicitaciones, bastantes amonestaciones, ningún despido, ascensos para dentro de tres meses, traslados...

 

“Ocupado como estaba siempre..., el rey demoraba la respuesta, y... pedía un informe fundamentado por escrito al primer secretario, que, excusado será decirlo, pasaba el encargo al segundo secretario, éste al tercero, sucesivamente, hasta llegar... a la mujer de la limpieza, que opinaba de acuerdo con el humor con que se hubiera levantado.”

José Saramago, “El cuento de la isla desconocida”

 

Pude dedicarme a sestear...  No. 

Pude dedicarme a vivir del “peloteo” para alcanzar la categoría de Subdirector General...  No. 

Pude dedicarme a disfrutar del poder...  No. 

Tratar los recursos humanos no me cuadraba con las tareas de asignar números de matrícula, pagar a la Seguridad Social, condescender con los Sindicatos y llenar los expedientes de sanciones, retrasos, ausencias, permisos y vacaciones.

En esos momentos, no tenía ninguna idea sobre cómo cambiar el enfoque de la función.  Analizar las tareas que había dejado muy bien organizadas Pedro sólo me aportaba desazón.  Tampoco podía buscar referencia entre colegas, porque aún no conocía a nadie.  Y desde luego que el CD no iba a servirme de inspiración.

Así, como acción más concreta e intuitiva, regresé a mis andanzas profesionales y me hice una lista de hechos en los que pudiera haberme visto en el papel de jefe de personal ante los distintos equipos que había tenido a mi cargo.

• Con 23 años, recién terminada la carrera, me nombraron jefe de Obras y no tenía idea de qué hacer.  Toda mi gente -los “subordinados”, como entonces se llamaba a los miembros del equipo, con ese tonillo militar de disciplina y sumisión- era más experta en las tareas que yo.  Pasé algunas semanas intentando que aceptaran mi autoridad, pero como ni yo mismo me la creía, me observaban como un jovenzazo intruso sobrevenido a jefe por intervención de algún conocido en las altas esferas...   Hasta que decidí un buen día, después de algunas noches durmiendo mal, ponerme el “mono” y salir con ellos a la calle, coger el pico o el destornillador, subirme a las escaleras, almorzar un bocadillo de tortilla de patata y hablar bien de fútbol y no tan bien de la empresa.   Casi todos ellos hicieron de maestros conmigo, se reían al verme algunos callos en las manos o cuando les confesaba mis “agujetas”, y me empezaron a llamar Ramón en lugar de señor Huertas.  Pues bien, conseguí que me vieran como un “jefe cojonudo” y más adelante, llegaron a pedirme que saliera de mi despacho a menudo para, al menos, acompañarlos en sus almuerzos.

• Durante una huelga de las que Pedro Santaeugenia permitía, tuvimos una crisis de trabajo.  Los servicios mínimos no funcionaban, los delegados de personal habían inundado el centro de papeles con acusaciones, insultos y arengas contra la empresa, estábamos literalmente parados y los clientes calentaban el teléfono.  Si no solucionábamos los asuntos urgentes, corríamos el riesgo de perder a la mayoría de ellos.   A pesar de que nuestra Comisión Económica había prohibido a todas las sucursales que tuviéramos relación con los representantes sindicales, decidí llamarlos para invitarles a comer.  Pero tal como estaban las cosas, debía ser delicado y confidencial en la comunicación, así que me quité la corbata y el traje de “centurión” y, vestido con vaqueros, me personé en la oficina del Comité de huelga.   Vi caras de sorpresa y espanto, pero accedieron a escucharme, por supuesto, también a ir a comer juntos en el mesón de allí cerquita, y con un buen plato de ternasco con patatas a lo pobre, pudimos llegar a un acuerdo confidencial que garantizó un servicio suficiente para cubrir las necesidades de emergencia.

• Había conseguido formar un buen equipo de trabajo... aunque la cultura imperante en la empresa no nos permitiera liberarnos de sus ataduras.  Cada uno era responsable de sus tareas y, a su vez, mediante reuniones periódicas, todos aportábamos ideas con la mejor crítica constructiva para mejorar los resultados de los demás y, por consecuencia, del departamento.  Pero aún existía la parálisis y cierto deje de servilismo a la jerarquía.  Un lunes, supuestamente después de la reflexión del fin de semana, mi mejor colaborador entró a mi despacho con cara de miedo.  Estaba descompuesto y no sabía cómo comenzar el relato.  Le invité a sentarse, pero no conseguí que me mirara a los ojos.  Poco a poco, con la voz rasgada, me contó un grave error suyo en un presupuesto que repercutía en algún millón de pérdidas para la empresa.  Hizo un planteamiento de culpabilidad asumida extendiéndose en detalles que justificaban la falta de información para llegar al error.  Evidentemente, quería que propusiera la menor sanción posible. Le escuché sin interrumpirle y mi primera palabra fue: “Gracias”.  Continué sin pausa.  “Gracias por ser tan sincero conmigo.  Tráete todos los papeles y vamos a ver entre los dos cómo lo solucionamos para que no vuelva a ocurrir”.  Si hubiera aplicado los criterios paternalistas que me enseñaron, lo habría consolado con palmaditas en la espalda, habríamos emitido un informe en el cual se habría humillado hasta el límite confesando su mala gestión y, al cabo de unas semanas, le habría entregado una carta de la Dirección de Personal, sobre la que podría haberme apoyado para hacerle notar que mi intervención había suavizado su condena.  Al no haberlo hecho “tal como me enseñaron”, hoy esa persona es director de Zona.

• Cuando me nombraron máximo responsable en la segunda Zona donde ejercí como director, también llegó recién nombrado un dicharachero jefe Administrativo.  En primer lugar, no me gustó su excesivo deseo de agradarme, pues ya había llegado a la conclusión de que quien mira con adulación hacia arriba es un dictador hacia abajo.  Y por otra parte, siempre ponía encima de mi mesa todos sus problemas sin propuesta de solución.  Eso sí, muy bien documentados y repletos de informes, gráficos y demás trabajos administrativos.  Dejé de recibirlo durante una semana y aguanté el tirón.  Sé que habló pestes de mí durante esos días y que sus empleados estuvieron a punto de presentarle la dimisión por lo pesado que su puso.  Al viernes siguiente, lo cité.  Entró, como era de esperar, con sus problemas bajo el brazo.  Después del saludo, tan empalagoso, le invité a dejar sus papeles sobre la silla y salimos a tomar un café.  Me pareció verle engordar por segundos, sobre todo al caminar juntos por el pasillo ante el resto de personal de la oficina.  Con el cortado humeante, le hice saber mi rechazo por su actitud de sumisión y de falta de responsabilidad con la tarea que su cargo requería.  Estuvo a punto de ponerse de rodillas para pedirme perdón.  Se calmó algo cuando le pedí que me tuteara.  Acordamos que a partir de ese momento, las decisiones sobre su trabajo eran suyas, no mías, y que si era necesario, le propondría asistir a un curso sobre cómo resolver problemas.  Aceptó, y en un año, pude constatar que él también había delegado responsabilidades con su equipo y que se iba ganando el respeto entre los miembros de su equipo.

Después de buscar en el recuerdo y encontrar no sólo estos hechos, sino también otros que por pudor no quiero relatar, llegué a la conclusión de que la labor que debía exigirme desde mi nueva posición tenía mucha relación con los resultados buscados en esas acciones.  Tenía que ver con confianza, es decir, con darle la vuelta a la premisa “vigílalos, son unos vagos y te la van a hacer” para colocar la de “todo el mundo es bueno por naturaleza”; lo demás es excepción, no la norma, y había que tratarlo como tal.

Empecé dando tumbos, una propuesta por aquí, un pequeño plan por allá, pero nada se movía, la imagen de Recursos Humanos no cambiaba y me invadía la insatisfacción.  Utilicé las mismas tácticas que había conocido, comunicados, notas en los tablones, alguna charla a la gente de mi oficina, intentando cambiar algo... algo, no sabía qué.  Intenté una relación menos formal con los sindicatos y no me hicieron ni caso: teníamos convenio por dos años más y se cumplía como siempre, a rajatabla, por lo tanto, según ellos, ¿para qué íbamos a cambiar?  Mejoré los procesos administrativos, ordené los expedientes, consolidé relaciones con el INSS para paliar algún retraso en las liquidaciones, sustituí las sanciones por conversaciones tripartitas entre delegados sindicales, denunciador y denunciado, fui arrinconando el Reglamento de Régimen Interior...  Me sentía en un fracaso, todo estaba igual que antes, y había dejado transcurrir casi un año de gestión.

 

“Si los profesionales de Recursos Humanos creen que su finalidad no es nada más que ser responsables de la administración de una función dada, se están apartando a sí mismos de una carrera verdaderamente estimulante y reconfortante.”

 Jac Fitz–enz, El Valor Añadido por la Dirección de Recursos Humanos

 

Las consultoras, ágiles perseguidoras de clientes potenciales, debieron encontrar mi nombre en algún TC y me incluyeron en su lista: recibí una convocatoria a un rimbombante Congreso: “Las Personas, única garantía de futuro”.  Me llamó la atención un programa dirigido a directores de Recursos Humanos donde no se mentaba el ámbito laboral, ni la jurisprudencia en temas de ayudas sociales, ni cómo considerar el pase de la Incapacidad Transitoria a la Invalidez Provisional al término de los dieciocho meses, evitando los seis de prórroga.   

