Ser feliz

Este título es un motivo interesante para escribir.  Y también lo es el entorno de donde lo he tomado para impulsar estas líneas: las declaraciones del mejor jugador de la Eurocopa 2012, Andrés Iniesta, justo al finalizar el partido, en las que dice: no juego para ganar balones de oro, juego para ser feliz. 

Somos tricampeones, pero no sólo por haber llegado y ganado el último partido del campeonato.  Somos (me sumo a la euforia utilizando la primera persona del plural) un equipo sublime, un equipo de leyenda que transita en éxitos a la par que la crisis nos hunde, profunda paradoja. 

Y esa leyenda me resuena para evocarla porque no está conseguida de cualquier manera.  Me he fijado en los modos, en las formas, en las maneras… en los valores.  Desde hace varias décadas, nos hemos hinchado la boca con grandilocuentes peroratas acerca de la gestión por objetivos con valores… que si debemos encauzar la consecución de resultados con una pátina de honor que lo autentifique…  No fueron éstas las acciones ni las palabras de los dirigentes económicos ni políticos, que han liderado nuestras empresas e instituciones con una doble moral que aún necesita ser cuestionada de verdad, con la inexistencia de valores que demuestra los bajos escrúpulos a la hora de tomar decisiones para el propio enriquecimiento personal, ya sea más poder, ya sea más dinero.  Se ve que los gurúes no influyen en los líderes sociales tanto como predican, y mucho menos en los financieros.

A la par de estas graves inmoralidades, ha ido surgiendo un equipo de trabajo, cuyas actuaciones han sido más públicas que las empresas del IBEX: la selección española de fútbol que se ha convertido en el mejor equipo del mundo de todos los tiempos, generando inéditos resultados deportivos y económicos.

No ha sido flor de un día, nada casual o puntual, sino producto de un trabajo técnico y humano que se ha desarrollado en diferentes clubes, con diferentes líderes desde que estos chavales empezaron a destacar en las primeras convocatorias como seleccionados juveniles.  No me voy a extender en las impresionantes cualidades individuales o colectivas que poseen, porque han sido expuestas y desgranadas hasta la saciedad por grandes técnicos en la materia.  Esta selección configura una unión de grandes futbolistas que será difícil volver a encontrar.  No obstante, nada ocurre por casualidad y alguien le encontrará la razón para ello.

Hace dos años, con la Copa del Mundo en nuestras manos, hablamos usted y yo sobre las tres haches de Vicente del Bosque: humanidad, honestidad y humildad, cualidades personales que se extienden por el equipo que lidera hasta crear un estilo de comportamiento que envuelve y arropa al estilo de juego.  Y me decanto por alabar con mayor énfasis las particularidades del estilo de comportamiento.

Para trabajar en equipo con garantías de obtener la mayor creación de valor, y además sostenida en el tiempo, es necesario aportar las cualidades “hache”, que se demuestran de raíz profunda cuando se aplican en situaciones emocionales límite, en aquellos momentos donde la emotividad de los acontecimientos hace casi imposible el control de las acciones y surge de veras el personaje que todos llevamos dentro.

Este equipo que nos ocupa ha pasado por varias situaciones en las que ha demostrado el arraigo profundo de esos valores.  Está configurado por jugadores destacados que llegan a presentar hasta veinticuatro títulos individuales, con sueldos multimillonarios, lujo, fama y glamour a raudales en su alrededor.  Y en la euforia del triunfo están demostrando que esa constancia en la creación de valor se basa en convencimientos como saber que hay adversarios en lugar de enemigos, y que la competitividad contra el otro debe sustituirse por la  superación personal.  A pesar de provocaciones, los eternos rivales en otros ámbitos deportivos se convierten en compañeros, e incluso amigos, en el interior de este equipo.   Y a pesar de provocaciones, han huido de la prepotencia y de la soberbia para disfrutar con sencillez de la alegría de los éxitos.

Es impactante observar a los hijos de Torres, Arbeloa y Reina en el césped.  Da escalofríos escuchar los recuerdos de don Vicente para la selección perdedora, Italia, con elogios para su mérito. Gusta sentir a Xavi Hernández reencontrado consigo mismo sin caer en la falsa humildad.  Y provoca una sonrisa de satisfacción la declaración de Torres, diciendo que “Mata necesitaba este gol”, recordando la asistencia que le brinda para ceder parte de su éxito a un amigo y compañero.

Esta selección está creando valor sostenido en el tiempo.  No se trata sólo de resultados, triunfos o títulos, sino que aporta modelos y ejemplos con su forma de actuar, basados en los valores que generan sentimientos de plenitud más allá del éxito efímero.  Como dice también Iniesta: merece la pena llegar hasta aquí para sentir la felicidad de los demás.

Ser feliz buscando la felicidad de los demás.

(publicado en ForoRH nº 211, de 15 de julio de 2012)

 

 

Ayúdame a mandar bien, Epílogo

Configurar un equipo de Consultoría Interna de Recursos Humanos en una gran empresa con años de tradición es un acto de valentía.  En las mentalidades que se sostienen con el paradigma de que “lo anterior es lo bueno”, cualquier modificación al status cultural supone una agresión con alevosía y nocturnidad a lo establecido.  Pero no nos rasguemos las vestiduras: es una actitud comprensible desde lo humano.  Aunque desde la gestión empresarial también es patente que quien no se mueve, muere.

La fama de los consultores está bien ganada, tanto para lo bueno como para lo malo, y los tópicos trabajan soterradamente.  En su génesis, la función de la consultoría nace con un criterio esperanzador: mantener profesionales actualizados en técnicas de gestión para ayudar a las organizaciones a conseguir sus fines.  Un consultor se ofrece y/o un empresario lo llama.  El empresario hace constar su deseo y el consultor presenta alternativas de solución.  El acierto o el fracaso no es propiedad de uno u otro porque ambos se necesitan en cuanto decidieron trabajar juntos.  En esa relación, se plantean dos supuestos: que el empresario conoce su problema y que el consultor es capaz de plantearle la/s mejor/es solucion/es.  Por regla general, el primer supuesto se cumple raramente... y por regla particular, el segundo no es habitual.  El componente económico de la relación suele pervertir el fin.  La consultoría es cara, con razón, y los recursos empresariales siempre escasos.  Una buena solución requiere tiempo, y el reloj corre abultado en casa del consultor.  Así que, salvo raras excepciones, la relación termina antes de lo necesario, con el problema seudoresuelto y con satisfacción por ambas partes.  Los dos temen, uno exponer, el otro escuchar, que la implantación de la solución requiere más recursos, más tiempo, más dinero, para lograr su mayor efectividad.

Con estos antecedentes, aún me atrevo a calificar de más valiente la decisión de la empresa de Antonio y José Luis.  La función de Recursos Humanos está evolucionando para hacer valer el objeto de su cometido: las personas.  Ser experto en personas es muy difícil, requiere formación, tiempo y experiencia..  Si además se desea una aplicación práctica en sistemas organizativos, las necesidades competenciales se alargan y se amplían cada día más.  Por ello, revestir del ropaje de consultores a los personajes aplicadores de técnicas para el comportamiento no parece extraño, porque en ese rol confluyen dichos requerimientos.  Pero ¿y la etiqueta de internos?  Colocarla supone asumir muchos riesgos.  Desde lo operativo, no se ve nada bien a la gente que ocupa su tiempo en pensar.  Los “pensadores” suelen obviar a la gente de la línea.  La fragmentación entre ambos colectivos es siempre palpable y entre ellos el aire se corta con cuchillo.  No digamos si además esos “pensadores” pretender viajar hasta la vanguardia para dar apoyo entre el fuego cruzado del día a día.  Además, ¿qué general permite que los del Estado Mayor molesten en plena batalla a sus mandos y soldados?  “¿No querrán fisgonear en mi estrategia?”.  Es difícil, muy difícil ser consultor interno de recursos humanos.  Y es que todo el mundo entiende de eso, a todos nos va bien con nuestras recetas, no necesitamos medicinas porque no estamos enfermos, ¿o sí?

Superados estos prejuicios, una vez decidida la configuración del equipo desde la Alta Dirección, la programación de las acciones, su contenido, obligan a un meticuloso análisis: prudencia, mesura, moderación.  ¡Qué razón tenía Alba en sus planteamientos!  “No iremos si no nos llaman”.  Si se pretende que la función principal de los consultores internos es “hacer coaching” con los jefes/mandos/responsables de la empresa, no podemos saltar a la arena como quien quiere matar a los leones.  Así, la primera cualidad para el rol, la primera necesidad competencial, no viene en ningún manual de habilidades directivas: humildad, humildad, humildad.  Una de las ventajas de actuar con un equipo interno es que el componente económico está diluido en la relación directa.  No hay factura con IVA a la vista.  De esta manera se hace más fácil –menos difícil– el acercamiento humilde porque no están obligados a demostrar que son buenos y rápidos.  ¿Por qué la humildad?  Vayamos al opuesto: ¿qué de bueno tiene la arrogancia?  Nada, salvo para los dictadores, que les sirve para mandar por miedo e imposición.  Si entendemos que el coaching, o el mentoring, o la tutoría, requieren escucha, sensación, comprensión, orientación y aprendizaje, sólo pueden realizarse con humildad.  Y esta humildad también obliga al consultor a colocarse en la posición de alumno, como hace Antonio, en todas y cada una de las acciones, por muy experto que uno se considere.  Con esta actitud, tendremos un camino más suave para convencer al general y más llano para los jefes, oficiales y suboficiales.

Un equipo de consultoría interna debe trabajar desde el objetivo de ser útil.  Pero la mujer del César no sólo deber ser honesta, sino parecerlo.  La utilidad es juzgada por el cliente, no por el proveedor.  Por lo tanto, las acciones de acercamiento deben tener un contenido concreto cuyos resultados se aprecien relativamente pronto.  Ahora bien, el trayecto tiene un destino, no vale aparecer en Nueva York cuando se quiere ir a Benarés.  Hay que mirar a la India, al iniciar el trayecto, aunque tengamos que pasar cerca de Nueva York porque Oriente Medio, trayecto más corto, está en guerra.  Si para ser útil en breve, tenemos que visitar la Estatua de la Libertad, hagámoslo, pero que, en ese viaje, nuestro cliente ya haya conocido el mapa y pueda, al menos intuir, cuál es la ruta para terminar bañándose en el Ganges.  Necesitamos saber dónde vamos, necesitamos conocer las distintas rutas, necesitamos entender al compañero de viaje... y debemos ayudarle a encontrar su camino... para llegar a  Benarés.  Y nuestro Benarés, meta final debe ser el aumento del valor en tres sentidos: personal, profesional y económico, que no son independientes, pero tienen que estar los tres en el foco.  Tampoco sirve conseguirlos a cualquier precio, y ahí se incluye el tiempo del viaje.  Los valores son fundamentales en el proceso del viaje.  Luego vienen las habilidades.  En fin: dónde, cómo, con qué y cuándo.  Cada pregunta requiere su respuesta; unas las dará la organización; otras, el viajero y otras, el acompañante.  Si esa relación es constante en el tiempo adecuado, sin mirar facturas ni plazos, atendiendo a las necesidades individuales, los resultados serán consistentes.  Es cuestión de paciencia y confianza.

Antonio nos ha contado que fue rebelde, que lo expresó con vehemencia y que aún le queda ese poso tan necesario para no acomodarse. Mandemos la vista a sus Altos Jefes, el Consejero Delegado y el de Director de Recursos Humanos y adjudiquémosles el mismo calificativo. Probablemente, no puedan acreditar que los expulsaran de clase o que los despidieran de un bar, o quizá sí.  Pero para ser valientes, ya cualidad comprobada al decidir la implantación de un equipo de Consultoría Interna de Recursos Humanos, hay que tener una gran pizca de rebeldía, hay que mirar hacia atrás y hacia los lados y sublevarse por un momento... y si hace falta, soltando un desplante, que no pasa nada.  Luego, que llegue la paciencia, la prudencia, la humildad, la planificación, el diseño, la comunicación y la implantación... pero que sea después, y que siempre recordemos ese momento de ofuscación como un estado primigenio que nos ha dado tanto impulso como el Bing Bang.

 

***

 

Existen muchos métodos pedagógicos para enseñar, pero el más efectivo es ser profesor.  Por eso, quien más ha aprendido en esta historia ha sido Antonio.  En la relación maestro-alumno, externamente se conoce quién interpreta cada rol.  Sin embargo, internamente, y más en un contacto de a dos, ambos se funden.  Si el maestro lo acepta, supera al alumno en resultados.  Tanto el consultor como el capataz han crecido.  Haberse encontrado y trabajado juntos ha multiplicado su valor.  Y el avance se produce por varios aspectos fundamentales: han errado, han sufrido, han reflexionado y se han superado; estaban seguros de qué deseaban... y el descubrimiento ha sido íntimo y personal.  Para llegar a ello, no sirven los títulos académicos ni las escuelas de negocios.  Es cuestión de actitud y de sentido común.  José Luis, hombre llano, experto y prudente, desde su posición de alumno se va convirtiendo en un profesor para Antonio, porque su actitud impregna inconscientemente la tarea de Antonio.  Si el consultor se hubiera encontrado a otra persona en su camino, los resultados habrían sido muy distintos... sobre todo para él mismo.

Apenas diseñé previamente el perfil de estos personajes.  Cuando me puse a escribir esta historia, ni siquiera tenía claro el hilo argumental.  Desde mi experiencia de participante en la creación de un equipo de consultoría interna de Recursos Humanos, deseaba construir una historia donde se reflejaran las cuestiones técnicas junto con la problemática de implantación.  Pero el consultor y el capataz se apoderaron de mí y se convirtieron en Antonio y José Luis, dos personas, que no personajes.  El resultado nada tiene que ver con lo planificado. En este caso, darle forma en mi interior, querer ser conductor, maestro, me ha convertido en alumno, alumno de ellos y he conseguido el mejor aprendizaje, he llegado a mayores convencimientos y he ido descubriendo facetas evidentes para la interesante labor que pretendía mostrar.  Generalmente, a la hora de escribir un ensayo, nos ponemos sobre los conocimientos y el raciocinio.  No es mala base.  Pero esa mezcla mental tiende a la soberbia.  Al escribir estas líneas del epílogo, voy descubriendo que la sabiduría se alcanza desde el corazón.  Que mi aprendizaje desde la posición de “profesor” se ha producido porque, partiendo de la razón, me he involucrado en las emociones personales.  Pensaba ilustrar este escrito con citas de mis lecturas sobre gerenciamiento y gestión de recursos humanos.  Quería nombrar grandes autores, gurús y pensadores para solidificar mi propuesta.  Deseaba fundamentar mi experiencia con frases contundentes de firmas incuestionables...  lanzarme al espejo de la sociedad y confirmar que la idea alucinada de unos “iluminados” tenía una base tan sólida como la pirámide de Gizeh.  Y, en cambio, han sido José Luis y Antonio quienes han llevado el peso de la demostración, dos personas de la intrahistoria, dos experiencias confluyentes, cuyas vivencias están absolutamente escondidas en la cotidianeidad.  Me viene al recuerdo una anécdota que nos contaron en un curso sobre Mando/Liderazgo al que asistí, en 1987.  La narraba Tomás Belle, mi primer consultor conocido, como algo que le había sucedido en su asesoría a una empresa zaragozana, La Bella Easo, que se dedicaba (se dedica) a la repostería industrial.  Contó que, llamado para realizar unos estudios de productividad, pidió realizar un paseo por la planta.  Caminaba acompañado por el Director General y, a su vez, dueño de la empresa, cuando, al llegar al final del horno de las madalenas, escuchó de su anfitrión:

–Mire, Tomás, precisamente aquí tenemos una de las mayores pérdidas productivas.  Como verá, las madalenas se depositan en la cinta y van pasando por dentro del horno.  En ese trayecto, se van tostando poco a poco.  Y al llegar al final, ya listas para empaquetar, este tope de aquí las despega y las hace caer en estos cestos.