Decidí asistir y bendita la hora. 

La primera mañana me aburrí como un lapicero en la mesa de un hacker.  No entendí nada porque tal como estaba previsto no se hablaba de nóminas, ni de sindicatos, ni de sanciones.  En una ponencia, creí entender algo en términos de psicología, nombraron a un tal Peter Senge y su teoría sobre las empresas como seres vivos per se, adjudicándoles inteligencia.  Escuché algo así como pensamiento sistémico, modelos mentales, dominio personal, fragmentación...  Casi me arrepentí de haber pagado las doscientas mil pesetas.  “¡Qué derroche!”, pensé.

Pero llegó la hora de la comida y fue el comienzo del principio.  Se celebraba en el mismo hotel, seguí las indicaciones de una simpática azafata y aparecí en un salón salpicado de mesas redondas.  Al no conocer a nadie, me senté en una esquinada.  Vi como poco a poco las demás se iban llenando y me iba quedando solo en mi timidez.  Pero casi a la vez que el camarero servía el primer plato, un muchacho que rondaría los treinta tomó asiento en la silla de al lado.  Comenzamos una conversación banal... hasta el segundo plato.  Se llamaba Juan y me pareció verle alma de puesta a tierra.  Me explicaré.  Después de haber volado con graves teorías y altas palabras, Juan, quizá como ángel venido para ayudar, tradujo en frases llanas las filosofías de escuela superior que los ponentes habían expuesto. En las siguientes sesiones, el aburrimiento cambió por expectación, y en la clausura ni siquiera me quedé a tomar la copa de rigor, me volví al despacho y me enclaustré presto a descubrir las claves del futuro de las Personas en mi santa casa.  Encontré significado a “líder” y entendí el porqué de “Recursos Humanos”, rellené varios folios que acabaron llenando la papelera y a las dos de la madrugada culminé un plan de acción que iba a revolucionar la compañía.

 

“Dicen, con razón, que iba a cometer una locura, pero estaba decidido a realizar mi temerario propósito, adoptando antes todas las precauciones posibles”.

Robert Louis Stevenson, “La isla del tesoro”

 

 

II.–Ayer

 

Han pasado siete años desde entonces y dentro de dos días me prejubilo.  Paloma Ramírez, una joven muchacha, me va a sustituir, psicóloga, máster en muchas cosas, inglés nivel nativo...  Le deseo suerte y, sobre todo, creo en su honestidad.  No pretendo que sea un “clon” mío, y de hecho no lo va a ser, seguro, porque sus objetivos se han ido creando por un camino muy distinto al que yo recorrí.  Tengo dudas si puede ser mejor o peor, pero este dilema es la enfermedad heredada  de tanto tiempo metido en una cultura donde “el jefe siempre tiene razón”.  En realidad, pienso (otra cosa es sentir) que todo lo nuevo está mejor adaptado a las necesidades, pero yo no voy a vivir las necesidades de lo nuevo.

Sé que Paloma va a continuar nuestro Plan Estratégico de Recursos Humanos hasta su implantación plena y que se convertirá en una líder consolidada en cuanto frene el impulso de la juventud y sepa escuchar mejor a los veteranos.  Irá aportando credibilidad a nuestras acciones y encontrará clientes internos, cada vez más, en cuanto las prácticas vayan respondiendo a la demanda. 

Paloma no sabe nada de nóminas ni de Seguridad Social, tampoco quiere entender, porque, siguiendo a Herzberg (“La motivación en el trabajo” – 1959 – ¿cuándo?, sí, 1959, hace cuarenta y dos años), dice que va a trabajar sobre los factores motivacionales y no sobre los factores de higiene, es decir, según mi criterio, quiere actuar en la Inversión, en la creación de valor, y no en el Mantenimiento.  Quizá sea peligroso, pero es una apuesta firme y consistente.  Según sus palabras, partiendo de cero, quiere fundamentar su actuación en aquellos factores que miren hacia el avance, los que permiten crecer, y no hacia aquéllos que únicamente permiten no retroceder... hasta el punto de que va a delegar el peso de la función negociadora con los sindicatos en la Dirección de Asesoría Jurídica, que para eso son abogados.  Incluso en su proyecto entra externalizar el cálculo y pago de sueldo, con el control en la Dirección Financiera.  Es decir, si pasado mañana Pedro Santaeugenia sale de su retiro en Cantabria, buscará asilo en el Monasterio de San Millán de la Cogolla.

Hasta llegar aquí, de la mano de Paloma en las nuevas técnicas, hemos pasado por muchos obstáculos y varios reconocimientos. 

Después de aquel congreso, decidí convocar a los miembros de mi Dirección a unos cursos inductivos.  Tomé ejemplo de los que pregonaban los gurús para involucrar a los directivos en la moderna gestión, con temas como Liderazgo, Trabajo en Equipo, Negociación Efectiva...  En mi empresa, no podía comenzar con semejante agresión a los valores instaurados.  ¿Cómo podía suponer, pobre de mí, que nuestros altos ejecutivos estaban necesitados de formación... si lo sabían todo?  Cambié los destinatarios, sí, no fueron los directivos de la casa, sino los componentes, todos, de mi Dirección.  Recibieron la propuesta con cara de susto, pero con mucha sumisión.  “Mis chicos” no iban a poner pegas a una propuesta del gran jefe.  “Lo que usted diga, don Ramón”, repitieron hasta la saciedad.  ¡Ah!, pero el asombro se salió de los límites cuando les dije (y lo cumplí) que yo iba a ser un alumno más en la clase, porque del contenido del curso tampoco tenía ni una mínima idea.

Los consultores que contraté me propusieron el título del curso “Por un nuevo paradigma”.  ¡Ja!  Volaban casi tanto como yo el día de mi cincuenta y seis cumpleaños.  Y eso que convoqué a varias instituciones, entre ellas Escuelas de Negocios y renombradas Universidades, y creí elegir aquella propuesta que mejor podía adaptarse a nuestra cultura tan tradicional (por no escribir vetusta, provecta o senil).  Cambié su consejo de título por el de “Nuevas Técnicas de Personal” para conseguir credibilidad en la casa y que los “chicos” asistieran convencidos.  En la presentación, sólo en la presentación y no en el manual o en algún papel, le añadí el subtítulo “Técnicas para una ilusión de futuro”.  Dudé por lo de “ilusión”… pero lo mantuve.  Deseaba enviar desde el principio un mensaje alejado de lo racional, intentado que mi gente se adhiriera a la propuesta con algo más que la obligación de asistir.  Fue duro, incluso violento, porque el ambiente creado por los monitores fue dando “cancha” a todos para expresarse con sinceridad para debatir, discutir y, sobre todo, reflexionar, algo inédito en nuestra cultura de tantos años.  Y las opiniones surgían contradictorias, unas con miedo, otras con toda la rabia contenida en nuestro clima de castración (perdón, quizá exagero, pero no quiero corregirlo), y muchas de ellas, con una honestidad profunda y no tan alejadas del sentido que pretendíamos impulsar. 

Puedo asegurar que después de las más de doce jornadas a lo largo de ocho semanas todos entendieron el nuevo paradigma.  Unos desde lo mental, otros desde lo visceral y algunos desde lo emocional.  Como mínimo, conseguimos crear entre nosotros el modelo que pretendía extender: participación, innovación y premios por el mérito, como base para llegar a algo más profundo... aunque entonces no sabía qué. 

Detecté y reciclé a nueve personas de los asistentes, entre ellas a uno de los jefes que me hicieron aquella cuasirreverencia el día de mi llegada y que hoy me tutea y es capaz de rebatirme, que pasaron al nuevo departamento de Desarrollo de Recursos Humanos, nombre que me costó oficializar por la dura oposición de la Dirección de I+D (se entiende, ¿verdad?, ¿desde cuándo el “desarrollo” podía partir de un área no técnica).  Paloma era la responsable de la consultora que diseñó e impartió el curso. Aceptó mi ofrecimiento para ser subdirectora y líder, con todas las letras, de mi proyecto.

Hoy podemos decir que tenemos implantado el Plan, donde se incluyen, con mayor o menor consolidación distintos programas como la Dirección por Objetivos, la Evaluación del Desempeño, el Sistema de Retribución...

Otros hechos, sin duda, favorecieron el crecimiento de este nuevo modo de gestionar personas: la recesión económica y el cambio de CD.  Los cambios son más rápidos si existe una presión externa que empuja la imprescindible necesidad para ser de otra manera.  Es algo así como dejar de fumar porque has sufrido un infarto.  Pues bien, nuestra empresa sufrió el infarto que provocó el cambio de mentalidad personalizado en un nuevo CD (Consejero–Delegado, ¿recuerdan?)

Tocamos suelo, estuvimos a punto de desaparecer tras una suspensión de pagos y no había más remedio que encontrar otra manera de hacer las cosas.  Ramiro Azpilueta, el nuevo CD, intuía que algo tenían que ver las personas en esa maraña de rudimentos empresariales.  Al segundo día de su toma de posesión, me llamó a su despacho (¡sorpresa!, habían cambiado muebles y secretaria) y en un reunión de menos de hora y media me diseñó algunos trazos de cómo veía el horizonte y, lo más importante, de cómo quería que Recursos Humanos participara en el camino hacia allí.  Salí formando parte del Comité de Dirección, ahora bien, con el ruego exigente de crear un cuadro de mando donde los indicadores convirtieran mi cuestión de fe en algo presentable ante los accionistas, que miraban la pela con amenazas de inyección letal.  Incluso en tres ocasiones desde entonces le he acompañado frente al Consejo de Administración para convencer a la plana mayor de tal o cual inversión en tal o cual programa de nuestro Plan.

Ante una crisis, la primera opción a considerar es la reducción de costes y, entre ellos, el de personal.  No pude oponerme, los números cantaban, nuestras ratios duplicaban en muchos casos a las del sector, así que no hubo otra solución que preparar con urgencia un plan de salidas, que hoy todavía permanece.  Objetivo: disminución del 25%, en números redondos pasar de 1.500 empleados a 1.100 en un plazo no superior a cuatro años.

Pero me planté muy duramente, tanto que me jugué el puesto. 

Cedí al plan de prejubilaciones durante un año... para ver desfilar por caja a mis compañeros de quinta, algunos con lágrimas en los ojos, mientras otros “jóvenes prometedores” se frotaban las manos invadiendo sus despachos para meter la pata varias veces en el primer mes.  Cuando ya habían salido o apalabrado su salida los mayores de 58 años, aún quedaba por cumplir el 33% del objetivo.  ¡Prejubilaciones a los 55!  ¡No, a los 50!  ¡Despidos!  ¡Despidos!, bramaban en el Comité de Dirección.  En una semana intensa, Paloma y yo presentamos una opción para llegar a ese objetivo.  Nadie que saliera iba a hacerlo bajo presión.  Consultamos a todos y cada uno de los sesenta y tres jefes de Área de la empresa para determinar las plantillas óptimas, estudiamos segmentadamente su composición y números sobrantes, y casi llegamos a conocer vida y milagros de cada uno de los 1.250 empleados en alta en ese momento.  Debo dar las gracias a la implantación de un sistema informático que tres meses atrás habíamos comprado y rediseñado con cierta dosis de adivinación ante lo que se avecinaba. 

Nos comprometimos a que en veinticuatro meses cumpliríamos el objetivo, con un ingreso de 50 personas, es decir, debíamos lograr la desvinculación de casi 150.

Anticipo que llegamos al 96% de cumplimiento, con acuerdo sindical y con solamente 8 bajas forzadas.  ¿La solución?…  Primero: más de un mes para lograr que los sindicatos entendieran nuestro plan (un secreto: mi mejor apoyo fue aquél del “mejor líder”, ¿recuerdan?); nuestro planteamiento se basó en números reales y transparentes, haciendo hincapié en el respeto a las personas durante todo el proceso.  Segundo: junto con el director de cada Zona, y con presencia del CD en las dos primeras reuniones, explicamos el plan a todos los trabajadores.  Tercero: asignamos a cada Zona un responsable de la Dirección de Recursos Humanos con un interlocutor de la línea para que asesoraran individualmente a los empleados que lo solicitaran.  ¿El resultado?… seis meses de goteo, tres de impulso y después, avance, avance, avance… hasta llegar al número de 142 bajas.

Esto en cuanto a indicadores para nuestro Consejo de Administración.  Para la empresa, hay otros valores añadidos (el VAGP: valor añadido de la gestión de las personas; luego les cuento)

¿La estrategia?  Aristóteles…  Sí, el filósofo y su teoría: comunicación estructurada con credibilidad, emoción y argumento, y ello sazonado del más efectivo condimento: verdad y comprensión hacia las personas, programa a la carta, atención individualizada.  Proporcionamos indemnizaciones, propusimos excedencias, ayudamos a crear emprendimientos autónomos, dimos formación para cambiar de especialidad antes de la salida...  Dicen que se llama “outplacement” –odio los anglicismos y desde aquí insto a la Real Academia de la Lengua para que agilice su trabajo en forma proactiva y nos provea de nuevos términos antes de que nos invadan las palabrejas sin sentido–.  Yo lo llamaría sentido común.  Juro que no conocía el término cuando puse en marcha el programa, pero los gurús tienen la habilidad de poner nombre y estructura sencillos a prácticas que alguien lleva implantando con éxito varios lustros.

Les contaré un caso curioso, quizá el más representativo de los que ocurrieron en la “aplicación del sentido común”: uno de los empleados nos solicitó media jornada de permiso y el pago del último año del Conservatorio; hoy es violinista en una orquesta pública.  Sin comentarios.

¿Y qué es el VAGP?  La Dirección Económica–Financiera se asombró con el TIR y otros índices más que aceptables del Plan, lo que hizo subir el prestigio de nuestra Dirección en la empresa y nos facilitó el apoyo posterior a las acciones que diseñamos.  Pero la idea de este Plan surgió por otras razones, también empresarias, sin duda: con las prejubilaciones, en primer lugar, la empresa pierde experiencia y memoria histórica, los valores que minimizan los errores; en segundo lugar, son igualitarias, lo que convierte lo legal en injusto, porque se van quienes no quieren irse y se quedan quienes querrían marcharse; en tercer lugar (y ahí comienza el VAGP), si quien se va lo hace con descontento, se le pone un broche de carbón a una trayectoria casi siempre ejemplar, y... ¿cómo se quedan los que se quedan?, ¿en qué clima va a desarrollarse el trabajo si sabes que el esfuerzo es “recompensado” con esa salida por la “puerta falsa” cuando más estás aportando?  El VAGP sube de peso cuando los antiguos compañeros visitan los centros con cara de satisfacción contando lo bien que han sido tratados y lo bien que les va en la nueva situación.  Personalmente, he recibido tres testimonios de agradecimiento –uno del músico–, porque nuestra iniciativa les había ayudado a encontrar una nueva orientación, más ingresos o algo más… mejor de lo que nuestra empresa podía darle.  Esto significa adiós a la prepotencia del paternalismo y a la conversión en “dioses” que casi siempre tenemos los empleadores.  Esto es VAGP, no sólo para la empresa, también para las personas, ayudándolas a crecer con autonomía, sin pensar por ellas, sin fantasmas sobreprotectores que nos erigen en héroes salvadores de puestos de trabajo.

Estas reflexiones ante el éxito dieron pie al Documento Estratégico de Recursos Humanos, cuyo redactado comienza de la siguiente manera:

 

“El valor de nuestra empresa depende del valor en equipo de todas las personas que la componen.  El valor en equipo significa la suma sinérgica de cada valor individual puesto al servicio del proyecto.  Pero deseamos que ese valor individual se genere con pautas de desarrollo basadas en el esfuerzo, en el deseo de superación, la creatividad, la innovación y la autonomía.  Queremos crear un proyecto de futuro que comparta los logros con cada unos de sus integrantes, dando mérito al aporte personal y potenciando el crecimiento sostenido”.  El prefacio quedó ilustrado con esta cita de Francis Bacon: “El que no aplique nuevos remedios, debe esperar nuevos males, porque el mayor innovador es el tiempo”.

 

Este Documento nació en dos páginas después de trillarlo entre todos los componentes de la Dirección, de subirlo y bajarlo a la oficina del CD, de entregarlo a todos los Directores para que lo comentaran y debatieran con su gente  y de que me lo devolvieran con la mayor variedad de apoyos y críticas.

En sus párrafos comencé a incluir la intuición de la que hoy estoy convencido y que desarrollaré más adelante: el ámbito empresarial debe crear el ámbito idóneo para proporcionar progreso a las personas y el director de Recursos Humanos debe convertirse en el catalizador que logre la aleación idónea entre las necesidades de la empresa y las necesidades de sus integrantes.

Aquellas líneas dieron pie al primer Plan Estratégico donde establecimos herramientas, acciones, hitos y objetivos.  Quiero reseñar que, con la mejor voluntad, Paloma me atiborró de propuestas de “alta escuela” para incluirlas con metas de cumplimiento a corto plazo.  Su impulsividad y convencimiento la hubieran llevado a generar una revolución "sangrienta", olvidándose del punto de partida de nuestra cultura.  De haber aceptado sus contenidos y calendarios, habríamos convertido a nuestra empresa en una torre de Babel y quién sabe si con una guerra sin tregua.  Pude convencerla de que “una verdad dicha a destiempo puede convertirse en mentira” y acordamos marcar el tempo adecuado con las dosis precisas.

“Principio administrativo: No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento”. 

 Peter Senge, “La quinta disciplina”.