–Y ¿cuál es el problema?

–Fíjese, ¿ve esta madalena?  Está rota.  El calor la ha pegado demasiado en la cinta y el choque con el tope le ha estropeado la forma.  Así no podemos venderla como producto de calidad, por lo que va a las tiendas de “segunda”, con mucho menor precio.

–¿Han intentado solucionarlo?

–Sí, por supuesto.  Hemos cambiado dos veces la cinta.  También modificamos la velocidad de la cinta y la temperatura, buscando un horneado más lento.  Pero, con más o menos frecuencia, siempre terminaba sucediendo lo mismo.

El consultor se presentó al operario que miraba cómo caían las madalenas en la cesta y que había estado escuchando la conversación.  Según conversó con él, nos contó que el señor llevaba más de diez años viendo caer madalenas en los cestos.  Así, a vuela pluma, más de millón y medio de precipitaciones al vacío.

–Buenos días. ¿Qué  piensa usted de esto?

–Mire –contestó el operario–.  Yo ya había pensado en ello.  Son muchas horas de ver caer madalenas.  Y siempre me duele cuando una se rompe.

–¿Cree que tiene solución?

–A mí se me ocurrió que si este tope tan duro lo cambiaran por una goma o un muelle, la madalena se iría despegando poco a poco y es fácil que se rompieran mucho menos.

Tomás miró inmediatamente al Director General y vio cómo, asombrado y algo ofendido, se acercaba al operario:

–Oiga, y ¿cómo no nos lo había dicho?

–Porque nadie me había preguntado.

¿Quién tiene las respuestas?  Hay que buscar en otros lugares.  Nadie que permanezca en su lugar encontrará la solución.  Un operario, un capataz, un administrativo también tienen mucho que decir, pero sólo lo dirá si alguien, con humildad, se lo pregunta.  Preguntemos, por favor.  Antonio saca lo mejor de José Luis con una sola pregunta.

He aprendido con José Luis que todas las personas tienen su contestación tan cerca, que, cuando la encuentran, les quema.  Y hay que hacer tan poco para prender el fósforo...  Lo ideal sería que supiéramos frotarlo nosotros solos, sin ayuda, en el momento oportuno.  Pero nadie nos ha enseñado.  Ni antes ni durante nuestra pertenencia a una organización.  Las empresas se ocupan mucho de las necesidades económicas, algo de los conocimientos, es decir, de la mente, muy poco de las emocionales, salvo motivos graves, y nada, nada, de las espirituales.  Mirar para adentro, labor que propugno, es una necesidad espiritual, de contacto y reconocimiento del alma.  Quien no sea animista, puede relacionarlo con las teorías de Freud, si desea comprenderlo.  José Luis miró para adentro y encontró un tesoro que repartió con su empresa.  ¿Hay mejor manera de enriquecerse?

He aprendido con Antonio que la ayuda, para ser verdaderamente efectiva, no se ofrece, se solicita.  Y que la soberbia de las altas teorías es mala compañera para el aprendizaje aplicado.  También, que la enseñanza no puede imponerse, que debe ser descubierta; así, el aprendizaje es progresivo geométricamente y permanece, se autoalimenta, se regenera.  Antonio rectifica, acción de sabios, no pierde el ánimo, empuja, busca, sufre... y se descubre, como José Luis, cualidades latentes, que habrían dormido el sueño de los siglos como el tesoro de Barbarroja.  Todas sus riquezas son expandibles porque no las quiere para él, y sólo crecerán si las comparte, si ruedan, si salen de él.  En cuanto las libere, aumentarán sin medida y cada paso superará al anterior.  Antonio llegará a tener pensamiento sistémico porque es irreversible su trayecto hacia el contacto con su alma (7).

 

***

 

Está naciendo una nueva conciencia.

Todo indica que estamos en el umbral de una nueva era, cuyo protagonista también será la persona.

José Luis Casado,  El valor de la persona, FT-Prentice Hall, 2003

 

Según afirma Richard Barrett, en su obra Liberando el alma de las empresas , debemos diferenciar cambio, transformación y evolución.  Generalmente, en la gestión empresarial, usamos la palabra cambio que, dice Barrett se definiría como una manera distinta de hacer las cosas, hacer lo que hacemos ahora, pero hacerlo de manera que sea más eficiente y productiva o que mejore la calidad.  Si estamos en una organización inmersa en el cambio, nos dirigimos esencialmente a solventar sus necesidades materiales, con aplicación de reducción de costes, reestructuraciones, reingenierías.  De acuerdo con el mismo autor, transformación es una manera distina de ser que implica cambios a un nivel más profundo: el de los valores, las creencias y los supuestos; posibilita un cambio fundamental en la conducta personal y empresarial y en los sistemas y las estructuras organizacionales; ocurre en sistemas vulnerables, que aprenden de sus errores, son abiertos al futuro y pueden dejar atrás el pasado y sus creencias rígidas.  Transformarse supone mirar hacia dentro, reflexionar, ver qué hemos sido, decidir qué queremos ser y ponermos en marcha hacia la meta, sabiendo que es un camino duro, con idas y vueltas, que sufriremos, pero no hay crecimiento sin sufrimiento.  Cuando hayamos entrado en un estado de continua transformación y cambio, que implica ajustes constantes de valores, creencias y comportamientos, basados en lo aprendido por medio de la retroalimentación interna y externa estaremos llegando al estadio de la evolución, que ocurre con mayor facilidad en sistemas abiertos al aprendizaje con una cohesión interna basada en canales múltiples de comunicación abierta y que sostienen un verdadero compromiso con el autodesarrollo.

La globalización, con toda su connotación de crecimiento criticada acertadamente por sus grandes defectos, aporta un importante valor positivo.  Oriente y Occidente se acercan.  Culturas ancestralmente paralelas comienzan a converger, nutriéndose mutuamente de sus valores.  Nuestro deseo de mejora en la vida material, con los avances tecnológicos y económicos, llega al otro lado por medio de la instalación de factorías y canales de distribución.  También se extiende el espíritu democrático y el deseo de igualdad.  Desde allí nos llegan sus métodos para fundirnos con lo espiritual; comenzamos importando artes marciales, como el judo y el karate; de meditación, como el yoga y el zen; de curación, como el reiki; de armonía interior, como el taichichuan.  Tradicionalmente, en Occidente nos hemos ido preocupando del interés de la mayoría, gestionamos nuestros intereses por colectivos y consideramos avance ceder en nosotros por el bien de la comunidad.  La filosofía oriental predica el conocimiento interior para unirnos con lo universal, con la esencia de la creación.

Nos estamos imbuyendo de las creencias que nos acercan a la individualidad.  De la gestión de las masas pasamos a la gestión de las personas, entendiéndolas como entes únicos y diferenciados.  Hace más de veinte años asistí a una academia llamada “Avance”, que había patentado en 1960 un sistema pedagógico al que llamaba “enseñanza individualizada”.  Estábamos en clase no más de veinte alumnos, con un profesor callado. Cada uno de nosotros estudiaba temas distintos con libros y ejercicios distintos.  Enfrente de nosotros teníamos la referencia de aquel maestro que sólo intervenía cuando se lo pedías personalmente.  Cada semana te proporcionaba tu plan de trabajo, tanto para el aula como para tu casa.  Aquel señor era un tutor que te acompañaba por el camino del aprendizaje.  Nunca he vuelto a conocer una pedagogía presencial parecida.  Han surgido otras metodologías parecidas, pero ninguna con esa atención directa y constante, basada en el contacto y el tutelaje.  Ahí era importante el alumno como persona, cada uno crecíamos a nuestro ritmo y éramos dueños del propio aprendizaje.  Seguro que existían soluciones comunes a nuestros deseos y necesidades particulares, pero cada uno de nosotros encontraba una respuesta única. ¿Es éste el camino para que cada uno nos alimentemos de la totalidad?  Quizá.

Hace tiempo que empezamos a escuchar que la persona debe ser el centro de la gestión en las organizaciones, que es necesario atender su valor para lograr los mejores aportes.  Cada persona es un mundo, y como tal, necesita alimentarse.  El salario para la subsistencia es su primera necesidad.  El conocimiento para entender y crecer, la segunda.  Parece que algunas empresas comienzan a incluir conceptos emocionales en esa gestión, por lo que así podrían dar cabida a la tercera necesidad.  Pero si abundamos en la cuarta, encontraremos muy pocas palabras y casi ningún hecho.  Acercarnos al mundo espiritual, a la búsqueda interior desde un entorno que ha vivido en los números, en la fuerza de trabajo, en la competición a muerte, resulta extremadamente paradójico.  Y más cuando los rectores son hombres, educados como estamos hacia el encuentro con la racionalidad y hacia la huida de lo intangible. La búsqueda espiritual produce beneficios.  Todas las personas damos más cuando sentimos que nos tienen en cuenta, que nos escuchan, que somos más que meros hacedores de cosas.  Si conseguirmos esa percepción, sucede porque los rectores atienden las demandas de nuestro interior.  En términos espirituales, esto se llama amor.  Pero también está de más hablar de amor cuando se trata de planificación estratégica, resultados operativos, cash–flow...  Hemos tergiversado esta palabra para teñirla de aspectos monocolor que restringen su significado.  Podemos incluso aplicar sinónimos que no nos produzcan tanto sonrojo: atención, cariño, preocupación, filantropía, altruísmo.  No está mál si sirve para que ocurra el mismo comportamiento: dedicarse a que los de mi alrededor estén mejor cada día.  Entendido desde el tema que nos ocupa, supone orientar a las personas a buscar dentro de ellas las respuestas a sus deseos.  O quizá primero a encontrar sus deseos.  Debemos saber que la meta última, aquello que nos consolida como seres humanos, es la participación en objetivos universales, sentir que colaboramos en grandes causas donde nuestro trabajo sea identificado.  Pero cada uno nos encontramos en una etapa hacia esa meta.  El reto es encontrarla, aceptarla, superarla.... y pasar a la siguiente.  Para ello, es fundamental contar cerca con esos maestros, que no necesariamente deben estar llenos de títulos, sino del deseo de ayudar en ese sentido.

Antonio trabajó con José Luis observando esa necesidad, entendiendo el camino individual hasta incluirlo en un objetivo general.  Es una acción multiplicadora que requiere paciencia y visión a largo plazo, que requiere un guión para romperlo en cada instante, que requiere capacidad de logro en la confianza.   Dentro de las empresas, podemos elegir el cauce que deseemos para conseguir el mayor de número de acciones potenciadoras, pero al final siempre concluiremos que la mejor relación maestro–aprendiz se produce entre jefe–empleado, aunque nos apoyemos en roles interpuestos, como el de Antonio: consultores, coachers, mentores, tutores...  Si asignamos a los jefes esta función, surge de inmediato una imperiosa necesidad, elegir como tales a personas capaces de cumplir ese papel, personas cuyo interés por el desarrollo de otros sea superior a los demás y puedan ser capaces  de aplicarlo.  Suena a reto superior... y lo es.  hacerlo posible es responsabilidad de los otros jefes, los más altos, que también deben estar ahí por el mismo motivo.

 

  

...El anciano habló a Zarathustra de este modo: “No me resultas desconocido, viajero: pasaste por aquí mismo, muchos años ha.  Te llamabas Zarathustra y has cambiado mucho...”

...

Es de noche: a esta hora hablan más fuerte todos los manantiales.  Y también mi alma es un manantial.

Es de noche: sólo a esta hora despiertan las canciones de los amantes.  Y también mi alma es la canción de un amante.

Hay en mí algo insatisfecho, algo insaciable, que quiere hablar.  Hay en mí un ansia de amor, que habla asimismo el lenguaje del amor.

Friedrich Nietzsche, Así habló Zarathustra, Ed. Orbis, 1982

Ayúdame a mandar bien, Capítulo V

5.– ...y mejorar.

¡Cómo me gustaría que subieras! Desde el balcón del reloj se ven ya las azoteas del pueblo, blancas, con sus monteras de cristales de colores y sus macetas floridas pintadas de añil.  Luego, desde el del Sur, que lo rompió la campana gorda cuando la subieron, se ve el patio del Castillo, y se ve el Diezmo, y se ve, en la marea, el mar.  Más arriba, desde las campanas, se ven cuatro pueblos y el tren que va a Sevilla, y el tren de Riotinto, y la Virgen de la Peña.  Después hay que guindar por la barra de hierro y allí le tocarías los pies a santa Juana, que hirió el rayo, y tu cabeza, saliendo por la puerta del templete, entre los azulejos blancos y azules, que el sol rompe en oro, sería el asombre de los niños que juegan al toro en la plaza de la Iglesia, de donde subiría a ti, agudo y claro, sin gritar de júbilo.

Juan Ramón Jiménez, Platero y yo, CXXIX La Torre, Ed.mexicanos unidos, 1985

 

El capataz

Mañana se cumplen tres años de mi nombramiento como capataz.  ¡Qué tiempo tan bien aprovechado!  Creo que es muy importante saber mirar atrás sin nostalgias y sin arrepentimientos para que la vida sea experiencia.  Hay que saber de dónde venimos tan profundamente como debemos saber dónde queremos ir.  Evitando la falsa modestia, me diría que he sido un hombre valiente y que, gracias a serlo, soy un hombre mejor.  Ahora recuerdo con sonrisas mis momentos de miedo y de incertidumbre, aquella gripe, aquellos nervios...  Me agrada poder recordarlo así, porque si no lo hiciera con esta cara de pánfilo, significaría que aún me encontraba pasándolo mal.

Si Antonio no hubiera aparecido, lo seguiría pasando mal, y lo más grave es que no sabría por qué.  En nuestras siguientes conversaciones, me explicó las fases del aprendizaje, que se me quedaron gracias a su ejemplo del carnet de conducir: ignorancia inconsciente, ignorancia consciente, aprendizaje consciente y aplicación inconsciente... o algo así.  Me gustó tanto que cuando hago de profesor (¡profesor!, ¿quién lo diría en mí) con mis empleados, intento ver cada una de ellas en los chicos.  Pues bien, al aparecer Antonio, yo estaba entrando en la segunda fase y qué mal se pasa cuando estás ahí.  Además, le agradezco sobremanera su forma de acercarse.  Como persona que soy de poca formación, si alguien me viene con palabrejas, lo primero es protegerme, ni siquiera me atrevo a preguntar.  El rechazo es inmediato, aunque mi cara pueda decir otra cosa.  Por otra parte, no me gustan las imposiciones, a pesar de que siempre, si vienen de alguien que yo considero superior, las acepto por cuestión de la educación que me han dado.  Nuestra empresa está consolidada, los clientes no nos fallan... es decir, que yo podría seguir siendo un mal capataz y nadie se habría dado mucha cuenta.  Mis empleados, quizá, echarían en falta algo más, pero tampoco habrían sabido muy bien qué exigir, porque yo, en mi posición de cargo, no se lo habría permitido.   Así que, rechazando las palabrejas y la imposición, protegido por las maneras tradicionales, no habría resultado otra forma de acercarse a mí.

Haber encontrado el apoyo de mi jefe me facilitó el avance, pero tal y como descubrí mis carencias, ni siquiera su estorbo habría cambiado el rumbo de mi cambio.  Supongo que todos tenemos cosas dentro que necesitan una luz para darse a entender.  Cuando salen, corremos el peligro de asustarnos y alejarnos de ellas, pero desde entonces ya no seremos los mismos.  Al tener un conocimiento de nuestra realidad de dentro, te viene una sensación de responsabilidad para seguir hacia adelante.  Y si no te decides a enfrentarte a ello, es más que probable que te afecte muy negativamente; puede ser que se agrie el carácter, que te conviertas en un huraño o que te vengan enfermedades imaginarias.

Antonio se acercó a mí desde la distancia de sus conocimientos, mucho más importantes que los míos.  Yo tenía necesidad de aprender para hacer bien mi nuevo trabajo.  Éramos dos personas  con grandes posibilidades de congeniar, pero el verdadero acercamiento se produjo al darse cuenta de que nunca podría ponerme a su altura.  Se bajó del pedestal.  Me hizo mirar para adentro y, como dice él, “encontraste tu talento, el que todos tenemos”.  Ahora bien, me mostró el camino hablando en mi lenguaje, o mejor dicho, dejó que yo buscara el camino, simplemente acompañándome.

Desde aquel curso sobre el parte, hemos mantenido la relación que hoy ya no es profesional y se ha convertido en personal.  Sigo asombrándome de ver como maestro a alguien mucho más joven que yo.  Se lo he dicho varias veces y se ríe contestándome: “el verdadero maestro eres tú, maestro de ti mismo”.  Me está costando esfuerzo, pero sé que estoy en el camino de ser un buen capataz.  Y ahora casi podría contestar a la famosa pregunta ¿qué es para ti ser un buen capataz?   Y resulta que mi respuesta no cambia nada de lo que pensaba cuando era aprendiz.  La puedo ampliar o explicar mejor, aunque en esencia es lo mismo. Se resumiría como estar cerca de mi gente.  He aprendido a escuchar y a no juzgar, a acompañar y a no imponer, a orientar y a no ordenar.  Intento hacer con mis empleados lo que Antonio hizo conmigo, despertar la chispa de cada uno para que sepan resolver sus problemas por sí solos, para que piensen que son capaces de hacer los cosas bien, incluso de mejorarlas sin el temor de que nadie se enfade.

Hace mucho tiempo que no tengo una reunión de trabajo con Antonio.  Hemos ido hablando cada vez menos por teléfono.   En nuestro último contacto directo, me pidió que contestara a unas preguntas porque debía preparar un informe sobre los resultados de su trabajo conmigo.  No pude censurarle nada y hasta me dio pudor contarle lo bien que me sentía con su ayuda.  Incluso le pedí que no me enseñara el informe.  Mi sugerencia fue que esa ayuda sería fundamental para todos los capataces, para todos los jefes, y que no cambiara esa forma de acercamiento, sin arrogancias, casi como esos maestros orientales que enseñan con el silencio.

Me hizo mucho bien tenerlo al fondo del aula cuando di mi primera charla.  Gracias a eso, mis nervios se quedaron algo escondidos.  Me sugirió que preparara una encuesta para conocer la opinión de los participantes.  Cuando vi los resultados, ya no me tembló ni un dedo en las siguientes repeticiones.  La leímos los dos juntos.  En realidad, la leyó él primero en voz alta y yo creía que me estaba engañando.  Al día siguiente, me llamó por teléfono y me dijo:

–Esas encuestas de satisfacción esconden más de lo que expresan.  No han salido tan bien porque el curso esté bien diseñado.  Detrás de los bonitos nueves y dieces, hay un agradecimiento porque han sido tenidos en cuenta, porque les has dedicado un tiempo para hacerlos mejores, para que su trabajo sea mejor.  Has pensado en ellos.  Si no mejoras tú, tendremos cincos y seises en pocos meses.  Así que sigue pensando en cómo mantener tus buenas notas.

Me pedía que no me durmiera, claro.  Y tenía razón.  Terminó el curso en una semana y necesitaba ver nuevas cosas, estaba ansioso por dar más y más.  Antonio me calmó con la misma devolución de pelota.  “¿Qué harías tú?”  Inmediatamente, me fui a aquella lista que guardaba en el cajón como una reliquia...  Eso sería el qué, pero ¿y el cómo?

Directamente, le pedía que me enseñara esa forma de acercarme a la gente, esa manera de escuchar, de llevar a que la respuesta salga de ti.  Se rió mucho... pero aceptó:

–Me estás pidiendo algo que nunca se puede enseñar en los libros, ni siquiera un curso te daría la solución.

Ahí me pareció soberbio, porque entendí que se refería a una experiencia de vida y él tenía ¡veinticinco años menos que yo!  El enfado me duró dos días, pero la inquietud por el asunto me hizo llamarle de nuevo.  Sólo me dijo:

–Hay que abrir bien los oídos, cerrar la boca, sentir lo que el otro está sintiendo y, sobre todo, querer entender.

Lo apunté en el reverso de un parte mientras me lo repetía.  Aún lo guardo junto a la lista.

¡Qué difícil!  Llevaba razón Antonio.  Lo que se cuenta en una frase puede costar años y años entenderlo y hacerlo medianamente bien.  No me atreví a practicarlo con mis empleados, porque me parecía que era perder autoridad.  No es lo mismo hacer de profesor, poniéndote delante de ellos para explicar cosas, que acercarte y no decir nada cuando piensas que están esperando tus órdenes, que soluciones sus cosas.

Poco a poco, abrí los oídos y cerré algo la boca en casa, en la calle, en el bar, queriendo sentir algo nuevo.  Por supuesto que sólo conseguí que mi familia, amigos y vecinos me dijeran qué raro me encontraban.  Los entiendo, porque debía notárseme mucho, no sé si las orejas abiertas, pero sí unos ojos como platos.  Y además, terminaba algo cansado.  Mi mujer me preguntaba varias veces al día: “¿Qué te pasa, José Luis?”.

Antonio me ayudó, no podía ser menos, con muchas risas.  Quedamos de nuevo en el parque y me explicó algunas cosas, cómo había aprendido él, los errores que había cometido, muy parecidos a los míos y, por lo menos, ya no tuve tanta tensión cuando abría mis oídos.

La cosa no está terminada.  Como he dicho antes, es cuestión de años y de mucha práctica, de mucha reflexión.  Lo estoy intentando y avanzo.  Ahora soy capaz de ver que detrás de las palabras hay sentimientos que no sabemos, no queremos o no podemos expresar.  Escondemos muchas cosas que se ven cuando aprendes a sentir lo que la otra persona siente.  Y generalmente, lo más fácil de percibir es el malestar, la protesta... o, al menos, es lo que yo mejor veo en mi gente.

A lo largo de estos meses, Antonio me ha ido orientando para hacer cosas más concretas.  Creo que podré dar a mis empleados aquel test para que me contesten cómo me ven.  No sé.  Todavía me vienen cosquilleos cuando lo pienso.  De momento, ya he conseguido tener paciencia para hablar con ellos de cosas más allá del trabajo sin creer que estamos perdiendo el tiempo.  También les pregunto sobre cómo piensan que las cosas pueden ir mejor.  Y les cuento las verdades cuando no puedo atender lo que me piden.  Soporto bien sus malas caras y me he vuelto más sensible a sus realidades.  Tengo suerte de que las conozco bien, porque fui cocinero antes que fraile, pero estando en otra posición, entiendo limitaciones que allí no veía.  He descubierto que sólo con abrir los oídos, dejando hablar, ya se logran avances.  Estoy cediendo en mi pretensión de saber más que ellos, aunque me cuesta mucho.  Es cuestión de humildad y de entender que no son doce personas en pareja, sino que todo lo que hagamos bien es un éxito del equipo.  Una de las cosas que Antonio me recomendó fue preparar cada mes un resumen de los trabajos hechos, que charlara con cada pareja sobre cómo los había sacado adelante y, sobre todo, que les preguntara sobre lo que no aparecía en el parte, su forma de haber resuelto tal cosa, cómo habían hablado con los clientes...  Que eligiera al menos una buena práctica de cada pareja... y que hiciera una reunión con todos, haciendo que expusieran ellos mismos lo que yo había seleccionado.  He tardado dos meses en asumirlo... pero ya llevo otros dos haciéndolo.  Éxitos vendrán, seguro.  Antonio lo llama “gestión del conocimiento”, pero ni se me ha ocurrido contárselo así a ellos.  También me dice que empiezo a ser buen gestor y que seré buen líder.  Ni que pretendiera que ganara una medalla de oro en las Olimpiadas.

Sólo quiero mandar bien.  En uno de los papeles que desaparecieron de mi mesa en el primer contacto, hablaba de que las buenas obras se conocen si perduran cuando el autor ya no está.  Me iré de la empresa cuando me toque, mis chicos también volarán, o de departamento, o incluso de empresa, que hoy tenemos mucho más movimiento... pero es verdad que quizá ser buen capataz sea que ellos, cuando yo no esté, recuerden tal o cual cosa que aprendieron conmigo, tal o cual cosa que descubrieron junto a mí, o quizá, cuando ellos sean capataces o jefes, elijan hacer cosas con su gente que yo hice con ellos, porque sintieron que era lo que les gustó que yo hiciera con ellos.

 

 

El consultor

No ha sido nada fácil comenzar con nuestro trabajo de Consultores.  Hacerlo hacia dentro no ha tenido ningún problema, pero salir a la arena está costando esfuerzo.  Alba dijo que contábamos con el acuerdo del Consejero Delegado y el impulso del Director de Recursos Humanos.  Y yo pensaba que con eso era suficiente.  Otra vez con mis idealismos.

Hemos tenido que abrirnos camino y casi ni hemos traspasado la puerta.  Con buen criterio, nuestra Dirección decidió que, para realizar nuestra labor de coachers, sólo iríamos acudiendo allí donde nos lo pidieran y que mientras tanto nos debíamos limitar a ayudar a los equipos descentralizados de Recursos Humanos en las sucursales y a divulgar, junto con ellos, los planes y sistemas que estábamos desarrollando.  El primer cerrojazo se produjo con nuestros colegas.  No vieron nada bien que los Consultores, “ésos de la Corporación”, se inmiscuyeran en su dominio, porque, sin decirlo, nos veían como “comisarios políticos” que iban a fiscalizar y a informar sobre su desempeño.

Nuestro Director y Alba contactaron con los Directores Regionales y fueron explicando los nuevos planes, entre los que se incluía la labor de nuestro equipo.  Al principio, cayó en saco roto, como cualquier herramienta de cambio, pero a la postre se ha demostrado que fue un excelente acierto, porque sin ellos no podemos implantar nada. 

La primera acción operativa que llevamos adelante fue la divulgación, provincia por provincia, oficina por oficina, de la nueva Entrevista para el Desarrollo, basada en la Dirección por Objetivos y en la Evaluación del Desempeño, que, tras cuatro años de implantación poco efectiva, se modificaba con nuevo sentido y formato.  Resultó ser una manera de demostrar que nuestra labor era enriquecedora.  Los Responsables de Personal entendieron que les ayudábamos, si bien solamente fuera por quitarles trabajo, y algunos de los jefes acudieron individualmente a nosotros para pedir ampliaciones de la información con verdadero interés por la intención y no por el procedimiento.

Lancé la propuesta de aprovechar la oportunidad para empezar de verdad el asesoramiento personal, pero Alba me paró taxativa.  “Sólo cuando ellos te lo pidan... y debe solicitarlo el Director Regional”.  Pasamos muchas semanas cruzados de brazos, esperando llamadas, bastante desesperados por no entrar en acción.  Estamos aprendiendo a buscar la paciencia y a encontrarla sin remedio. 

Mientras tanto, nos ocupamos de terminar nuestra práctica de consultoría.  Sí, la mía con José Luis.

Después del excelente resultado con aquel curso y su aplicación, el capataz me mostró un sincero agradecimiento.  ¡Si debería dárselo yo... por su dedicación, por su deseo de mejora, por su interés!  Se entusiasmó por los comentarios de las encuestas, viendo esos nueves y dieces en los apartados.  Quise bajarle un poco el entusiasmo, pero no resultó.  Comenzó a sentirse motivado con su labor, al ver que los esfuerzos conseguían mejoras.  También se llenó su ego, lo que no está nada mal, porque la autoestima empieza a funcionar de esa manera.  Habría sido peligroso si sólo se hubiera quedado ahí, cuestión que no ocurrió, gracias a que José Luis tiene bien puestos los pies en tierra.

En ese ejercicio de efervescencia, siguió pidiéndome más ayuda (también tengo que decir que mi ego se agrandaba, no sólo el suyo, y que verlo tan entusiasta era mi mejor vitamina para engordar de satisfacción).  Volví a las tentaciones de buscar mis mejores textos de gerenciamiento con el fin de encontrar herramientas que presentarle.  No lo hice, me sujeté y continué en esa línea de guía, en la cual todavía me desestabilizaba más que él.

Cuando me preguntó cómo lograba este estilo, recordé esa enseñanza, aún inconsciente que recibí en el Curso de Consultoría.  No soy amigo de memorizar, y me siento perezoso (gran defecto) a la hora de repasar apuntes de lo que considero ya superado, incluso sabiendo que hay algo de arrogancia en esta actitud.  Hice el esfuerzo de rebuscar las sensaciones que fui teniendo en el desarrollo del curso, las traduje en palabras, las desmenucé con ahínco hasta encontrar la mejor manera de explicárselas.  Así, curiosamente, varios meses después de haber terminado aquel curso, comencé a darme cuenta de lo que había aprendido.  Antes de iniciarlo, me sorprendió su calificación de “experiencial”.  Estuvo lleno de práctica, tuvimos profesores ingleses con traducción simultánea que pasaban gran parte de la clase en silencio... ¡igual que nosotros!  Mientras era alumno, pensaba que cómo podía aprenderse así, sin que el profesor explicara, con debates largos y extraños, salpicados de momentos sólo dedicados a la reflexión.  Encontré la respuesta con José Luis, ante aquella solicitud: ¿cómo puedo hacer con ellos lo que tú has hecho conmigo?  El mejor aprendizaje que obtuve en tantas horas de trabajo experiencial se concretó en mi respuesta: oír, callar, sentir y entender... antes de pasar a la acción.  Sé que José Luis lo recibió bastante escéptico, aunque se propuso practicarlo.  Es una excelente manera de acercarte a los demás, la única, diría yo, mediante la cual, nuestra condición social alcanza su verdadero sentido: lograr resultados juntos, sean cuales sean, pero sin perder nada de nuestra individualidad, aplicando cada uno su personalidad primero y sus conocimientos luego.  A continuación del “entender” es cuando se vuelca nuestro saber que, junto al sentido común, la ética y la comprensión, configuran la guía  para actuar.