  

El primer año solamente lo dedicamos a cursos, charlas y reuniones inductivas con los mandos para explicarles y demostrarles cómo el nuevo entorno requiere nuevas formas de relación con la tarea y con la empresa.  Enfocamos nuestros esfuerzos a comunicar los comportamientos incluidos en nuestro documento, intentando crear unos valores que orientaran en una forma homogénea las actitudes de nuestra gente.  Comencé a consensuar en el Comité de Dirección una Declaración de Futuro, donde incluiríamos dicho Sistema de Valores como un todo integrado con los Planes Estratégicos de la nueva realidad de la empresa.  Logré arrancar del CD la redacción de una Visión y una Misión, acordes con las definiciones de la literatura “managerial” y separadas de los Objetivos Generales, y una vez involucrado el Comité en este asunto, lancé la idea de trabajar con todos los directivos para llegar a una redacción del documento de Valores, es decir, fijar unas directrices sencillas para poder comunicar a toda la organización qué orientación actitudinal era la adecuada para conducir nuestro barco en aguas turbulentas.  No voy a contar la sangre, sudor y lágrimas que me costó empezar, pero sí el resultado: conformamos cuatro grupos de trabajo que en tres meses llegamos a un acuerdo para divulgar lo siguiente:

Nos encontramos en una situación compleja que debe ser acometida con unidad.  Hemos creado un nuevo proyecto empresarial que requiere nuevos fundamentos y que sólo tendrán éxito con el compromiso de todos y cada uno de los integrantes del proyecto.  Para ello, nuestra orientación debe ser sólida y homogénea, regida por los siguientes Valores:

 

1.– Desarrollo de personas: el progreso de la empresa depende del crecimiento de sus componentes

2.– Orientación al cliente: nuestras actividades se diseñan para satisfacer las demandas del cliente (externo e interno)

3.– Calidad: respondemos por un producto final como consecuencia de un  proceso ejecutado con criterios de eficacia

4.– Trabajo en equipo: la colaboración se desarrolla en un ambiente que propicia el desarrollo de acciones colectivas que superan el resultado de acciones individuales

5.– Innovación: fomentamos las ideas que aporten nuevas soluciones en el nuevo entorno

6.– Integración: cada acción incluida en un proceso influye decisivamente en la globalidad de la empresa

7.– Creación de valor: sólo entendemos el esfuerzo enfocado a la agregación de valor

 

¡Cuánto me alegro de haber empezado así!  Sea emocional o mentalmente, había conseguido involucrar a todos los directivos en la creación del sistema que iba a regir las pautas de comportamiento a largo plazo en toda la organización.  Sabía que si no lograba incluir en mi proyecto a los responsables de la empresa, difícilmente podría llevar adelante la gestión del cambio propuesto.

Así, nuestros esfuerzos se dirigieron nuevamente a la comunicación.  Fueron meses de viajes, charlas, debates… Verdaderamente, aquellas palabras eran un aldabonazo entre los buenos mandos de la empresa.  Modificaban toda la cultura anterior, en su extensión total, un ataque profundo a sus cimientos.  Y fueron al principio tocadas con badajo de plomo en campana de cristal: no llegaban al segundo son.  Paloma se enfadaba consigo misma y, por ende, con los demás, al ver la mínima repercusión.  Pero los cimientos de una casa no permiten adivinar cómo serán las vistas desde el ático, y los ladrillos ¿qué tienen que ver con los cuadros que sostendrá la pared?

Y después de la divulgación, a por la primera acción aplicada, en dos fases.  Diseñamos el Programa “Nuevas formas de Dirección de Personas”, cuyos participantes iniciales fueron los directivos, aquéllos que habían definido los Valores, para continuar con los Mandos hasta llegar a un total de 250 personas.  No tuvimos que detenernos en el contenido, casi idéntico al impartido al equipo de mi Dirección año y medio atrás, ampliado en las facetas del liderazgo transformacional (James MacGregor Burn, en su obra “Liderazgo”), porque del transaccional ya se ocupaban el CD, por un lado, y nuestros proyectos de aplicación, por otro, de impulsarlo. 

Obtuvimos un resultado impensable, todo el mundo preguntaba cuándo iba a ser convocado, y el seguimiento del Plan de Acción demostraba que los comportamientos iban cambiando, poco a poco, sí, pero la transformación comenzaba a ser algo palpable.  Ahí me arriesgué y lancé la primera encuesta de clima (indicadores para nuestro Consejo de Administración).

 De todas las herramientas disponibles, consideré que una adecuada Evaluación de Desempeño serviría para ir transformando los modos y maneras de acometer la relación jefe–empleado, base fundamental de la cultura de una empresa.  Me documenté con literatura al respecto y consulté con varios colegas sus experiencias.  A partir de ahí, me dispuse a diseñarla con Paloma.  Discutimos “agriamente”, hasta acordar que, como prueba piloto, en el primer ejercicio haríamos evaluación semestral a modo de ejercicio en una zona determinada… con una importante divulgación del propósito más una acción formativa que sentaran las bases de la nueva práctica. 

Como premisas, los factores a evaluar no debían ser ni cantidad de trabajo, ni puntualidad, ni absentismo, ni adhesión a la empresa.  Los modificamos varias veces para al final indicar aquéllos que queríamos potenciar: creatividad, autonomía, orientación al cliente, flexibilidad, trabajo en equipo…

Aquellas dos experiencias, nos fijaron una base de trabajo muy sólida y dieron un toque de convencimiento a Paloma para entender las propuestas iniciales.  Así, decidimos para la primera edición global:

 

• Diseñar la Evaluación basada en el Sistema de Valores.
• Centrar la divulgación en el mensaje del desarrollo de personas como forma de dar credibilidad a la figura del jefe o Gestor de Equipos.
• Orientar la formación hacia la entrevista, como momento crucial del proceso.
• Fijar el cierre con determinación de “aspectos fuertes” y “aspectos a mejorar” de cada persona.
• No aplicar calificación global (al menos, en una primera fase)
• No vincularla al pago variable.

 

Era, y soy, consciente de que rompimos criterios generalmente aceptados.  Decidí de esta manera por los errores detectados por mis colegas en la aplicación de la herramienta, como por ejemplo: la falta de convencimiento y experiencia de los evaluadores, el recelo tradicional a ser calificado, la orientación de la entrevista a “bien, y con esta evaluación, ¿cuánto voy a cobrar?”, además de los efectos típicos: el “halo”, la tendencia central, el evaluador “al alza” o el evaluador “duro”. Bien desarrollada por los teóricos, esta herramienta buscaba un acercamiento entre líderes y colaboradores para crear pautas de mejora y crecimiento.  Si la diseñábamos de acuerdo a los ejemplos conocidos, habríamos sembrado en campo estéril, porque hubiera desembocado en un concepto más de pago al libre arbitrio del jefe, o de justificación de despido, como hacen ciertos ¿directivos? que son incapaces de entender lo cualitativo (será problema ¿de ineptitud o de cobardía?)

Distribuimos los impresos diseñados conforme a los puntos anteriores y   planteamos el mensaje con el enfoque operativo, además del propio estratégico, que deseábamos dar a los resultados: como fuente de información para tomar decisiones sobre provisión interna de vacantes y sobre pautas de desarrollo profesional… exclusivamente.  Hasta hoy, cada año, lanzamos un recordatorio cuatrimestral a los evaluadores, con el fin de que la filosofía de la “evaluación” sea constante y no un hito extemporáneo para cubrir el trámite de los de “personal”.  Aseguro que en la siguiente encuesta de clima pudimos observar mejoras asignables a la aplicación de esta herramienta.

Mientras me ocupé del diseño de esta aplicación, Paloma elaboró la Dirección por Objetivos,

 

“El director debe ser orientado y controlado por los objetivos de actuación y no por su jefe”.

Peter Drucker, “La práctica del management”

 

mucho más fácil de divulgar y hacer entender en la cultura de la empresa, dadas las claras directrices del Consejero Delegado en la nueva etapa (hago recordar que éramos un ave fénix, renaciendo de nuestras cenizas).  Al unir las dos herramientas, atisbamos que podíamos ser capaces de obtener información sobre el mérito individual, fundamento del desarrollo y de la recompensa, triunfo de la equidad frente a la igualdad.

Con estos tres factores, Valores, Evaluación del Desempeño y Dirección por Objetivos, los dos últimos aplicados sobre 185 personas (directivos y mandos superiores), ayudamos de manera preeminente a la gestión del cambio que desde el Comité de Dirección se estaba impulsando para darle la vuelta a la empresa.  En realidad, estoy convencido de que sin esta aportación desde nuestra área no habríamos conseguido los buenos resultados que hoy vamos presentando ante el Consejo de Administración.

 

 

Y el Señor le dijo al Rabino:

–Ven, te mostraré el infierno.

Entraron en una habitación donde un grupo de personas estaba sentado alrededor de un gran recipiente con guiso.  Todos estaban hambrientos y desesperados.  Cada uno tenía una cuchara que llegaba hasta la olla, pero que tenía un mango tan largo que no podían llevársela a la boca.  El sufrimiento era terrible.

–Ven, ahora te mostraré el cielo –dijo el Señor después de un rato.

Entraron en otra habitación, idéntica a la primera: la olla con guiso, el grupo de gente, las mismas cucharas largas.  Pero, allí todos estaban felices y alimentados.

–No comprendo –dijo el Rabino–. ¿Por qué están felices aquí, mientras son desgraciados en la otra habitación y todo es lo mismo?

El Señor sonrió.

–Ah, ¿no te das cuenta? –preguntó–.  Aquí han aprendido a alimentarse los unos a los otros.