Me estoy sintiendo muy bien ayudando a José Luis a conseguir lo que él quería.  Y ése es un valor añadido a la función... aunque quizá sea ese el fin y no tan coyuntural o derivado. 

Generalmente, nuestra actividad en una empresa ha estado regida por los objetivos y los resultados, siempre traducidos a dinero, cuenta de pérdidas y ganancias.  Desde mis posiciones sólo iba encontrando órdenes para que las acciones generaran rédito positivo.  Cuando estuve en el área de Control, las “inspecciones” escrutaban cada paso de los procesos para comprobar que al final se obtenía saldo positivo.  Reconozco que era necesario porque el otro extremo, trabajar por trabajar, provoca la desaparición de la especie.  Es inevitable.  Pero mis rebeldías al observar aquellos despóticos jefes tenía en realidad una base... altruísta...  Sí, lo dejo así, no lo corrijo. 

Es decir, desde mi inconsciencia, estaba viendo que el fin justificaba los medios, que eran las personas, y eso no entraba en mis valores éticos.  Intuía entonces, desde el espíritu revolucionario, que las formas se podían cambiar para conseguir lo mismo, incluso más.  Quizá el otro extremo sea escribir lo de arriba: altruísmo...  Sirva lo antedicho para explicar la segunda frase del párrafo.  Me planteo si, cambiando el fin de obtener resultados cuantitativos por el de ayudar a conseguir lo deseado, no generaríamos más valor.  Con este primer ejemplo en mi nueva vida profesional me contesto que sí, que generamos más valor.

Cuando mantuve la primera conversación con José Luis decidí elegirlo como compañero de iniciación sin ningún motivo crematístico.  En ninguno de los dos cabía pensar en estímulos económicos, los dos queríamos crecer, él como capataz, yo como consultor.  Establecimos una relación de ayuda en la cual los aspectos profesionales se implicaban más cualitativa que cuantitativamente, más hacia la persona que hacia la tarea, más hacia lo emocional que a lo racional.  Resultó todo muy intuitivo, sin planificación previa, lo que proporcionó una naturalidad, con sus errores y aciertos, que no volveremos a encontrar ninguno de los dos en un contacto de ese tipo.  Pero lo más importante: generó valor, mucho valor.  Por un lado, ambos nos hemos enriquecido con un crecimiento personal impagable.  Hemos sufrido, hemos gozado, hemos reflexionado y, al final del camino (aunque nunca hay final), nos traemos un bagaje que no se puede medir.  Debo decir que somos mejores personas porque hemos trabajado ámbitos de relación personal que nos han regalado mayor conocimiento de nosotros mismos, y por consecuencia, de los demás.  También somos mejores profesionales porque estamos aplicando nuestro aprendizaje en el ámbito empresarial, es nuestra empresa la depositaria de este crecimiento.  Y como consecuencia, por derivación, sin tenerlo como meta específica: hemos conseguido mayor productividad en un importante colectivo, es decir, mejores resultados, más beneficio.  Hemos ganado todos.

  Me propuse continuar la labor con colegas de José Luis, ya previendo que los directivos serían más reacios al acercamiento.  Pero fui el único de los tres que había elegido ese nivel profesional.  También deduzco por ello que por eso fui el único que obtuvo un resultado tan esperanzador.  Mis compañeros se encontraron perdidos ante la respuesta de sus elegidos, un directivo engolado y otro próximo a la jubilación.  Pusimos en común nuestra experiencia y mostré mi entusiasmo.  Alba lo recibió con mesura, ellos con expectación.  Mi informe contenía importantes propuestas de futuro con sugerencias que han ido quedando en estas líneas, pero... la realidad de mi área nos está llevando con esa lentitud de los trenes correo.  Paran en todas las estaciones, nunca tienen un accidente y siempre llegan a su destino.  Nuestro Director debió recibir algunas reconvenciones por esas pruebas piloto, olfateo que más por la mía, de ciertos Altos Directores, por lo que así se optó por ralentizar la puesta en escena.  Fue tajante observando que tardaríamos mucho tiempo en acercarnos a los capataces y como ya he dicho, sólo trabajaríamos con los directivos si ellos lo solicitaban.  No dudo de que llegará ese momento, no hay vuelta atrás, tarde o temprano nuestra función irá calando en la organización y se convertirá en imprescindible.  Somos muy distintos cuando nos expresamos individualmente.  Inmersos en el colectivo, la cultura subyacente nos absorbe.  Si hacemos labor de contacto personal, conseguiremos acciones puntuales que por el boca a boca nos darán prestigio.  Un buen día, un Alto Director, se tentará por “lo que hacen esos chicos” y la mancha de aceite se extenderá rápidamente.

No quiero alejarme de José Luis.  Es un hombre que me transmite aplomo, me siento con calidez cuando hablo con él, podría ser mi padre y, en cambio, me gusta que me llame “maestro”.  Ahora estoy esperando colaborar con él en dos cosas: la primera, aprovechar la experiencia interna de su área para todos se enriquezcan de los aciertos y errores cometidos, que los oficiales enseñen a los aprendices y viceversa, que aprendan a escucharlos y a encauzarlos.  Sería bajar todavía un nivel más el estilo que hemos aprendido... y es un reto hacer evolucionar a la empresa por la base.  Me estoy arriesgando porque ya no estoy en período de prácticas y me salto una orden de mis superiores, pero el compromiso conmigo mismo va más allá de la obediencia.  Prefiero pedir disculpas a tener que pedir autorización.  La segunda: también sé que el Jefe Técnico ha estudiado la extensión de nuestras propuestas a otras áreas y que quizá por ahí podamos tener esa palanca de petición para que alarguemos nuestra tarea.  Se trata de sembrar, de dejar huella en las emociones de las personas.  Y no hay nadie más agradecido que quien ha recibido tu ayuda sin aspavientos.  Mi rebeldía se ha convertido en algo más que idealismo.  Creo en la gente como José Luis.  Además, estoy seguro de que son mayoría, de que sólo necesitan el espacio propicio para levantar la mano.  Cuando lo hagan, espero que encuentren la respuesta que necesitan... aunque si no la tienen, no importa... seguro que la saben buscar en otros lares.

Ayúdame a mandar bien, Capítulo IV

4.– ...corregir...

–Mi teatrito tiene tantas puertas de palcos como queráis: diez, ciento o mil, y detrás de cada puerta os espera lo que vosotros vayáis buscando precisamente.  Es una bonita galería de vistas, caro amigo; pero no le serviría de nada recorrerlo así como está usted.  Se encontraría atado y deslumbrado por lo que viste usted llamando su personalidad.  Sin duda ha adivinado usted hace mucho que el dominio del tiempo, la redención de la realidad y cualesquiera que sean los nombres que hayan dado a sus anhelos, no representan otra cosa que el deseo de desprenderse de su llamada personalidad.  Esta es la cárcel que lo aprisiona.  Y si usted, tal como está, entrase en el teatro, lo vería todo con los ojos de Harry, todo a través de las viejas gafas del lobo estepario.  Por eso se le invita a que se desprenda de sus gafas y a que tenga la bondad de dejar esa muy honorable personalidad aquí en el guardarropa, donde volverá a tenerla a su disposición en el momento que desee.

Hermann Hesse, El lobo estepario, Alianza Editorial, 1984

 

El capataz

Esperé al viernes con nerviosismo, tardaba en centrarme en mis cosas y la mente se me iba a todos los papeles que había recibido.  Llevaba una empanada soberana, con tanto lenguaje raro y definiciones voladoras.  Pero la intuición me decía que aquella reunión podía ser útil, muy útil, y no sólo para mandar en la empresa, porque al fin y al cabo, empezaba a ver más claro que ser jefe tenía mucho que ver con la vida cotidiana, con la relación con los demás.

Apareció sobre las nueve y media de la mañana.  Ya tenía el trabajo repartido entre mis empleados y sólo quedaba por allí un aprendiz que buscaba herramienta en el almacén.  Me había sentado en mi puesto y por inercia revisaba el test sin llenar que debería haber entregado a mis colaboradores.  Sentí nuevamente un vuelco en el estómago.

Me extrañó que no llevara corbata.  El chico casi parecía un aprendiz saliendo de juerga el domingo, aunque su carpeta de piel marcaba cierto nivel de lujo.  Nos saludamos muy contenidos, el ambiente parecía tenso, pero creo que los dos estábamos a punto de estallar con la tarea.  Simplemente preguntó: “¿Cómo estás?”, y sin esperar contestación, me propuso: “¿Te parece que salgamos de aquí?”.

No me podía imaginar que íbamos a salir a dar un paseo.  Cerca de la oficina hay un parque antiguo, con árboles centenarios.  Era mediados de abril, así que teníamos una mañana preciosa con un ambiente florido.

Esta vez no habló tanto.  Me preguntaba sobre mí, sobre mi deseo de ser capataz, sobre mi manera de ver las cosas del mando, de relación con mi gente, con mis jefes anteriores y actuales, sobre mi padre, mi abuelo...  Al principio, me sentí reacio a hablarle con sinceridad, pero Antonio tiene capacidad para escuchar, mira de una manera que te transmite confianza y le fui contando, más como si fuera una persona externa al trabajo que el consultor venido de la Central.  Nos sentamos a tomar un café en el kiosco del parque y tenerlo enfrente aumentó mi apertura.

Después de más dos horas, emprendimos regreso al tajo.  Cuando miré el reloj, me sentí algo culpable por haber robado ese tiempo a la empresa, pero enseguida lo superé porque al fin y al cabo también eso era trabajo, ¿o no?

Ya sentados en la oficina, me pidió:

–¿Me devuelves los papeles que te envié?

–No los he leído todos... y me parecen muy interesantes.

–Son un rollo... todavía.  Dámelos, yo los guardaré.

Le hice caso y, sin mirarlos, los metió en su cartera.

Se hizo un silencio incómodo.  Antonio miraba su agenda y yo no sabía qué hacer.  Al cabo de largos segundos, me dijo:

–¿Qué es ser un buen capataz para ti?

–Pues...

–No me contestes, contéstate tú, y no ahora.  Si te parece, yo volveré el viernes que viene.  Si crees que puedo ayudarte en algo, llámame.  Y cuando hayas pensado cuántas cosas te gustaría hacer para ser un buen capataz, elige una, sólo una, y comienza a aplicarla.

Tardé algo en contestar porque me sorprendió este párrafo de despedida.

–Bien, lo haré.

–¿Nos vemos el viernes entonces?

–De acuerdo.

–¿En el parque, a las diez?

–En el parque, a las diez.

Me quedé algo cortado, esperaba más.  Todo lo que había pasado me creó deseos de que me resolviera más cosas... no sé... que trajera una receta infalible, una varita mágica que me diera la solución a todas las dudas.

Ese fin de semana, le dediqué algunas horas a pensar en los deberes que me había dejado.  ¿Qué es ser un buen capataz?...  ¿Y yo qué podía saber?  Si precisamente eso era lo que él me debía contestar.  Antonio era el especialista, ¿no?  Además se había llevado los apuntes que ahora podían ser mi “chuleta”.  No, no era capaz de responder... 

Pero me rondaba la idea sobre qué me gustaría hacer con mi gente, o cómo quería yo que me viera la gente, o cuál era la misión que a mí me agradaría cumplir con ellos.  Y me puse a escribir cosas como éstas:

• Ayudarles a que hagan bien su trabajo
• Acompañarles en los tajos difíciles
• Tenerlos bien atendidos
• Que me respeten y respetarlos yo a ellos
• Enseñarles
• Poderles conseguir más sueldo
• Que representen bien a la empresa

...

Y cosas así, muy desbaratadas.  Ponerlo por escrito me ayudó a tener las ideas más claras y me hizo coger algo de confianza.  Pero Antonio me dijo: elige una y ponla en práctica.  Ja. ¿Y cuál elegía?  ¿Y cómo la ponía en práctica?  Me puse nervioso y abandoné la tarea.  Recogí el papel en la cartera mientras me olvidaba “para siempre” de  la tarea.

Sólo de pensar durante la semana en esa cita me tensaba.  Supongo que era la sensación de no haber hecho los deberes, pero había algo más, no sé, me costaba pensar en el asunto.  No fueron unos días tranquilos, estaba enfadado, no me centraba en nada, continuamente me venía a la mente el papel... y llegó el viernes.

A las nueve ya estaba solo en la oficina.  No quise esperar más, me fui al parque, paseando toda esa hora intentando que los árboles, las flores y los pájaros me despistaran.  Recordé mis tiempos de colegio y me sentí como si el profesor fuera a castigarme con las orejas de burro frente a la clase, de rodillas y brazos en cruz.

Cuando vi el kiosco, apreté fuertemente los ojos y los puños.  Antonio ya estaba sentado en las mesas de afuera.

–¿Qué tal la semana, José Luis? –me saludó.

–Bien –contesté por cortesía.

El muchacho empezó a contarme su semana, muy distendido, con una media sonrisa que no supe si interpretar de satisfacción o de superioridad.  Yo esperaba en cualquier momento que me preguntara por los deberes, pero no lo hacía... y entramos en una conversación intrascendente que se fue a su infancia, a su adolescencia... y luego me preguntó por la mía, por mis hijos...

Volvió a conseguir que me relajara y que me abriera...  Así, en el momento menos pensando, me preguntó:

–¿Has pensado en lo que te dije?

Guardé silencio mientras él me miraba a los ojos.

–¿Estás tenso?

–No, –le mentí.

Lo hizo como un mago saca el conejo del sombrero.  Me supo arrancar todas las cosas que me rondaban por la cabeza... y le leí el papel.

–Elige una.

–La primera, –dije por decir algo.

–Está bien...  Y ¿cómo es eso de ayudar a hacer bien el trabajo?

–Pues no lo sé.

Dimos vueltas con varias preguntas y respuestas que me iban moviendo algo por dentro.

–¿Tienes miedo de no ser buen capataz?

¡Qué punzazo recibí bien adentro!

–No me contestes.  Lo hago yo.  Sólo por el hecho de dejarme estar contigo, ya demuestras que quieres serlo.  Y ser valiente no es no tener miedo, sino conseguir vencerlo.

Dejó otro silencio en el aire.

–Hiciste una lista.  ¿Por qué no haces otra con las cosas que significan para ti hacer bien el trabajo?  Ah, y si te animas, ponlas en práctica antes de que nos veamos, ¿vale?

Tenía toda la razón.  Enfrentarme de lleno a mi posición me daba miedo, un vuelco en el estómago y lucecitas por las alturas.  Era tan extraño reconocer esa sensación....  Pero me propuse conseguir la valentía que Antonio colocaba encima de la mesa.

Volví a hacerme una lista y allí salieron todas aquellas cosas que había ido pensando y que ya he contado al principio.  Mi parálisis las había escondido detrás de ese temor a mirar hacia la realidad.  “Tratarlos como me hubiera gustado que me trataran a mí”... éste sería el resumen.  Y siguiendo el consejo, me puse en el carril de “ayudarles a que hagan su trabajo bien”.

Tenía seis parejas a mi cargo y era imposible que atendiera a todas a la vez.  Tampoco era cuestión de irme con ellos para mirarles por encima del hombro cómo cogían los alicates o cómo hacían los empalmes.  Se trataba de encontrar la forma de hacer algo sin que se notara demasiado mi presencia porque así además preservaba mi auténtica manera de ser.

A veinte centímetros de mí se amontonaban los partes de trabajo del día anterior, muy desordenados, arrugados, cumplimentados de forma desigual...  Cogí el primero y... se encendió la luz.

Las ideas se me apelotonaron, empecé a mirar los papeles con exceso de interés, con nerviosismo y ansiedad porque intuí que por ahí se me presentaba el primer peldaño de la escalera.

Encontré posibles mejoras en el diseño, grandes en la cumplimentación, enormes en la ordenación...  Me pasé todo el día repasándolos, rediseñándolos, comprobando rutas, contenidos, prioridades... Luego fueron uno, dos, tres días.... hasta llegar a multitud de propuestas.  Ni corto ni perezoso, me planté ante mi jefe, le expliqué lo que había hecho y al final, sin pensarlo, le suelto:

–Tengo que preparar un curso para mi gente sobre las cosas del parte.

Encontré su apoyo, me animó a hacerlo, me dio sugerencias, aportó sus ideas... y mostró mucho interés en conocer a Antonio.

El viernes me fui al parque con todo el diseño, ya sin ese miedo, aunque con otro por lo de ser profesor, ¡yo profesor! y la conversación discurrió con mucha alegría, nos reímos... la tensión se había escapado y los ojos del muchacho brillaban más que las otras veces.

Mi jefe y Antonio estuvieron en el curso, presentaron algunas cosas y verlos allí atrás cuando exponía mi parte me hizo sentirme fuerte. Parece mentira que unas horas dedicadas a ese asunto puedan tener tanta repercusión.  Mejoramos el desarrollo del trabajo, los tiempos, las rutas y después de todo, mi gente se encontraba mucho más distendida, más organizada, menos agobiada... y subió la productividad.

Aquella fue la primera acción.  Me costó observar los resultados, pero se fueron dando poco a poco.  Los seguí con Antonio y las conversaciones posteriores, ya distintas, más concretas, más explicativas, menos conductoras me fueron abriendo un campo nuevo y emocionante.

 

 

El consultor

 

¡Pobre José Luis!, lo que le había tirado encima.  En el camino a la primera cita, reflexioné sobre mi actuación con él.  Habíamos tenido esa semana unas charlas sobre coaching, mentoring y liderazgo y me había quedado con una frase del monitor: “Nadie hace bien lo que no quiere hacer”.  O sea, que enseguida me vi como un perro de presa agarrándome al capataz para machacarlo con mis burdas teorías de las que ni siquiera tenía noticia de cómo se habían aplicado.  Le había mandado nada más y nada menos, entre otras cosas, datos biográficos de grandes líderes, tanto de empresas como políticos y militares... como si pretendiera construir en José Luis un líder mesiánico en lugar de un buen capataz.  Me sentí muy mal, avergonzado y asustado ante mi tarea que, al fin y  al cabo, yo había instigado con él.  La responsabilidad sobre el error cayó sobre mi cabeza como la lona de un circo. Trabajé la empatía y me imaginé pidiendo nociones sobre la clonación y recibiendo de un científico un camión de tratados de Microbiología, cien revistas sobre las investigaciones del ADN y un panfleto en sánscrito sobre las aplicaciones del carbono 14 en la Sábana Santa.  Recordé a un profesor que nos aconsejaba: “Pensad mucho sobre la conveniencia de enviar una carta.  Una vez en el buzón, ya no tiene retorno.  Su destinatario la leerá indefectiblemente”.  Dicen que el aragonés piensa bien, pero tarde.  Cuando reflexionaba sobre esto, hacía algunas semanas que José Luis recibió mi primer panfleto en sánscrito.

Tendemos a crear estereotipos, modelos, esquemas que nos autoconvencen de su infalibilidad.  Los “teóricos”, con cuatro viajes al campo y miles de horas de despacho, podemos llegar a creernos que alcanzamos la perfección, que quien no nos siga se arriesga a la condenación eterna.  Yo me había fijado mi prototipo de líder y estaba llevando a José Luis hacia él como quien acompaña a un reo al cadalso.  A pesar de la rebeldía innata que he contado, raras veces me había ilusionado con un proyecto.  Ser consultor de Recursos Humanos me estaba colocando en la ansiedad, ya quería cambiar el mundo con cuatro palabras y reprochaba a todos sus habitantes no haberse dado cuenta de que tenían la panacea al alcance de la mano.  Que me pregunten y verán cómo soluciono todos sus problemas.  ¡Qué soberbia!  Antes de subir al coche aquel primer viernes ya había decidido que intentaría llevarme aquellos papeles, que yo no era protagonista de nada, que José Luis debía descubrir y trabajar por sí solo, que yo no debía ser ni siquiera cauce para alcanzar su deseo.

En cuanto vi el edificio, decidí que no era lugar para charlar en el sentido que quería.  Al encontrarme frente a él, me regresó la vergüenza, casi no llego a saludarle.  Intercambiamos palabras amables y le propuse salir a dar un paseo.  Intuyo la cara que se le pondría por dentro, pero aceptó sin excusas. 

Fueron más de dos horas de escucha, sí, de escucha.  Nos sentamos en la terraza del kiosco del parque y sólo pregunté.  Tuve que hacer un esfuerzo grande para no “adornar” su historia con interpretaciones seudopsicológicas.  Adopté el rol que me habían enseñado en aquel curso de Consultoría Organizacional Modelo Tavistock, con el deseo de sentir, de entender, de percibir sus emociones, con la intención de comprender sus deseos, de comprenderlo a él, para, al final, decidir cómo le podía ayudar.

Al principio fue parco, le costaba contar... pero tenía ganas de explayarse, se contenía.  Intenté adoptar una posición de confianza, le miraba a los ojos con atención, incluso mentalmente le pedía que me hablara, que fuera soltando sus inquietudes.  Poco a poco, entró su historia... y yo con él.  Me removía serenamente mis deseos de superación, tuve que hacer esfuerzo para regresar de inmediato a sus palabras, porque cada uno de sus episodios conseguía transportarme a aquellos momentos en los que quise crecer de golpe y comerme el mundo.  Conocí a un José Luis sensato, comprometido con sus responsabilidades, crítico comedido hacia sus jefes y compañeros, humilde y lleno de valor humano.  Creo que entré tanto en su historia que olvidé para qué estaba allí.  Por eso, cuando desperté del ambiente creado, sólo pude proponerle una pregunta, la que implícitamente aparecía en las emociones de su relato.

–¿Qué crees tú que es ser un buen capataz?

Sé que le desconcerté, probablemente porque era la primera vez que alguien le dejaba con el problema en sus manos cuando esperaba una solución directa.  Y ¡cuánto me dominé para no dársela, para soltarle parrafadas sobre teorías adornadas, para aconsejarle haz esto, aplica aquello, observa lo de más allá!  Pero cumplí mi compromiso con las palabras del monitor que me hizo aterrizar.  José Luis se quedó con la sugerencia de apuntar sus opiniones y yo me fui con la sensación de no haber hecho nada.  Quedamos para el viernes siguiente... en el parque.

Mi semana estuvo agitada, no hacía más que reprocharme mi actuación, cuestionaba mi propuesta, nada pensada, que surgió casi en el último instante de nuestro contacto.  Estuve tentado de llamarle varias veces, pero pudo mi autocontrol y aguanté estoicamente hasta el momento de la cita.

Le propuse quedar directamente en el parque.  La noche de antes dormí mal, me desperté con una hora de adelanto, así que salí de casa muy pronto y di varias vueltas con el coche.  Reflexioné largamente sobre el encuentro que me esperaba, buscando respuestas para ayudar a José Luis.  Repasé decenas de imágenes inconexas, cómo nos conocimos, los envíos que le hice, la conversación con Alba sobre mi elección de personaje para la prueba, su silencio, charlas con mis jefes anteriores, con mi padre... una retahíla de pensamientos que no me llevó a ninguna solución.  Me sentí en el vacío, a ratos con ansiedad, a ratos con desazón y en un momento pareció que el mundo se me venía encima.  ¡Estaba asustado!, muy asustado, tuve miedo al fracaso, a no cumplir con mi tarea, a defraudar a José Luis, a Alba... a mí mismo.  Detuve el coche para evitar cualquier siniestro, coloqué la cabeza sobre el volante y suspiré muy muy fuerte.  En la radio sonaba Queen, “I want to be free...”.  Fueron segundos plenos de emociones, cosquilleos en los brazos, vértigo en el vientre... pero levanté la vista, allá al fondo estaba la entrada al parque, aparqué.

El kiosco acababa de abrir, lucía una bonita mañana de primavera, los árboles alargaban sus sombras y un ramillete de flores me sonrió.  Al pedir al camarero un café, al notar que tenía alguien enfrente que me escuchaba y me atendía, comencé a recuperar la calma.  Sólo pensé: “No tengo que hacer nada... entender a José Luis... lo demás vendrá”.

Apareció a lo lejos y le sonreí.  Cuando se sentó, me apeteció hablar y hablar, supongo que como defensa ante mi falta de argumentos.  Mirarle a los ojos me inspiraba contarle mi historia sin ningún pudor.  Lo hice con el mismo tono que él había utilizado en el encuentro anterior.  Creo que me surgió por intuición, pero resultó la mejor estrategia para sentirme como él.  Necesitaba esa empatía, ponerme en sus zapatos, acercarme por dentro a sus inquietudes.  Sentí que nunca había hecho un ejercicio como aquél, buscando mis analogías con su historia personal y profesional.  Hasta le hablé de Nuria, aquella novia psicóloga que criticaba mi falta de autoanálisis, mi impulsividad y repliegue ante los previsibles fracasos de mis proyectos.  En realidad, hablé para mí, estaba conociéndome frente a una persona casi desconocida y, en los momentos de vuelta a su rostro, me iba dando cuenta de que sólo necesitaba despertar con él de todos mis miedos  Entonces, me pregunté:  “Y si yo ahora temo, ¿también José Luis teme?”.  Me arriesgué a pensar que sí, que esas emociones que yo sentía en ese ejercicio intutitivo de empatía eran el reflejo de las suyas. Me vino la imagen de dos pajaritos caídos del nido que sólo pueden sobrevivir dándose calor el uno al otro.

Le pregunté por la lista propuesta el viernes anterior.  Cuál fue mi sorpresa cuando la sacó de su bolsillo y la comenzó a leer sin enseñármela, como quien se tapa un examen para que no le copie el compañero. 

Me asombró que José Luis hubiera seguido esa recomendación, porque se la lancé con muy poco convencimiento, sin haberla previsto, como una solución de última hora que pretende cumplir el expediente.

La aproveché proponiéndole que aplicara su primera opción, pero además me atreví a devolverle mi sensación de aquella mañana.

–¿Tienes miedo de no ser un buen capataz?

Aquella pregunta fue un descarga eléctrica... de alto voltaje.  Me asusté de su acogida y no le dejé contestar.  Quizá fui demasiado directo a su corazón.  Y quedamos para el viernes siguiente.

La semana me resultó mucho más distendida que la anterior.  Me había sentido reconocido cuando José Luis leyó su lista, a la que, en honor a la verdad, presté poca atención.  El impacto se produjo porque, al comprobar que mi sugerencia era cumplida y aprovechable, vi la luz dentro del túnel.  Además, aquella liberación de mis emociones me cargó de una energía nueva, me sentí más válido para mi labor de consultor, me sentí válido para otra persona como nunca lo había sentido.

Cuando regresé al parque, caminaba lleno de alegría, algo expectante por el resultado, pero con la certeza de que ese día podía ser revelador.  Es decir, que los árboles estaban más verdes, las flores, más hermosas y los pájaros, más cantarines.

El capataz llegó con una carpeta donde había recogido el trabajo de varias horas de dedicación a su idea.  Contenía una propuesta de mejora de proceso, que él llamaba “modificaciones al parte”, donde se incluían posibilidades de tomar decisiones,  documentos normativos, organizaciones de ruta,  rutinas de cumplimentación...  Mientras lo leía, estuve a punto de abrazarlo.  También a él le brillaban los ojos.  José Luis había volcado en aquella carpeta todo su saber acumulado en los años de trabajo y reflexión.  Y no sólo significaba que podía ser buen capataz para su gente.  Aportaba mejoras sustanciales en el desarrollo de la tarea, con las cuales favorecía el trabajo de sus colaboradores y optimizaba tiempos muertos, al delegar decisiones en cada una de las personas, incluso los aprendices. Sin esa intención previa, había enriquecido el trabajo con medidas de calidad, estaba dando más contenido humano y profesional a las obligaciones laborales de sus empleados.  “Por supuesto que eso significa un gran paso en tu labor de buen capataz”, tuve que confirmarle, y no sólo de capataz, sino que “acabas de realizar una labor de directivo”, si directivo es quien canaliza los procesos, dando más valor a los recursos a su disposición.  Y cuando me dijo que ya lo había hablado con su jefe, que había decidido preparar un curso para explicarlo, que me invitaba a trabajar con él, me esforcé tanto para contener las lágrimas... que estornudé.

Formamos un equipo comprometido.  Su jefe se entusiasmó con la idea y lo vi como candidato ideal para ser el próximo “conejillo de Indias” en mi labor.  Ocupamos más de dos semanas en preparar los contenidos, coordiné con el departamento de Formación su participación en el proyecto... en resumen, que logramos un producto redondo en el que José Luis fue el gran protagonista, el maestro en todas sus facetas.

Abrió primero el Jefe Técnico.  Tras algunos titubeos, José Luis tomó las riendas de la charla.  Me coloqué en la última fila del aula y desde allí le iba enviando miradas y gestos de asentimiento.  Actuó con seguridad, con dominio de la materia... y con emoción.

Después de esa primera convocatoria de las tres que iba a durar el curso, nos permitimos una celebración tan entusiasta que parecimos haber ganado la Copa de Europa.

Preparamos un seguimiento de aplicación para comprobar los efectos.  Me sentí tan eufórico que pensé calificarlo como el curso de mayor aprovechamiento de los impartidos en la empresa.  Pude dominarme en el informe, pero me quedaron ganas de enviarlo a la revista interna para presentarlo como ejemplo de buen hacer.