 Historia rabínica

(tomada de “La Gestión de Equipos Eficaces”, de Héctor N. Fainstein)

 

III.– Hoy

 

Como broche de fin de carrera, ayer dejé listo para embarcar la que considero la propuesta más novedosa a incluir en el Plan Estratégico.  Habíamos ido diseñando herramientas y sistemas bajo unas premisas tácitas: desarrollo profesional y personal, cultura del mérito, responsabilidad de los gestores… Pero y ¿por qué no fijar esas premisas?  ¿Por qué no escribirlas para que permanecieran como guía permanente de orientación para la elaboración de las herramientas y sistemas futuros?  Y con más razón (modestia aparte), si estaba a punto de dejar en otras manos el proyecto.  Me costó poco madurar la idea, y menos, decidir que debía ser elaborado como un trabajo en equipo de toda la Dirección de Recursos Humanos.  Dejé apenas cuatro líneas de inicio y coloqué a Paloma en la coordinación.  Del resultado (un Modelo de gestión de las personas) voy a hablar poco, pero sí me extenderé algo más en las repercusiones del proceso de elaboración.  Me siento orgulloso de que el redactado final no se aleje un ápice de lo que habría firmado si lo hubiera elaborado en solitario.  Es más, ha salido mucho más enriquecido porque lleva el aporte de quince personas que han vivido su intuida aplicación anterior.  Ahora bien, lo trascendental: hoy, ya aprobado por el Comité de Dirección, se ha convertido en un “hijo” (con todas sus connotaciones) del equipo de Recursos Humanos, de cada componente, hasta el punto de que me arriesgo a decir que sería defendido por ellos “a sangre y fuego” ante cualquier agresión. Haber conseguido esta fijación y haberlo desarrollado con esta implicación, garantiza el compromiso individual y colectivo para mantener la “filosofía” o “ideología” de nuestro Plan, por encima de las aplicaciones concretas, además de ayudar a la interpretación y a la adaptación flexible.  Utilizando un símil jurídico, sería el Preámbulo o la Declaración de Motivos de una Ley, diseñado por todo el Parlamento en equipo.

También, antes de marcharme, he dejado perfilados varios programas o planes que estimo necesarios para complementar nuestro Plan:

 

• Hace seis meses, se aprobó la nueva estructura de la empresa, con la salida de gran parte de nuestros directivos que habían superado la edad de 58 años (entre los que me incluyo).  Ya intuí el problema al aplicar la primera fase de nuestro plan de prejubilaciones, pero se hizo mucho más palpable en esta nueva dimensión.  ¿Cómo podíamos detectar el talento para que ocupara los puestos esenciales de la empresa?  Hacerlo óptimamente significaba garantizar, en primer lugar, el futuro de la organización, y en segundo, la equidad preconizada por la aplicación del mérito.  Nos hace falta una herramienta que identifique el potencial de las personas, sus deseos y sus capacidades, lo que unido a la Evaluación del Desempeño y a la Dirección por Objetivos, complementado con otros informes de la trayectoria profesional, nos proporcione una valoración individual lo más objetiva posible para errar al mínimo en decisiones tan trascendentes para la empresa.  Si no la desarrollamos, caeremos en la subjetividad y el personalismo, características probadas de una incorrecta selección.
• También falta afinar, precisamente, la política de selección externa, quizá el factor más estratégico de un Plan de Recursos Humanos.  De nada sirve implantar unos valores, si no cuidamos de que los nuevos ingresos sean capaces, al menos, de adaptarse a ellos.  Las líneas que dejo hablan de definición de perfiles cualitativos con requisitos básicos a cumplir inexcusablemente para acceder a un puesto en nuestra empresa, con total independencia de los conocimientos o experiencia necesarios.  Debemos recordar algo que por obvio pasa por delante de nosotros sin prestarle atención: las incorporaciones de hoy condicionan el mañana, y un mal entendimiento de esta premisa puede provocar incidencias irresolubles en la conformación de una cultura.  Debemos dejar de dar tanta importancia al fichero de “recomendados” y ser capaces de ir a buscar el talento potencial alineado con criterios propios que garanticen una sucesión óptima de nuestro valor humano.
• Por otro lado, también cuestiono la ubicación territorial de nuestra área.  Hasta ahora, junto a cada Director de Zona, existía un equipo que dependía funcionalmente de nosotros.  Esta estructura, en proceso de cambio, ayuda poco.  Y vamos a convertir al cambio en la rutina cotidiana, por lo que me pregunto si nuestra presencia como función debe continuar así.  Nuestro papel debe desarrollarse desde el asesoramiento, el encauzamiento y el apoyo, no desde el control ni desde la administración o el análisis de resultados.  Por eso, planteo la creación de un equipo generalista en nuestras materias que se encuentre a disposición de cada Gestor para prestarle la ayuda necesaria en la mayor optimización del aporte de cada persona.  En mi época operativa me preguntaba: ¿Por qué no existirá un manual para la gestión de las personas al igual que recibo un manual para cada máquina o unas instrucciones para administrar el presupuesto?  Quizá los miembros de ese equipo generalista sean los depositarios de las mejores prácticas que debiera incluir ese manual.

 

“Sería grato compilar un libro definitivo de diagnóstico y técnicas que se convirtiera en el equivalente empresarial de los textos de referencia que utilizaran los arquitectos y los médicos.  Pero los arquitectos y los médicos, al igual que otras profesiones, han afinado sus herramientas y elementos a lo largo de siglos.  La gestión... del aprendizaje es mucho más joven.  Necesitaremos años de experimentación para poder publicar un manual completo.”

 Peter Senge. “La quinta disciplina en la práctica”.

 

• Le dejo a Paloma apenas iniciado un desarrollo de competencias que sistematice nuestro inventario de “Know–How” (¿no suena a expresión de Toro Sentado?) y defina los requerimientos objetivos de los puestos
• Me he permitido sugerir un acercamiento a la evaluación de 360º

 

¿Y los sindicatos?

 Los sindicatos guardan silencio ante la expectativa de ampliar este Plan a operarios y administrativos.  Ven con buenos ojos los planes de formación y nos han aprobado los perfiles de puestos para la selección.  Creo que están desconcertados ante su nuevo papel y la “nueva guardia” no se atreve a desafiar a los “veteranos”, pero nuestras propuestas, realizadas desde la ética, no han generado oposición porque el salario medio final ha aumentado en todas las categorías por encima de la media del sector y, mucho más el de nuestros mandos al incluir el pago variable.  En el personal de convenio, ese aumento ha venido por la novedad incluida en el último acuerdo.  El punto de cierre negociador se iba acercando al IPC+0,5, pero el consenso quedó en supeditar cierta parte de ese aumento a los resultados del cash–flow operativo, que aumentó en un 14%, lo que suponía una superación de 9 puntos sobre el objetivo del 5%.  Habíamos acordado que el 10% de ese diferencial de 9 puntos sería sumado al IPC como aumento global de los salarios, garantizando el IPC+0,4.  Es decir, llegamos al IPC+0,9.  También acordamos que el exceso del IPC+0,5 sería tratado como premio no consolidable.

Me siento satisfecho del avance.  Y no por haber creado un Plan Estratégico desde la Dirección de Recursos Humanos, que significa haber cambiado y haber aportado crecimiento al negocio.  Estoy satisfecho porque ese Plan no es de la Dirección de Recursos Humanos ni del Comité de Dirección ni del Consejero Delegado.  Pertenece a la empresa, entendida como en aquel documento, ya prehistórico: un equipo como suma sinérgica de sus componentes.  

Hemos ido cambiando el perfil de “Personal”.  La credibilidad en nosotros ha aumentado, gracias a que cada una de nuestras propuestas ha sido diseñada en colaboración con los implicados en ella.  Nos han expresado sus inquietudes y sus necesidades y las hemos traducido en aplicaciones específicas con criterios profesionales, sin caer en la ostentación ni en el poder.  Nos sentimos orgullosos de que nos llamen para prestar ayuda en sus necesidades para mejorar la gestión de las personas.  La base de datos que hemos aglutinado en nuestra Dirección ha perdido el halo de secretismo que tenía el antiguo “expediente” y está accesible a todos los directivos… Porque, quiero reiterar, el Plan es de la empresa, pertenece a quienes lo aplican, que son cada uno de los jefes o responsables de equipo y, no tardando mucho, cada persona que desee influir en su desarrollo.

Además, una mayoría de empleados comienza a confiar en las herramientas de ese Plan como buenas para que su vida sea mejor.

¿Y cómo es mejor su vida?

Creo que en la respuesta se engloba la filosofía que intuí cuando reflexionaba ante mis experiencias en el “tajo” como gestor de personas.  Además de leer las obras cumbre sobre Recursos Humanos, me documenté acerca de las más novedosas técnicas de Administración de Empresas, de las ideas de los gurús y su implicación en las personas.  Conforme me salí del ámbito de mi actividad, observé que casi todas las técnicas propugnadas implicaban un cambio positivo en las relaciones personales y colectivas.  Se pasaba de la soberbia de la producción a la humildad de la atención al cliente; del espionaje industrial a las prácticas de “benchmarking”; del “yo me lo guiso, yo me lo como” a las “joint–venture” y a las fusiones entre iguales, del “machacar al contrario” en la negociación al “ganar–ganar”;  además, tratar al cliente “como socio” y no como intruso, ayudar al proveedor como forma de ayudarme a mí...

El efecto “personas” trascendía el ámbito de los Recursos Humanos y llegaba a órbitas globales.  Confirmaba con aquellas lecturas que la intuición no me había fallado y que se iba convirtiendo en certeza cada vez más operativa.

Al igual que en las corrientes artísticas, donde los autores, sin comunicación mutua, proponen desde ámbitos mundiales muy separados temas y estilos comunes, entendí que esa similitud de alternativas para el cambio debía surgir de un nuevo estilo global de enfocar el “management”, más allá de criterios puramente empresariales (quizá podamos dar a la gestión la categoría de arte... menor).   La evolución histórica en la manera de tratar a la “mano de obra” también ha respondido a ideologías y filosofías de cada época.  Desde el esclavismo a la teoría “Z”, hemos pasado por diferentes estadios que podrían explicarse desde la misma perspectiva que los modos de entender el arte o la política.  Hoy, con el mundo civilizado intentando cultivar la democracia, los derechos humanos, la dignidad del individuo… la forma de tratamiento en las empresas no puede sustraerse a esas líneas.  Por contraposición al paternalismo, como penúltimo modo “humano” de tratamiento, surge la dignificación de la persona en la empresa, asignándole la importancia que merece en la consecución de logros y recompensándola por ello, tendiendo al tratamiento justo en razón de cada aportación.  Observo mucha relación con la labor de educación de los padres a los hijos.  Quizá en España huimos de esa comparación por entenderla “sentimental”.   Pero  como dice Peter Drucker: “La función que distingue al líder por encima de todo lo demás es su función educativa”, y a la función educativa en la empresa no debe calificarse según sus consecuencias más tradicionales, es decir, castradora, sino como creación de seres autónomos que reciben los resultados de su trabajo y no un pago a tanto alzado por prostituir su fuerza de trabajo.  Además, los padres, idealmente, deben ejercer de cauce para unas personas en formación ante una situación, la vida, que desconocen, para conseguir su rol adecuado en ella.  Si entendemos a los neófitos en el mundo del trabajo bajo esa perspectiva, los líderes deberían ser el cauce del desarrollo (sin paternalismo, por favor) para ir aportando esas vías de crecimiento individual en un entorno agresivo, y, para no faltar a mis accionistas, lograr el crecimiento de la empresa.

"El concepto de diversidad cobró precedencia... porque reconocíamos que nunca alcanzaríamos una participación con alto desempeño sin valorar la singularidad que cada persona aportaba a la organización”.

 Michelle Hunt, directiva de Herman Miller (en “La quinta disciplina en la práctica”)

“Las personas sólo llegan a desarrollar toda su capacidad cuando creen de verdad en lo que hacen, porque sirve a la vez a su realización personal y a los objetivos de la empresa”. 

Pedro Durán Farrel, presidente del Grupo Gas Natural (prólogo a “La Dirección por Valores”, de S. García y S. L. Dolan)

 

Puede que la edad… puede… 

Conforme ahondé en esa teoría de gestión, el fin de generar beneficios como objetivo para encauzar mis deberes profesionales me parecía demasiado crematístico, hasta ruin.  Era obligado orientarse a él, pero simplemente por cuestión de supervivencia, y evaluándome por Maslow, no podría superar así el primer escalón de su pirámide, mal síntoma de evolución humana.  “Los que no ven en la lucha de la vida más que el triste pedazo de pan y los modos de conseguirlo me parecen muertos que comen”,  palabras de don Benito Pérez Galdós, y si no morir, sí me pareció sucumbir ante un ideal efímero que no me respondía a la motivación necesaria para llevar adelante mi trabajo.

Junté todas mis conclusiones a las lecturas profesionales y les busqué una razón más allá de la expuesta para elevar el sentido de la búsqueda.  Fui pergeñando una idea que desechaba a cada paso… hasta que me llenó de luz y no pude apartarla.  Algo he dicho ya.  La definí como creer en las personas (aquí empieza a difuminarse el término “recursos humanos”, por lo que vuelvo a mi sensación de factor Rh), cuestión de fe, fe en el individuo como ser que desea aportar progreso a su existencia y a su entorno, como creador de su propio futuro…

Entonces, los autores con sus teorías ¿nos están devolviendo a los valores humanos más reconocidos en la ética de todos los tiempos?  ¿Estamos preparados en la civilización actual para responder a esos principios?  ¿No deberíamos hablar de que estamos redescubriendo una innata capacidad de los individuos, de todos, para contribuir al progreso colectivo?

Dándole la vuelta a Pareto, ¿por qué aplicamos técnicas de gestión para el 20% de las personas (quizá menos), si el 80% no se comporta de esa manera?  ¿No es más adecuado tratar a ese 80% como se requiere y dejar que ese 20% (seguro que menos) vaya disminuyendo?  Las técnicas y herramientas de la Gestión de las Personas se basan simplemente en “tratar bien a la gente”, confiar en que son capaces de aportar de motu propio solamente acercándonos a ellas y creándoles el ambiente adecuado a cada caso.

Quizá se invierta el silogismo.  Quizá el fin no sea “conseguir más beneficios”, quizá el fin sea ayudar, encauzar, animar para dar guía al crecimiento y al progreso, sea con empleados, clientes o proveedores, y el medio sea esa relación económica que se engordará en razón de que el progreso y crecimiento sea mayor en los integrantes de la relación.

No me resisto a pensar que las herramientas que surgen ahora maquilladas como “una imposición de los de Recursos Humanos” serán tomadas no sólo por los líderes, mandos, gestores o jefes, sino por cada persona como instrumento para su mejora particular con el deseo de crecer aportando sus resultados a la empresa, a la sociedad y al mundo.

Podría enmascarar estas líneas con términos técnicos que darían adornos sesudos a la propuesta.  Podría.  Pero por ello no dejaría de tener más o menos razón.

Creo que soy un “adelantado” en mi generación (la edad apaga la falsa modestia).  No he podido encontrar entre los colegas de mi edad un solo representante que sea capaz de entender estas políticas desde una posición de convencimiento.  Sí, mucho discurso, quizá palabrería, pero sus verdaderas creencias no pasan de aplicar las líneas suscritas por Pedro Santaeugenia.  Y no los culpo.  Todos somos fieles a lo que nos enseñaron en la Universidad, siempre valoramos “nuestros tiempos” como los mejores, y a esas personas (a mí también) nos marcaron pautas basadas en que la empresa se compone de dirección, bienes de equipo y mano de obra, cada una con criterios de gestión distintos. Y, por supuesto, la mano de obra como factor productivo al que hay que sacar el máximo rendimiento mediante la presión y el control, con la única salvaguarda de la legislación vigente, y si nos la podemos saltar, mejor.  No aparece en ningún libro expresado de esta manera, claro está, pero han sido nuestros modelos, basados en la jerarquía casi militar y en el taylorismo.  Y la ideología sindical se ha fundamentado en la confrontación desde el extremo opuesto, pero con las mismas armas, presión y control, creando un colectivismo (incluso corporativismo) entre sus representados y afiliados.  Este equilibrio de fuerzas, siempre apoyado en el criterio de ver quién demuestra un atisbo de debilidad para aprovecharlo y ganar la guerra, ha provocado que el enfrentamiento ocurra entre grandes poderes que son incapaces de mirar a la tropa.  Entrando en detalle, por el temor a la arbitrariedad, los sindicatos no aceptan la expresión “valoración por mérito”; por temor a la injusticia, no admiten un salario individualizado.  Entrando en detalle, por el temor a perder poder, los patronos no permiten participar a los trabajadores en la gestión de la empresa; por temor a la sublevación, no facilitan cauces de comunicación.  Quien sale perjudicada es la persona, que es en definitiva quien deben representar, por un lado, y apoyarse en ella para crear valor, por el otro.  Es decir, ambas instituciones pierden.

Los directores generales de hoy se formaron ayer sobre teorías creadas anteayer, hace más de cincuenta años (muchas técnicas aplicadas hoy se gestaron entre los ejércitos de la II Guerra Mundial).  Los que no se han actualizado permanecen fieles a “su tiempo”, época de la técnica, la planificación, el control, los balances, los números… Nadie les enseñó Psicosociología del Trabajo, por dar un nombre de posible asignatura de carrera, y aplican las formas de gestión de las personas que aplicaron con ellos sus padres y sus jefes (¡buf!, de cuántos años atrás hablamos ya).  Por eso, quienes creemos en estos nuevos modos, debemos saber que nuestra primera acción es llenarnos de argumentos adaptados a nuestros interlocutores, esos directores generales, para provocarles un cambio de actitud ante el factor “mano de obra”, sabiendo que su humildad no es precisamente la virtud mejor cultivada (“si me ha ido tan bien en la vida siendo como soy –he llegado a director general–, ¿por qué he de cambiar?”).  No es fácil, pero es imprescindible. Impulsar un Plan Estratégico de Recursos Humanos sin el apoyo de la Alta Dirección es como lanzar pompas de jabón en Zaragoza un día de cierzo.

Crear un Plan Estratégico de Recursos Humanos podría ser tal fácil como copiarlo de un libro o de otra empresa, plasmarlo en el papel y entregarlo a la Dirección General, que incluso puede quedar asombrada del excelente trabajo (muy raro).  Si no es así, tendré que buscar mil argumentaciones y ocupar mucho, mucho tiempo en convencer (¡ah!, la paciencia; ¡ah!, la constancia).  Aún así, de esta manera habremos cometido un grave error: el plagio sólo forma parte del ego del Director de Recursos Humanos.  El susodicho Plan debe ser producto de un acercamiento a la realidad, es decir, debe dar respuesta a unas necesidades concretas de la empresa y de las personas que, lo más seguro, no responderán a las técnicas de mayor avanzada, salvo que la empresa se forme únicamente por nuevas incorporaciones inexpertas en el mercado laboral, algo poco probable.  Después de preguntar (¡ah!, la humildad), debo adaptar, y luego aplicar con cadencia y respeto, siempre observando, siempre midiendo… pero siempre impulsando.  Más tarde, mucho más tarde, años, comenzaré a ver un atisbo de resultados (otra vez ¡ah!, la paciencia).  No sirven recetas ad hoc, cada caso es un misterio con una sola solución y quizá el arte, con su sensibilidad incluida, sea la única técnica que dé respuesta global. 