José Luis se reafirmó en su posición de capataz.  Adquirió ascendiente con el Jefe Técnico, que lo requirió para revisar otros procesos del área.  Y, sobre todo, empezó a entenderse como “bueno” en su cargo, al percibir que su gente subía en entusiasmo, que tenía ganas de aprender, que le preguntaban como experto... y casi como amigo.  Se sintió útil.

A partir de ahí, su camino se hizo llano y los siguientes contactos fluyeron como las aguas de un estuario antes de desembocar en el océano.

Ayúdame a mandar bien, Capítulo III

3.– ...errar...

Un diminuto cambio hoy nos lleva a un mañana dramáticamente distinto.  Hay grandiosas recompensas para quienes escogen las rutas altas y difíciles, pero esas recompensas están ocultas por años.  Toda elección se hace en la despreocupada seguridad, sin garantías del mundo que nos rodea.

El carácter se gesta siguiendo nuestro más elevado sentido de lo correcto, y confiando en los ideales sin estar seguro de que funcione.  Uno de los desafíos de nuestra aventura en la tierra consiste en elevarnos por encima de los sistemas muertos, negarnos a formar parte de ellos, y expresar, en cambio, el yo más alto que sepamos ser.

Nadie puede resolver los problemas de alguien cuyo problema consiste en que no quiere tener los problemas resueltos.

Por muy calificados que estemos, por mucho que lo merezcamos, jamás alcanzaremos una vida mejor mientras no podamos imaginarla y nos permitamos alcanzarla.

Lo malo no es lo peor que puede pasarnos  ¡Lo peor que puede pasarnos es nada!

Cuando comenzamos una vida, a cada uno se le da un bloque de mármol y las herramientas necesarias para convertirla en escultura.  Podemos arrastrarlo tras nosotros intacto; podemos reducirlo a grava; podemos darle una forma gloriosa.  Se nos dejan a la vista ejemplos de todas las otras vidas, obras de vida terminadas y sin terminar que nos sirven de guía o de advertencia.  Cerca del final, nuestra escultura está casi terminada; entonces podemos pulir y lustrar lo que comenzamos años antes.  Es entonces cuando hacemos nuestros mayores progresos, pero para eso es necesario ver más allá de las apariencias de la vejez.

 Richard Bach, Uno, Ed. B Argentina, 1999

El capataz

Ser un buen capataz no es fácil.  Mucha gente cree que a mandar estamos dispuestos todos, pero no es verdad. Ni todos quieren, ni todos saben. A mí, a mandar no me enseñó nadie, me dijeron que era capataz y ahí te las arregles.  El oficio lo sabía bien, pero eso es hacer cosas, no hacer que otros las hagan, y que las hagan bien sin que tú estés presente es el mejor resultado de un capataz

Si me hubiera fiado de mi experiencia, habría sido una especie de sargento, más bien paternalista, que gritaba de vez en cuando para hacer notar la jerarquía.  Los que venimos de la época de Franco no hemos perdido aún la costumbre de vivir bajo al mando militar y policial, a someternos a la autoridad, a tenerle miedo cuando está presente y a saltarnos las normas cuando se va.  Unos galones, o una americana y un traje, son símbolos de que esa persona puede “ser alguien” y hay que tratarla bien.  Estamos conformados a que las cosas las decidan otros, a dejarnos llevar, a sólo cumplir órdenes, que los que saben será por algo.  Menos mal que la juventud no ha crecido así y que muchos han ido soltándose de esa manera de ser.

Nadie me enseñó a mandar, y los pensamientos no son como la acción.  Cometí muchos errores, unas veces porque quería hacerlo bien con impaciencia, otras porque no podía evitar mis antecedentes.  El apoyo del Jefe Técnico estaba asegurado, pero estas cosas hay que hacerlas por uno mismo.  A efectos de autoridad, es importante que tus empleados vean que tu jefe te respeta, aunque sólo sirve para mantenerte, no para mejorar.  

Mi primer gran error fue intentar demostrar a todos los que eran antes mis compañeros que sabía más que ellos.  Iba acompañándolos en sus trabajos y me dedicaba a corregirles las cosas que no hacían como yo.  Mi estilo era muy directo, casi cortante, diría yo, pero no por carácter o estrategia... era para disimular mi propio temor.  Aquello supuso un cambio de relación con mis excolegas, algo que no había tenido en cuenta, ni se me había pasado por la cabeza.  Tampoco ellos sabían muy bien a qué atenerse conmigo, si ver al José Luis de antes, buen compañero, que casi no hablaba, pero que compartía sus alegrías y sus problemas, o entenderse con un capataz engreído y distante.  Los aprendices me miraban de lejos, todo lo contrario que antes, pero un par de ellos que tuvieron más relación conmigo como oficial me lanzaron algún reproche que soporté con silencio.

Empecé mandando con la mirada, sin palabras, por culpa de ese miedo al error, que acabó convirtiéndose en la mayor equivocación.  Entiendo que me vieran como altivo por huidizo, soberbio por silencioso... entregaba los trabajos con la mínima explicación, otorgaba y negaba permisos sin ningún comentario, incluso en el reporte a mi jefe era escueto, casi telegráfico.  Y sentía mucha tensión interna, como si por dentro supiera que no obraba bien.

Me estaba paralizando el miedo a actuar.

Se perjudicaron todas mis relaciones, las de compañeros, jefe, familia, amigos.  Continuamente, mi pensamiento se iba a las cosas del trabajo, me volví más introvertido, paseaba solo, no compartía nada con nadie...  Y tuve una gripe.  Es para pensar qué tiene que ver esto con el tema.  Nunca había tenido ni un día de baja, ni siquiera un resfriado o un lumbago, y esa vez me dio bastante fuerte.  La doctora me dijo: “Está bajo de defensas.  ¿No será por el estrés?”.  Le contesté que no, pero mi cabeza empezó a dar vueltas a la pregunta.  ¿Estaba estresado?  Por supuesto.  Me costó una semana recuperarme y cada día de los siete fue un ir y venir sobre la idea de mi bajo ánimo, de mis defensas, de mi enfermedad.  Concluí que debía cambiar mi actitud frente a mi trabajo o renunciar al nuevo puesto.

Cuando me incorporé, aún tuve dudas sobre cómo actuar, pero lo primero que me dije fue: “Tengo que ser yo mismo”.  Y recordé esa máxima tan de perogrullo: trata a los demás como tú quieres ser tratado, y me dispuse a la tarea.  ¡Qué diferencia entre el verbo y el predicado!, que decía un profesor mío.  Me dominaron los nervios, las incertidumbres.  ¿Querrán los demás ser tratados como a mí me gustaría?  ¿No seré un bicho raro?  ¿Esperarán de mí los demás lo mismo que yo creo?  ¿Qué esperan de mí?  ¡Qué difícil es cambiar!  En realidad, es doloroso.  Fueron unos días duros, en los que me preocupaba más de cómo me veían los demás, que de cómo me veía yo, otro error.  Supedité mi actuación a las caras de mis empleados, si reaccionaban de una manera u otra a mis acciones, intentando adivinar sus pensamientos sobre mí.  ¡Qué días, qué días!  Ahora bien, la tensión era diferente.  Estaba preocupado, pero actuaba, probaba, y mi carácter regresaba poco a poco a la normalidad.  Ya había desaparecido el nudo de dentro, más bien todo lo contrario, me notaba excesivamente expuesto, hasta vulnerable, baqueteado a veces.

Al año, más o menos, de mi nombramiento, me convocaron a un curso sobre Aparamenta de Media Tensión y acudí temprano al aula.  ¡Bendita manía de llegar pronto a los sitios!  Se encontraba por allí un muchacho y como éramos los únicos madrugadores, charlando, charlando, nos fuimos a tomar un café.  Venía a otro curso, de “Trabajo en Equipo”, me dijo, pero ya era el cuarto o quinto seguido al que asistía, porque acababa de ocupar un nuevo puesto.  Esta circunstancia coincidente me hizo hablar tímidamente de mi situación y, ni que hubiéramos sido cliente y vendedor, el chico empezó a hablar y hablar de cosas al principio muy raras para mí, de estilo de liderazgo, pensamiento sistémico, organizaciones inteligentes, equipos de alto rendimiento...  Intuí algo bueno detrás de eso y como los dos teníamos comida libre, quedamos para mediodía en el restaurante de al lado.

Aquellas dos horas se han quedado grabadas a fuego en mi memoria.  Dicen que cuando el alumno está preparado, aparece el maestro.  Es casi gracioso.... porque el maestro tenía poco más de treinta años y el alumno, casi sesenta. Con el antecedente del café, estaba predispuesto a largar como un paciente en el diván, pero no hizo falta, parece que el chico, Antonio, me había leído el pensamiento.  Dicen que los videntes comienzan su sesión de Tarot hablándote de tu vida pasada.  ¿Y si este chico era vidente?  Habló y habló de situaciones que en carne propia o ajena yo tenía muy frescas en mi recuerdo y en mis sensaciones.  Desde luego que no cuadraba con uno de “ésos de Personal”, de los que hablaba mi antecesor en el cargo de capataz.  El muchacho contaba cosas con enfado, con entusiasmo, con crítica, y me vi reflejado en sus palabras porque casi todos los ejemplos que ponía me llevaban a casos de mi alrededor.

Le pude contar algunas de mis dudas e inquietudes, a las que respondió con alguna suficiencia.  Se lo disculpé, porque intuía sus soluciones acertadas, sólo intuía, porque bien es verdad que el chico era muy volador y se notaba que nunca había estado en el tajo.  Quedamos en que seguiríamos en contacto y que me mandaría alguna documentación para que fuera conociendo los nuevos tiempos en materia de gestión de las personas.  Fue un final rimbombante, pero sus ojos mostraban sinceridad y ganas de ayudar, no era apariencia ni ganas de mirarse al ombligo.  Esperaba que cumpliera su promesa.

Comencé a recibir fotocopias de artículos o de páginas de libros donde se hablaba de temas referidos al mando: que si el nuevo rumbo, que el cambio de la dirección al liderazgo, que si la motivación..., en fin, todo muy bonito, pero sin que yo le viera la aplicación en mi trabajo de capataz.  Nunca fui amigo de filosofías, ideologías y políticas.  Los del “palacio” podían pensar mucho, pero sobre lo de hacer no tenían ni idea.

Mientras tanto, se me acumulaba la tensión porque quería mejorar, pero seguía sin saber cómo.

En ésas, me mandó unos tests que yo debía rellenar con las opiniones de la gente que trabajaba conmigo.  ¡Gran susto!  ¿Que mis empleados debían opinar sobre mí?  De mi jefe sí podía esperar que lo hiciera, era lo normal, para eso le pagaban, igual que me pagaban a mí para corregir a mis empleados.  Al sentir esa sensación, entendí los reparos que siempre han existido para los jefes en ser criticados por sus subordinados.  Parece soberbia, ¿verdad?  Pues no, al menos en mi caso.  Nada de soberbia y mucho de miedo.  No podía imaginarme a un empleado mío diciéndome qué hacía mal, y por supuesto, nada delante de los demás.  ¿Qué prestigio me quedaría si... dijeran la verdad?  Sinceramente, es miedo; me costó reconocerlo, pero sí, un temor exagerado a quedar desnudo.  “El jefe siempre es perfecto”, sería el paradigma (esto lo tomo de mi amigo el consultor, claro) que cerraba mi horizonte.

Hablé con él, y le mostré mi indignación sobre tal propuesta.  Se rió y me dijo: “No lo tomes a mal. Es normal esa reacción, ya cambiarás.  No lo hagas”.  Ahí estaba otra vez con esa prepotencia del sabelotodo por encima del bien y del mal. No lo mandé a paseo porque el chico desprendía cierta bondad en su tono, pero me reventaba que jugara conmigo como si fuera una marioneta.  Se comprometió a enviarme más tests, éstos sólo para que los rellenara yo... si quería.  Y por supuesto que no quise.  Sólo faltaba que descubriera alguna tara mía con esa psicología barata.

Tardamos bastante en volver a tener contacto.

Un buen día, me llama y me dice: “¿Te parece que nos veamos el viernes?”. 

 

El consultor

 

La transición fue rápida porque mi jefe, implícitamente, tenía preparado un plan de sucesión interna, y sabía desde varios meses atrás que yo iba a salir hacia este nuevo puesto.  Traspasé mis asuntos pendientes a un compañero en no más de dos semanas, a la vez que él hacía lo propio con otro compañero, y éste a otro.  Para cubrir la vacante que yo dejaba, incorporaron un Auxiliar de Oficina.  Existió promoción interna.. y menos mal, porque si teníamos que buscar dentro de la empresa, opción obligada antes de convocarla externamente, nos podíamos eternizar esperando que se incorporara.  En fin, que sólo son especulaciones, porque en esos quince días ya estaba ubicado en mi nueva mesa con el cartelito de Consultor de Recursos Humanos, junto con otras dos personas, una que también provenía de la empresa y otra, de una consultoría de prestigio.

Mi jefa, que también se había incorporado recientemente a través de una selección externa, no me transmitió el mismo entusiasmo.  Sus mensajes eran los mismos, pero su carga emocional no iba tan comprimida.  Con el tiempo me he dado cuenta de que su tendencia al autocontrol le hace limitar sus expresiones, lo que no quiere decir que no las sienta.  Por si sirve de algo, es Capricornio.  Su recepción me pareció muy amable, concisa y concreta en mi papel inmediato: integrarme en el equipo de fundación para diseñar nuestros documentos y manuales de funcionamiento.  Como no pregunté, imaginé un fárrago de normas y procedimientos, con circuitos, impresos y demás aparato burocrático, para lo cual no andaba yo precisamente motivado.

Cambié esa mala impresión, cuando ella, en el rol de formadora, nos indujo a crear en la primera reunión, entre los cuatro, un documento de compromiso personal en el equipo.  Fueron cuatro líneas que al redactarlas en grupo nos aportaron conocimiento cruzado de intereses propios, que coincidían en su mayoría.  Aprecié que la selección estuvo muy bien planificada, puesto que los intereses y expectativas eran tan parecidos que podrían calcarse unos de otros:  deseos de aporte, estilo de relación, visión de futuro...

Al día siguiente, la jefa nos presentó a debate su idea sobre las macrofunciones del área y entre todos llegamos a la siguiente conclusión:

 

• Comunicar las Políticas de Recursos Humanos a toda la organización
• Acompañar a los Responsables de Recursos Humanos en el desarrollo de su función.
• Asesorar en la implantación de herramientas de gestión a los Responsables de personas
• Apoyar la extensión de un liderazgo efectivo

 

Esta lista de funciones, con todo su contenido implícito, me resultó coincidente con mis deseos, pero ¿cómo podía ser operativa? ...y ¿las entenderían en nuestra empresa tan “cavernícola”?  Expuse estas dudas al grupo y a la primera me respondió Alba, mi jefa, diciendo que corría de nuestra cuenta, para lo que ella nos daría las pautas; a la segunda, nadie supo responder... y Alba informó: “ Nuestra ventaja es que el Consejero Delegado las acepta, y el Director de Recursos Humanos las impulsa.  Soportar la presión por las críticas va a ser consustancial a nuestra definición”.

Durante más de un mes, es decir, veinte días laborables, sólo (?) nos dedicamos a redactar, pulir, redactar, pulir... debatir, discutir, rechazar, aceptar... y consensuar los documentos base de nuestra futura actuación:

• Funciones
• Objetivos
• Roles
• Libro de Estilo
• Circuitos de relación
• Metodología

 

Quizá debiera detenerme en cada uno de ellos, pero si lo hiciera la exposición sería farragosa y nada cómoda de leer por su lenguaje técnico... aunque no me importaría porque con cada uno de esos documentos me asombré más y más, me ilusioné más y más, me comprometí más y más.  Pero en realidad cobran mayor importancia la ideología de la función y la forma de diseñar su instrumentación. 

Creo que, por ego o por convicción, todos los seres humanos deseamos, consciente o inconscientemente, convertirnos en importantes para alguien.  Que alguien requiera algo de nosotros da más sentido a nuestra existencia.  El tipo de requerimiento (económico, emocional, afectivo, educativo, formativo...) determinará el estilo de la relación.  Y la forma de ejercer esa curatela condicionará que la persona solicitante consiga mayor o menor nivel de crecimiento.  Así, la importancia de la ideología que he nombrado, porque a quien te requiera podrás hacerle bien o mal según esa premisa.  Nuestro deseo de actuación se basa en el deseo de orientar sin imponer, de escucha activa, de análisis objetivo, de observación de antecedentes, de comprensión hacia la persona... en definitiva, de asesor, tutor, comunicador, gestor del cambio, buscando el crecimiento autónomo.  Incluso veía reflejado algún contenido de aquel curso “esotérico” para entender nuestra función dentro de un rol con toques de aplicación psicoanalítica.  Nuestra labor se iría encaminando a crear la necesidad de apoyo, basado en el convencimiento del peticionario sobre su deseo de cambio... y nosotros deberíamos ser su palanca.

Llegar a la redacción final de aquellos documentos por medio del trabajo en equipo fue la mejor manera de que todos nos llenáramos de su contenido hasta el punto de que impregnara nuestra voluntad de llevarlo a término.  Surgió con la hábil dirección de Alba y el aporte de cada uno de nosotros.  Al menos una frase, quizá un capítulo, incluso un documento casi completo, llevaba el sello personal de uno de los integrantes y, así, la satisfacción de estar integrado favoreció la motivación para salir a comerse el mundo.  Si aquellas líneas hubieran sido impuestas por arte de la autoridad concedida, su repercusión habría sido casi nula y, en mi caso particular, un trampolín para ejercer mi rebeldía ante todo aquello surgido por imperativo del “orden y mando”.

El proceso de diseño quedó culminado... y Alba preguntó: “¿Os sentís capaces de llevarlo adelante?”.  Nos miramos confabulados, reflexivos, apocados... esperando que el otro contestara. 

Silencio.

“Contestadme mañana, por favor”.

La responsabilidad caía sobre nosotros y ¡cuánto pesa!  Nuestra sintonía nos hizo mirarnos a los ojos hasta comprender que ninguno sabíamos por dónde arrancar.  Después del susto, surgió lo evidente: necesitábamos información y formación. Asumí el compromiso de redactar unas líneas con los requerimientos, lo consensué con mis compañeros al día siguiente a las ocho de la mañana, y a las nueve estaba presentándoselo a Alba.  No dijo nada, descolgó el teléfono, habló con el Jefe de Formación, comprobó que teníamos presupuesto suficiente y le dio mi nombre para coordinar los “Seminarios de Consultoría Interna de Recursos Humanos”.

En una reunión de dos horas con los expertos en Formación, preparamos una propuesta de contenido, que acordé con el equipo, y que en dos semanas estuvo lista para su impartición por los directivos de la casa y por monitores externos.  Cuando hablé con el Socio director de la Consultoría elegida, me llamó la atención su entusiasmo.  Se lo hice notar y lo aclaró diciéndome que tenía el curso preparado desde hacía más de dos años, pero que no lo había podido vender en ninguna empresa todavía.  Basó su interés en que le ilusionaba participar en este proyecto, porque según lo que le había contado, no conocía ninguna experiencia similar, tan comprometida con la función y tan ajustado a lo que recomendaba la literatura y él mismo entendía.  Por eso pudo dar respuesta tan rápida a nuestra demanda, y por eso ponía a nuestra disposición a sus mejores monitores, incluso él había retirado compromisos de la agenda para liderar personalmente varias sesiones.

El temario se dividió en:

 

Módulo 1.– La Empresa y la Consultoría Interna

Módulo 2.– Las Relaciones Laborales en la empresa

Módulo 3.– Administración de Personal, Prevención y Seguridad

Módulo 4.– Formación y Selección

Módulo 5.– Herramientas para gestión de personas

Módulo 6.– Apoyo al Liderazgo y  Trabajo en Equipo

Módulo 7.– Habilidades Directivas I

Módulo 8.– Habilidades Directivas II

 

En cada uno de estos temas, hacía la introducción un directivo de Recursos Humanos, explicando los planes de su área y reseñando las herramientas aplicadas, que nos serían presentadas específicamente más adelante.  Y a continuación, los consultores externos dinamizaban las sesiones con teoría y ejercicios sobre el tema respectivo.  Fueron casi doscientas horas que repartimos en dos meses, tres días completos a la semana.  Y me sorprendieron dos aspectos sobre los demás: que más de un tercio del tiempo se dedicara a “habilidades directivas”, cuando nosotros (se incorporaron al curso cuatro personas más de Recursos Humanos, por lo que fuimos ocho participantes, incluida Alba) no éramos directivos, aunque después quedó bien justificado al entender que difícilmente puedes observar aquellos comportamientos que no conoces, e incluso nuestro trabajo iba a estar basado en la aplicación de esas habilidades, que no son sólo para directivos, naturalmente; y el otro aspecto sorprendente, apareció en el Módulo 5, al pedirnos que cada uno eligiéramos a un Responsable de personas y empezáramos a aplicar “extraoficialmente” lo que íbamos aprendiendo en el curso. Qué confianza en nosotros, ¿no?

Hasta llegar a elegirlo repasé mentalmente varias veces los contactos que había mantenido con los distintos jefes en mi trayectoria anterior.  Seleccioné cuatro que me inspiraban alguna confianza en la recepción de mi acercamiento... pero no, no me sentía seguro porque en todos ellos intuía que me mostrarían buenas formas, pero poco fondo.  Supongo que estaba mediatizado por la relación de cierta superioridad/inferioridad que había regido aquellos contactos.  Dudé mucho de que fueran sinceros, de que, al ver a  un representante de la Central, iban a ser tan amables que estarían ocultando su verdadera impresión: “Y este imbécil, ¿qué nos viene a contar a estas alturas?”

La formación continuaba y en el primer día del siguiente Módulo, llegué antes de lo habitual al aula.  Los ratos de soledad no buscada me gustan porque siempre me provocan ideas espontáneas.  La mente se me va a temas dispares y elabora disparates que luego pueden ser verdades como puños.  Andaba en ésas, diseñando un perfil del jefe ideal que me gustaría encontrar para mi práctica del curso cuando... un señor me saludó frente a la máquina de café.  La charla me descubrió que era un capataz asistente a un curso técnico en el aula de al lado.  Y conforme lo escuchaba, apareció el disparate: “¿Y por qué no puede ser mi conejillo de Indias?”.  Derivé la charla hacia temas de mando y liderazgo...  Todo se confirmó.  El disparate se hacía verdad, ¡me necesitaba!  Justamente, estaba recién nombrado en su cargo.  Justamente, sus dudas sin pulir respondían a mis posibles soluciones.  Justamente, aceptó mi propuesta de ayuda.  Me pareció un hombre comprometido con su deber de líder y con ganas de aprender a llevarlo adelante.  Se asombraba de mis comentarios, pero preguntaba con sentido.

Quedé a comer con él ese mismo día, y sólo me surgió una duda: ocupaba una posición de bajo impacto en la empresa... ¿no sería más adecuado comenzar con niveles directivos?... ¿y si, por ejemplo, me decidía por mi ex–jefe?  Deseché la idea de inmediato, porque olfateé un trabajo muy cómodo con él.  Regresé al discurso de José Luis, el capataz, y disipé todas mis vacilaciones con sus ganas de hacer las cosas bien, con su visión innata de lo que es un responsable de personas, con su filosofía de calle y, sobre todo, con su deseo de ser ayudado.

Reconozco que fui impulsivo, teórico, etéreo... incluso antinatural.  Mi pasión por la tarea me llevó a inundarlo de artículos, documentos, tests... un bombardeo de papeles que aceptó y leyó disciplinadamente, pero estoy seguro de que estuvieron a punto de apartarme de su camino por... pesado.

La lucidez me dio remordimiento de conciencia, hice acto de contrición y decidí que mi penitencia debía ser comenzar el trabajo de verdad, en su terreno, en el campo de acción.

Lo llamé para quedar en su centro de trabajo.

 

Ayúdame a mandar bien, Capítulo II

2.– ...decidir...

Entre las aves, el águila es la que vive mas tiempo, cerca de 70 años.
Pero para alcanzar esta edad, debe tomar una difícil decisión; nacer de nuevo.
A los 40 años sus uñas se encogen y se ablandan, dificultándole agarrar las presas de las cuales se alimenta. El pico, alargado y puntiagudo, se encorva. Las alas, envejecidas y pesadas, se le doblan sobre el pecho, impidiéndole emprender vuelos ágiles y veloces.

Le quedan al águila dos alternativas: morir o pasar por una dura prueba a lo largo de 150 días. Esta prueba consiste en volar a la cumbre de una montaña y buscar abrigo en un nicho cavado en la peña. Allí golpea el pico viejo contra la peña hasta quebrarlo. Y espera hasta que le crezca el nuevo y pueda con él arrancarse las uñas. Cuando despuntan las uñas nuevas, el águila extirpa las plumas viejas y después de cinco meses, crecidas las plumas nuevas, arranca a volar de nuevo, decidida a vivir otros 30 años.

Tomado de Parábolas en www.agustinos-es.org

 

El capataz

Y de oficial 1ª me sentía muy importante.  Pasé una temporada algo engreído, sobre todo porque a mi alrededor, en la familia y en el vecindario, empecé a ser tratado de otra manera. Debo decir que vivía, y vivo, en un barrio obrero donde casi todo el mundo es peón, operario o albañil, así que tener oficio y categoría suponía ser un privilegiado.  Se me fue pasando conforme me daba cuenta de que no tenía todo sabido y que las nuevas herramientas y técnicas obligaban a seguir aprendiendo.  Siempre fui el primero en pedir que me convocaran a cualquier curso, con mala cara de mi capataz, pero siempre aceptando, porque así le quitaba un problema de encima ayudándole a cubrir el cupo que le pedían “los de Personal”.

Después del segundo curso, volví a tomar conciencia de aquella frase de mi padre:  “Nuestra única herencia válida es lo que sepamos enseñar”.  Por entonces, ya era orden de Personal que los aprendices no pasaran más de seis meses con cada oficial, algo que mi capataz tampoco veía bien, con la intención de que no cogieran vicios y aprendieran lo mejor de cada uno de nosotros.  Había algunos que justo lo cumplían al revés, es decir, se quedaban con lo malo de cada uno...  Me siento orgulloso de que siempre seguí siendo solicitado por los chicos que más ganas ponían en hacer su trabajo.  Yo creo que eso me dio aliciente para ir convirtiéndome en un “maestro”, pero en un maestro “nuevo”, con pocas coincidencias con el estilo que yo había padecido en mis años de aprendizaje.

Por lo que había sufrido en mi piel, entendía que las malas maneras espantan las ganas de hablar del subordinado, así que me revestí de buen genio, simpatía y generando confianza.  Alguna vez tuve que llamar al orden a un chaval, pero asumí que eso formaba parte de mi papel de maestro, y siempre fue tomado con disciplina.

Las cosas de Personal cambiaron algo o, al menos, eso percibí.  Mi capataz no hacía más que protestar de algunas moderneces, la primera esa del cambio de aprendiz por decreto a los seis meses.  Pero luego ya exigían también que todos asistiéramos a los cursos, incluso los aprendices, para más “inri” de algunos oficiales, que iban viéndose sobrepasados por los nuevos chicos, también más formados que los de antes, con su FP y todo eso.  Supongo que algo tenía que ver lo de la democracia, porque esto empezó a pasar sobre el 82, que me acuerdo por lo del Mundial. 

Yo me sentía bien en ese papel y también repercutió en mi familia.  Tengo dos hijos, y el chico, el mayor, iba cumpliendo años.  En su educación, para bastante pasmo de mi mujer, iba aplicando lo que practicaba con los aprendices: dejar que le pasaran cosas, todo controlado, claro, pero que se equivocara y viera las consecuencias; razonar el porqué de lo que se hace para entender lo de antes y lo de después de cada trabajo; y dar siempre vocación de servicio, es decir, que lo hecho siempre es para alguien, no sólo la máxima del “trabajo bien hecho”, sino también pensando en quién lo va a utilizar luego.  Me dio buen resultado con los aprendices y me está dando resultado con mis hijos, la chica igual, los dos universitarios y ganándose la vida mejor que yo, aunque no se vayan de casa.

 Llegó un buen día un muchacho de Personal para hablar con mi capataz.  Hará de eso unos tres años.  Habían preparado un Plan de jubilación anticipada a los 60 y concertaban entrevistas individuales para conseguir que las personas aceptaran.  Fue la primera y única vez que oí al hombre hablar bien de “esos de Personal”, es decir, que aceptó muy contento.  Consecuencia: el nuevo Jefe Técnico, un chico joven, ingeniero de verdad, me propuso... ¡ascenderme a capataz!

...

Lo he contado así de deprisa porque me causó un fuerte impacto.  Nunca, repito, nunca pensé que podría llegar a ser capataz.  Nadie en mi familia había pasado de oficial y para mí ya era un logro ser un oficial 1ª reconocido por su buen trabajo.  Me asusté... y tardé en contestar dos semanas. 

Tener un puesto con mando es mucha responsabilidad.  Hoy dependen de mí doce personas, seis parejas de trabajo.  Nunca pensé que tendría capacidad para ello, bueno, ni me lo había planteado, porque, como he dicho antes, no tenía ningún antecedente o modelo cerca de mi entorno.

Aquellos quince días me hicieron reflexionar mucho.  Fue un susto terrible y es en esos momentos cuando la mente se pone a prueba.  Repasé las caras, maneras y haceres de mis capataces anteriores y me dije que para ser como ellos mejor me quedaba como estaba.  Ellos fueron reconocidos porque sabían mucho del trabajo, pero creo que todos y cada uno se acomodaron en cuanto recibieron el cargo, como si una vez conseguido sólo hubieran pensado en que debían trabajar los demás y ellos no.  Yo no deseaba ser así, quería aportar algo ya no sé si a la empresa o a mí mismo.  Y además me agobió el sentido de la justicia, es decir, un jefe siempre tiene que decidir sobre sus empleados y eso significa que unos reciben cosas distintas de otros, lo que puede provocar descontentos por un lado y desigualdades por otro. Pensé en algo tan simple como en dar permisos, organizar las vacaciones, renovar la ropa de trabajo...