 Y entonces, podré hablar por experiencia que:

 

• una evaluación del desempeño bien diseñada es la manera de aprender a escuchar sobre uno mismo
• una dirección por objetivos es la exposición de los retos que nuestro esfuerzo puede alcanzar
• una definición de perfil o de nivel competencial es la orientación para alcanzar el mejor desempeño en una tarea
• la práctica de la delegación de tareas y responsabilidades (no quiero escribir empowerment) es contribuir a crear personas autónomas que nos harán más libres y más satisfechos a medio plazo
• dar pautas de desarrollo es ayudar a encontrar y afianzar el horizonte que aporte más valor personal y mayor autoestima
• apoyar y aceptar  la creatividad y la innovación es un ejercicio de humildad que garantiza el hallazgo de nuestra mayor trascendencia
• diferenciar el reconocimiento y la remuneración por resultados y comportamientos tiende a la equidad (por contraposición a la igualdad) y crea espíritu de superación y sentimiento de pertenencia

 

Puedo atestiguar que estos ejemplos dan más beneficio a la empresa.

Y no es necesario mencionar que antes que resultado cuantificable han generado cualidades en las personas que han contribuido a su satisfacción y, por lo tanto, a hacer válida y valiosa su labor, además de consolidar el futuro de la empresa, algo que no se mide en unidades monetarias.

¿No sería ésta una definición de VAGP?

 

 

IV.– Mañana

 

Después del viernes próximo veré como observador la evolución de mi trabajo.  Estoy seguro de que con Paloma la consolidación de nuestras propuestas avanzará sin pausa.  Hay muchos errores que subsanar, herramientas que ampliar o cambiar, orientaciones para la reconsideración…

He expuesto algunos vaticinios basados en las certezas que he ido adquiriendo (esto de personal sigue siendo, a pesar de los indicadores, cuestión de fe).  Existe una evolución, sin duda, que quizá pueda anticiparse, no sé si como juego, para esperarla o para iniciar el camino.  Hablamos de reacción y proacción. 

Ser reactivos nos hace ir a la cola, porque viajar en el último tren, quizá el más seguro, nos impide ver cuándo están llegando los primeros.  Al juntarnos en la estación, ¡qué fácil es decir “no te preocupes, aquí estoy”!  El último tren siempre vive en el pasado y sólo puede mirar al futuro con prismáticos. Ni siquiera podremos ayudar a bajar las maletas.

Ser proactivos nos facilita estar a la cabeza.  Pero en nuestra función, encajada dentro de un sistema cuyas interrelaciones no podemos controlar, la proactividad no puede ser “mirarnos el ombligo” para demostrar lo buenos que somos.  Nuestra obligación es ir un paso más allá, sólo uno, por delante de nuestro entorno, sin perder de vista un horizonte concreto, y avanzar sin pausa, mirando atrás a menudo para comprender por qué estamos ahí.  No estamos tratando con tecnología ni con máquinas, sino con seres capaces de crear.  Hay que medir cada decisión, sin caer en el inmovilismo, aplicando dosis progresivas para crecer sobre una base firme.  En nuestro caso, un error de aplicación es mucho más grave porque trabajamos con voluntades y dependemos de las opiniones.  La próxima oportunidad para corregir tardaría en llegar.

Si creemos en la proactividad, gran parte de nuestro tiempo debe ocuparse en prever.  El sondeo del futuro se convierte en una actividad esencial para conseguir una aportación de calidad.  Pero ¡atención!, las etapas y los itinerarios para llegar al futuro en cada caso no estarán descritas en ese Manual de Gestión de las Personas, que ya estará caduco antes de imprimirse.  Ahí debemos insertarnos para mantener nuestra razón de existir y acallar a quienes continuamente nos están diciendo que somos esa lacra de centro de coste, que debe mantenerse porque no hay otro remedio.

Tenemos futuro, aunque me arriesgo a decir que “Recursos Humanos” es una denominación transitoria, que cambiará tardando poco.  Puede que tenga razón Jac Fitz–enz (op. citada) al llamarle Gestión del Valor Humano.  Pero apuesto por un nombre que incluya la palabra personas.  “Recursos Humanos” me suena a utilitario y redundante.  ¿Por qué al Director de recursos técnicos se le llama Director Técnico?  ¿Y al de recursos financieros, Director Financiero?  Por esta razón, al mentado ¿se le debería llamar Director Humano?  Me permito adivinar: pongámosle Director del Valor de las Personas, o quizá Director para la Gestión del Talento. 

Corren ríos de tinta hablando del capital intelectual, los intangibles, con cálculos sobre el valor en bolsa y el valor en libros para hallar la diferencia como representación de ese capital.  Puede que tengan razón, pero los resultados siempre serán discutibles porque estarán sujetos a variables psicológicas, más qué económicas o financieras (¡ah!, la Bolsa) y contables.  Y psicológico, ¿no quiere decir “humano” y por tanto inestable?  Por eso creo que nuestra labor no podrá basarse nunca en aspectos numéricos. Quiero ir más allá. Hasta ahora, los profesionales de Recursos Humanos hemos visualizado nuestra aportación al negocio para sentirnos válidos y reconocidos.  No deja de estar bien, pero tampoco deja de ser una justificación para la supervivencia, para la autoestima y/o para la Dirección General. También querría lanzar una propuesta de futuro a los sindicatos, que, al menos, deben cuidar su supervivencia.  Quizá se pregunten por qué no aglutinan a la mayoría de las personas trabajadoras.  Y quizá la respuesta puedan encontrarla en su obsesión por tratar lo colectivo sin vista para lo individual.  Los países más desarrollados se caracterizan porque sus integrantes necesitan poco de las masas para expresarse;  cada persona es más capaz de crear individualmente su futuro y no dependen tanto de las opiniones o directrices de una institución (fuente: Institute for Training in Intercultural Management – ITIM, de Holanda)  Me permito sugerir que la tarea sindical debe enfocarse a validar sistemas que favorezcan la equidad, velando para que su aplicación sea justa (no quiere decir igualitaria).  Ojalá hubiera podido contar con los sindicatos de mi empresa para que la Evaluación del Desempeño y la Dirección por Objetivos hubiera llegado a mayor número de personas y sus resultados nos hubieran garantizado la información más objetiva.  Entonces, no hubieran existido problemas para crear una Comisión Mixta que decidiera sobre la promoción y el desarrollo.  Estoy muy convencido de que si las organizaciones sindicales en la empresa no dirigen su labor en este sentido, se irán alejando de sus representados porque “café para todos” empieza a sentirse como sinónimo de injusticia.

 

“Pero las personas serán la estrella de este nuevo mundo, aunque de forma diferente a la actual.  No será tan importante la titulación académica como la disposición constante a adquirir nuevas competencias.  La relación entre empleado y empleador pasará de relacional a transaccional.  El contrato psicológico no será tanto de dependencia como de autoconfianza.  El compromiso se basará más en el desempeño que en la antigüedad.”

José Manuel Casado, en “El directivo del siglo XXI”

 

Creo en las personas y, a pesar de los obstáculos, el mundo evoluciona; la empresa, también.  Me imagino que la función para la gestión de las personas irá delegándose cada vez más en terceros, su dedicación directa dentro de las empresas será menor porque se depositará en los responsables de cada equipo y, finalmente, será de quien debe ser, una labor individual y autónoma que hará a las organizaciones de estructuras planas, gestionadas por proyectos, remunerando por logros y generando cada vez más VAGP.

Si hacemos a la credibilidad en las personas nuestra visión, si hacerlas mejores se convierte en nuestra misión, y si nuestro objetivo es impulsar acciones orientadas al crecimiento para aumentar el progreso individual, quizá veamos, sin sorpresa, que los accionistas reciben multiplicación de dividendos, que los clientes sonríen con nuestros productos y que la sociedad progresa.

Suena a utopía… pero ¿cuántos futuros hechos presentes no nacieron como utopía?

 

 

Nota del autor.: Los hechos y personajes incluidos son ficticios, pero cualquier parecido con la realidad no es pura coincidencia.

Libro XIV - Desde Molintonia, Índice

Ramón Huertas, director de recursos humanos

El supervisor

Crónica de un despido anunciado

Don Pelayo de la Casta

Ayúdame a mandar bien

Libro XIV - Desde Molintonia. Contenido

En primer lugar, he incluido el ensayo novelado “Ramón Huertas…”, del que ya he contado la mayor parte de las peripecias.  Me queda por recordar que fue escrito mientras era observador en la impartición de cursos para directivos, de hotel en hotel, en preciosas instalaciones con encanto y lujo, pero soportando un enorme aburrimiento en cuanto ya íbamos por la enésima repetición.  Como entonces aún no se llevaba el ordenador portátil, lo escribí en hojas cuadriculadas del cuaderno donde tomaba notas para preparar los informes solicitados por mi Director.

Después, van tres relatos y otro ensayo novelado. 

El supervisor (1995) no nació basado en la gestión de personas, pero como su argumento así se derivó, he decidido incluirlo en esta parte.  Fue en este relato donde usé por primera vez el nombre de Molintonia (acrónimo del nombre de mi barrio: Montemolín), que luego dio nombre al mundo imaginario de Diatán, a mi blog personal y este último libro de mi compilación de obras.  Ha sido publicado en varias webs (en la mayoría sin mi permiso).

Crónica de un despido anunciado (2004) es un relato real al 99%, basado en un hecho que le ocurrió a Esther, mi mujer, trabajando para COYSA, una empresa de entre tantas detestables en su trato con su personal.

A Don Pelayo de la Casta también le tengo mucho cariño.  Es un homenaje al Ingenioso Hidalgo don Quijote de La Mancha, cuyo 5º centenario se celebraba en el año de su redacción (2005).  Intento recrear a un consultor quijotesco, metiéndolo en la piel de un personaje pintoresco, aderezando y ambientando el relato en entornos y con personajes que fueron reales como compañeros míos en determinados momentos de mi trayectoria laboral, como Jesús L´Hotêllerie, descendiente directo del Barón de Warsage, Luis Mata y Elena Santolaria.

Amplié “Ramón Huertas…” y lo presenté a un concurso de ensayos convocado por el Centro de Estudios Financieros.  Parece ser que conocían mi anterior artículo ganador en AEDIPE y lo dieron por descartado al no ser totalmente inédito, obligatoriedad reflejada en las bases…  Pero me lo pidieron para publicar con el correspondiente devengo de haberes como si hubiera resultado ser uno de los finalistas.

Este acicate me hizo ponerme a escribir algo específico para el concurso del CEF y así surgió en 2003 El capataz y el consultor, un ensayo novelado que navegaba por las relaciones que se establecen entre tutor y tutorizado (o quizá deba decir mentor y mentorizado, o coach y coachée).  No ganó.  Lo podé y lo corregí.  Lo publicó Raúl en AprendeRH.  Aquí le cambio el título porque me parece más adecuado Ayúdame a mandar.

El capataz narra en un diálogo con un entrevistador oculto sus impresiones del paso de oficial de primera a capataz, función con mando sobre personas.  El consultor es quien le ayuda en esta tarea, y nos cuenta su proceso de conversión para llegar a desempeñar ese puesto, junto con las sensaciones que le produce ser capaz de ayudar.

Partes del prólogo y del epílogo me sirvieron para preparar dos artículos que fueron publicado en ForoRH y que están también incluidos en “EntrePersonas”. 

Estoy muy satisfecho de las citas que elegí para acompañar al texto.  Las he releído en varias ocasiones y las he utilizado para ilustrar otras acciones…

Para la crisis, ¿coaching?

Hace unos días, me sometieron a un reto… que casi fue tortura… 

—A ver, explícanos qué es eso del coaching.

Mis interlocutores eran dueños de pequeñas empresas o autónomos con personas trabajando para ellos, con una valía de gestión más basada en la experiencia que en teorías rimbombantes, lo que me obligaba a ser claro, conciso, concreto, a no andarme por las ramas y a estar dispuesto a escuchar sarcasmo, sorna o ironía.

—A mí me suena a entrenador de fútbol, ¿no? –comenzó uno.

—Sí, pero es más personal, individualizado, que se lo oí a mi hijo, como un entrenador personal de los que tienen las estrellas del cine –apuntó otro.

—Otra modernez.  Dejaos de perder el tiempo con eso.  Será una americanada.

Teniendo en cuenta estas intervenciones, pensé que sería más fácil contestarlas que lanzarles la clásica perorata de un enteradillo (a veces me sale, no puedo evitarlo) con palabrería sofisticada.

—Yo sé qué “ing” es gerundio, así que tendrá que ver con acción, supongo –apostilló el último, que parecía mostrar interés por el asunto.

No soy nada amigo de los anglicismos, y menos de los que terminan en “ing”.  Es decir, con la jerga de Recursos Humanos me reboto en numerosas ocasiones… Pero no hay otra palabra para la cuestión.  La llamamos coaching sí o sí. Y coach al que lo ejerce, más coachée (se pronuncia couchí, oh) al que lo recibe.  Qué horror.

Tenemos a esta cosita por nuestros lares desde las cercanías del año 2000, y pegó un acelerón hace unos cinco años.  De las profundidades emergieron consultorías, instituciones,  escuelas para ofrecer primero servicio de coaching (era la moda, lo que vendía) y después, formación en coaching  (entonces, me pregunto: los que hicieron aquel coaching, ¿no tenían formación? ¿era puro teatro?).  Avispados consultores empezaron a llamar así a las acciones que siempre habían hecho, de tal manera que vestirlas de moda se convertía en una buena herramienta comercial a corto plazo.  ¡Flaco favor al coaching de verdad!  También hubo que desbrozarlo de cierta contaminación del concepto de psicoterapia; primero, porque no lo es; y segundo, porque en nuestro país se le tiene tirria a esas consultas “donde sólo van los locos”.

Cuando les conté esto a la gente de mi grupito, sonrieron a rabiar, y uno soltó: “por eso no quiero ni olerlo”.

El coaching (bien hecho) es bueno.  Pero no es la piedra filosofal tampoco. Ni una sustancia administrada por dosis que va eliminando nuestras escorias internas para convertirnos en seres perfectos, angélicos o demoníacos, liberales o conservadores… duchos además en ganar inmensas cantidades de buen dinerito…  No, no es nada de eso… Porque el coaching te hace trabajar.

Un buen coach se sentará contigo unas cuantas sesiones y te acompañará en una reflexión sobre las cosas que te están pasando y las que te pueden pasar.  ¡Ojo!, esta persona no te va a dar soluciones para resolver tus problemas, no es el papá que te hacía los deberes hasta sexto.  Te ayudará a canalizar tu pensamiento (y las acciones consecuentes) en la senda más adecuada para llevarte adonde vayas descubriendo que quieres ir.

—Eso lo sé hacer yo solito.  ¿Para qué quiero a un coach de ésos?

—Según me dices, la crisis te hace perder 1000 € diarios, ¿no, Aurelio?

Aurelio recibirá hoy la visita de un coach para ver más de cerca de qué se trata.

Y cobraremos lo mismo

Con la tan manida crisis, se ha estado cuestionando últimamente la retribución de los altos directivos. Los sistemas de recompensa para este gremio siempre han estado en el ojo del huracán, ya sea por su contenido o por su forma de cálculo o por su cuantía.  Siempre ha sido difícil fijar un sistema remuneratorio para quienes están a caballo entre el accionista, empresario o dueño y los trabajadores por cuenta ajena, de tal manera que retribuya proactivamente la consecución de resultados y su compromiso con la empresa, además de proporcionarle un salario fijo como personal no sujeto a riesgo.

Hemos vivido algunos cataclismos, algunas salidas de tono, por ejemplo cuando se puso de moda la remuneración a través de las stock options, medio de súbita riqueza para directivos aprovechados y especuladores, que pudieron manejar las valoraciones de los títulos a tener en cuenta y se los llevaron cuando habían alcanzado el punto máximo de la burbuja de la Bolsa.  ¿A qué ahora nadie menta este sistema?

Pero un directivo, como cualquier dirigente, debe ser modelo de actuación respecto a determinados valores.  El de la coherencia es uno de ellos, interesante cualidad tan escasa como la del sentido común.  Ser coherente significa comportarse así como se predica, es decir, hablar de austeridad y ser austero, pedir compromiso y estar comprometido, solicitar esfuerzo y estar esforzándose. 

Los sistemas de compensación para estas personas con alta responsabilidad e impacto en cuentas de resultado directas y diferidas contemplan generalmente los denominados pagos variables que, según posición en el nivel del organigrama, son más o menos amplios, más o menos orientados a resultados, más o menos implicados en aspectos evaluativos.

Aplicar coherencia en este aspecto tan importante significa que cada directivo debe exigirse lo mismo que pide para los demás: que una parte de la recompensa por trabajar esté definida por ciertas valoraciones que pueden ser altas o bajas, mucho o poco, todo o nada.  Tal como se lee aquí mismo, no hace falta discurrir en profundidad para  darse cuenta de que esta parte compensatoria puede cobrarse tanto en su totalidad, como en una parte, como en un cero por ciento inmenso a modo de cráter del Krakatoa.

Estando en crisis, los beneficios caen, se minimizan o desaparecen… y algunos directivos hacen declaraciones estentóreas (o las filtran, que parece una acción más elegante) indicando que se bajan un X% el sueldo, en una sesgada información que en ciertos casos se trata de no llegar más que hasta el XX% del pago variable.  O sea, el directivo dice que va a cobrar a fin de año un X% menos, cuando su porcentaje de pago por objetivos o resultados se mueve en torno al 10 y el 50%, cantidades que, por coherencia con su mensaje de tantos años de vacas gordas, deberían desaparecer de su renta anual.  Si no hay beneficios, el sueldo relacionado cotidianamente a ellos no existe, por lo tanto no hay que cobrarlo… o ¿es que (oh, casualidad) ahora ese pago variable ya no se referencia a esos beneficios que merman o desaparecen?  ¿O es que en la revisión correspondiente o habitual se modifican las metas a conseguir para seguir cobrando esa parte variable igual que el año anterior, de tal manera que pueda considerarla como si fuera un adlátere de mi sueldo fijo?

Me surgen muchas dudas sobre el asunto… y sería capaz de entender ciertas protestas y ciertas modificaciones en los cálculos y cierto miedo a perder poder adquisitivo.  Los directivos también son personas casi siempre.  Pero lo que no se puede admitir con sonrisa de oreja a oreja o aquiescencia esclavista es que jueguen con los conceptos que han hecho aplicar desde unas cuantas décadas atrás… y ahora ellos no.

Tiene coherencia con el comportamiento humano que todos defiendan lo que han conseguido… Pero lo que no la tiene, por ejemplo, es despedir a tropecientos empleados con sueldos mínimos y seguir cobrando el mismo porcentaje de variable que el año anterior.  El fracaso no debe premiarse.