Al cabo de unos días, me atreví a decírselo a mi mujer.  Ella, tan práctica, se alegró y me dijo” “Primero, acepta.  Luego, ya veremos”.  Estas palabras no me solucionaban nada, porque aceptar en ese momento era lanzarme a un vacío sin red.  Además, ante todo, estaba mi dignidad, no quería engañar a nadie y menos a mí.  Y ¿si ese agobio me duraba toda la vida?, ¿si no podía superar el miedo a la responsabilidad?...  Habría sido caldo de cultivo para un infarto, seguro.  El dinero iba a venirnos muy bien, aún estudiaba la chica, el chico iba y venía en trabajos de becas y eventuales, pero, a pesar de los prácticos consejos de mi mujer, no pensaba en ganar más, incluso la diferencia de sueldo, y así lo hice después, me serviría para no tener que buscar las faenas extras.

Se me ocurrió, con mucho respeto, pedir hablar con el Jefe Técnico.  Si me decidí fue porque, al no haber capataz, este hombre se relacionaba más con nosotros, lo veía a menudo y me dio confianza.  Me recibió ese mismo día.

Era la tercera vez que entraba en ese despacho: la de la sanción, la de la propuesta para el ascenso y la que cuento ahora, que era la primera planteada por mí.  Iba bastante asustado, pero el Jefe me ofreció su mano, el asiento en la mesa redonda, y trajo dos cafés. Después de balbucear le hice ver mis dudas sobre si estaba preparado para ser capataz.  Pero no me contestó de inmediato, empezamos a hablar de muchas cosas, del trabajo, de fútbol, de la empresa, y así bastante rato.  Me relajé mucho, me sentía a gusto.  Tras un momento de silencio, dijo: “¿Así que no crees que puedes ser un buen capataz?  Pues mira, yo creo lo contrario”.  Solamente oírle decir eso ya me dio una inyección de moral.  Entre otras muchas cosas, recuerdo de sus palabras: “Eres un excelente profesional y muy buen profesor”.  “No quiero que sepas mucho, sino que hagas saber mucho a los demás”. “Trata a tu gente como querrías que te hubieran tratado a ti”.  “Mandar no es gritar, es ayudar a hacer mejor el trabajo”.

No le digo más.  Tres días después, acepté el cargo de capataz... y hasta hoy. 

 

 

El consultor

Dos años atrás, en un mes de septiembre, apareció en el tablón de anuncios una convocatoria que rezaba de la siguiente manera:

 

Puesto: Consultor Interno de Recursos Humanos

Categoría Profesional: Primera

Dependencia: Dirección de Recursos Humanos

Funciones:

• Divulgación de políticas de Recursos Humanos
• Participación en la elaboración de herramientas de Desarrollo de Personas
• Implantación y seguimiento de sistemas y herramientas para la gestión de personas
• Asesoramiento sobre gestión de equipos humanos

Requisitos:

• Titulación Superior o equivalente en experiencia
• Dos años de antigüedad en la empresa
• Inglés nivel medio

Se valorará:

• Experiencia en áreas de Recursos Humanos
• Experiencia en responsabilidad sobre equipos de personas
• Conocimientos de Gestión de Recursos Humanos
• Conocimientos de Relaciones Laborales

 

Apenas le di importancia... pero mi jefe se la dio, ya lo creo.  Como antecedente, estaba a punto de concluir un Curso de Consultoría Organizacional, que él me había recomendado, yo aceptado sin saber por qué, y que versó sobre temas algo extraños: “la realidad oculta” de las organizaciones y su impacto en los resultados, motivaciones no expresadas, supuestos básicos de dependencia en los equipos de trabajo...  Conforme asistía –se celebraba en fin de semana, una vez al mes durante un año–, comentaba con mi jefe sus contenidos y en rara ocasión se pronunciaba sobre sus efectos, y menos ante mis preguntas sobre cómo debía aplicarlo en mi trabajo.  Decía: “Cuando lo termines, hablaremos”.  Casualmente, lo terminaba al fin de semana siguiente del día en que me preguntó: “¿Has visto la convocatoria para Consultor?”.  De ahí surgió su propuesta para que enviara mi currículum... y ahí mismo comenzó a contarme por qué me recomendó aquel Curso.

Deduzco que mi jefe contaba con información de avance sobre la creación de los nuevos equipos de Desarrollo de Personas y, conociendo mis inquietudes, también deduzco que intuía el puesto como claramente diseñado para mis deseos y potencialidades.  ¡Qué diferencia con lo que me he ido encontrando a lo ancho y largo de la empresa!  La gran mayoría de los jefes sujetan a su gente con cadenas, amenazas o falsas promesas para evitar, por supuesto, el esfuerzo de trabajar más formando a un nuevo empleado.  También me resulta evidente que el hombre joven y alegre mantenía ya contactos con el nuevo Director de Recursos Humanos, pues sus estilos de liderazgo son absolutamente coincidentes, o sea, que son dos bichos raros entre la fauna de nuestra zooempresa.

Me llamaron para la primera entrevista, una seleccionadora externa, que me apabulló con preguntas que nada tenían que ver con contenidos del puesto.  Primero, me contó la orientación del trabajo a realizar, y comencé a entusiasmarme tanto que me desguarnecí y le relaté toda mi vida con pelos y señales... y no sólo la profesional, también la escolar y la personal.  Ella sonreía y tomaba datos.  Se interesó por los motivos de tal hecho, las soluciones que apliqué para tal error, las reflexiones sobre tal circunstancia...  Fue divertido, pero al salir me sentí tan escudriñado en mis emociones que me imaginé con el alma desnuda frente a ella. “¿Se lo contará todo a los de Recursos Humanos?”, pensé.  Tuve unas horas agitadas hasta mi desahogo con el hombre joven.  “No te preocupes.  Ya te habrá dicho que el contenido de la entrevista es confidencial, y significa eso, que lo hablado no sale del despacho.  Informará técnicamente de sus conclusiones... seguro que no contará ese enfado con tu hermano ni esa pelea con tu jefe del bar.  Creo que ha ido todo bien”.

Después de rumiar sobre el asunto, empecé a buscar documentación referida a Recursos Humanos y similares.  Me empapé de lecturas, que fueron confirmando y ampliando las teorías forjadas en mis reflexiones ante el clima de la empresa... y el entusiasmo crecía.  Pasé noches sin dormir preguntándome en cada página por qué no se aplicaba desde ya cualquier ideología de gestión que pasaba ante mis ojos.  Me asombraba de que todo, absolutamente todo, estuviera escrito desde antes de los 50.  ¿Por qué las empresas, mi empresa, seguían entre lanzas y piedras, viviendo en una cueva y vestidas con taparrabos?  Otra vez me asaltó la rebeldía, busqué culpables, investigué a los inocentes, y me propuse ser el salvador de las generaciones venideras en asuntos para la gestión de las personas.

Al cabo de unas tres semanas, me llamaron para nuevas entrevistas, dos en concreto, con quien hoy es mi jefa y con el Director de Recursos Humanos.  Si antes aluciné, al escuchar a este hombre, ahora ya con más conocimiento de causa, se me abrieron los cielos. ¡Lo que pretendía implantar en la empresa!  Escuché ideología pura, deseo de cambio, de nuevo estilo, de revolución cultural... y me vi con los aparejos de un guerrero saliendo a batallar para imponer el nuevo orden mundial.  Yo sí que tuve batalla, batalla para calmar esas ansias sobrevenidas y poder pensar con tranquilidad sobre lo que había oído y no cómo lo había interpretado.  Me volvió el susto, porque creí que en esta entrevista otra vez había expresado más de la cuenta, con más vehemencia de la recomendada, dando la impresión de ser un elemento potencialmente conflictivo en la red empresarial.  Y ahora sí que me interesaba el puesto y, si no lo conseguía, me atacaría un depresión endógena que me sumiría en la más profunda de las cavernas.

Como ya he anticipado, sí, fui elegido.

Recibí la comunicación de labios de mi jefe, con su sonrisa de oreja a oreja, felicitándome con efusión y augurándome la mejor de las carreras.  Charlamos animadamente, conocí detalles de primera mano sobre los nuevos aires de Recursos Humanos, y me contagió la satisfacción de saber que la estrategia de la empresa iba en sintonía con nuestras ideas de cambio sobre la gestión de las personas.  Supe agradecerle su confianza y aquella recomendación para la formación “extraña”.  Y hoy entiendo su comportamiento, que basó en la más elemental práctica de liderazgo: buscar la mejor ocupación para el interés y el perfil individual... aunque suponga esa pérdida de un elemento valioso en tu equipo.  “Al fin y al cabo, perteneces a la empresa, no a mi departamento”, concluyó aquella conversación.

Ayúdame a mandar bien, Capítulo I

1.– El progreso es...

“Una vez vivía un pueblo en el lecho de un gran río cristalino. La corriente del río se deslizaba silenciosamente sobre todos sus habitantes: jóvenes y ancianos, ricos y pobres, buenos y malos, y la corriente seguía su camino, ajena a todo lo que no fuera su propia esencia de cristal.

Cada criatura se aferraba como podía a las ramitas y rocas del lecho del río, porque su modo de vida consistía en aferrarse y porque desde la cuna todos habían aprendido a resistir la corriente.  Pero al fin una criatura dijo: “Estoy harta de asirme.  Aunque no lo veo con mis ojos, confío en que la corriente sepa hacia dónde va.  Me soltaré y dejaré que me lleve adonde quiera.  Si continúo inmovilizada, me moriré de hastío”

.Las otras criaturas rieron y exclamaron: “¡Necia! ¡Suéltate, y la corriente que veneras te arrojará, revolcada y hecha pedazos, contra las rocas, y morirás más rápidamente que de hastío”, pero la que había hablado en primer término no les hizo caso, y después de inhalar profundamente se soltó; inmediatamente la corriente la revolcó y la lanzó contra las rocas, mas la criatura se empecinó en no volver a aferrarse, y entonces la corriente la alzó del fondo y ella no volvió a magullarse ni a lastimarse.

Y las criaturas que se hallaban aguas abajo, que no la conocían, clamaron: “¡Ved un milagro!  ¡Una criatura como nosotras, y sin embargo vuela! ¡Ved al Mesías, que ha venido a salvarnos a todas!  Y la que había sido arrastrada por la corriente respondió: “No soy más Mesías que vosotras.  El río se complace en alzarnos, con la condición de que nos atrevamos a soltarnos.  Nuestra verdadera tarea es este viaje, esta aventura”.  Pero seguían gritando, aún más alto: “¡Salvador!”, sin dejar de aferrarse a las rocas.  Y cuando volvieron a levantar la vista, había desaparecido y se quedaron solas, tejiendo leyendas acerca de un Salvador”.

Richard Bach, Ilusiones, tomado de  Fred Kofmann, Metamanagement, tomo I, Ediciones Granica, 2001

 

 

El capataz

Después de cuarenta y un años en la empresa nada me sorprende. Dicen que la veteranía es un grado, pero no sé con quién comparar mi grado porque, si miro para atrás y luego hacia mi alrededor, me siento diferente, quizá un bicho raro, entre tantos compañeros que ven y hacen las cosas de otra manera.

Tenía diecisiete cuando entré como aprendiz en esta gran empresa, año 1960, la década revolucionaria... allí afuera, porque aquí no llegaba nada de lo que se iba contando en los periódicos.  Me tocó un primer jefe que recuerdo más como tutor que como jefe-jefe.  Desde los catorce había trabajado ayudando a mi abuelo, que también era electricista y hacía “ñapas”, despojos que le daban respiro a un sueldo bajo para ayudar mejor a mi familia.  El hombre era viudo; mi padre, hijo único; y yo, el segundo de cuatro hermanos, sólo cuatro por la enfermedad de mi madre, nada grave, que si fuera por las peticiones del Estado habríamos sido más alla de siete, quizá ocho... nueve...  Pues eso, que mi primer jefe, capataz como yo soy ahora, fue una prolongación de lo que había tenido en mi casa y en mi primer trabajo.  Pasé tres meses sin hacer nada, literalmente nada, sin perjuicio de considerar “algo” a llevar el maletín de herramientas al oficial, pasarle un destornillador, pelarle un cable o volver al almacén para buscar los alicates.  Durante esos noventa días, aparte de este oficial, que enseñaba con el “ejemplo”, apenas intercambié palabras laborales con nadie.  El capataz me preguntaba por mi familia, mi salud y mis novias.  Los otros compañeros, ninguno de mi edad, hablaban de fútbol, mujeres y, rara vez, de Franco o de política..  Es decir, que aprendí algo porque me apetecía mirar.  En una ocasión, cuando enfermó mi abuelo, pedí permiso para ir a verlo después de la primera operación.  El capataz me echó la mano por encima, se explayó en contarme algo parecido que le había pasado a un tío suyo, me consoló de una pena que yo no tenía y me dijo que bien, que podía irme... media hora antes, pero por supuesto que debía recuperarla.  Todavía no sé si no me escuchó, si cumplía órdenes o si estaba aplicando su papel de capataz.  Esa media hora se cumplía dos horas después de que mi abuelo saliera del quirófano.

El segundo jefe, que me duró lustro y medio, tenía cara de sargento... cara, actitud, hechos, lenguaje...  Años más tarde, lo recordé en la película “El pelotón chiflado”, con unos kilitos de más que aquel personaje duro y algo más de mala leche.  La suerte fue que sólo lo veía al principio y fin de la jornada, salvo cuando tenía que pedirle un permiso, unas vacaciones o para el cambio de herramienta...  Gritaba como un descosido y cuando tratabas de darle una idea que no fuera suya, te humillaba delante de todos los compañeros haciendo ver que eras un aspirante a capataz con los humos subidos.  Si le caías mal, ya podías pensar en que te ibas de “veraneo” en febrero y que la renovación de tu herramienta o el cambio de la ropa de trabajo iba a retrasarse unos cuantos meses porque el almacén estaba desabastecido.  Al menos, como seguí con el mismo oficial, un hombre callado que me dejaba mirar, iba aprendiendo los rudimentos del oficio... y al final, hasta me dejó tomar la iniciativa en alguna reparación.

Ahora reflexiono hasta qué punto me infuyó ese estilo de tiranía en mi vida personal.  Me casé con 28, o sea, dos años antes de que se jubilara este hombre.  Había tenido otros modelos de mando, pero tanto tiempo viéndolo ahí en su pedestal, debo admitir que se convirtió sin querer en mi referencia... y lo pagó mi mujer.  Perdí por ello algunos años hermosos del matrimonio, porque mis comportamientos en casa, donde era “dueño y señor”, se parecían a los de aquel hombre déspota.  ¿Alguna vez se tendrá en cuenta en la responsabilidad de mando que lo que ves en el trabajo se prolonga, casi siempre inconscientemente, en tu vida personal?  Recuerdo, hace muy poco tiempo, después de una charla sobre Liderazgo, que un compañero más joven que yo, me ayudó con su reflexión a entender mejor este concepto.  Me dijo, medio sorna, medio en serio: “Quien aplique las técnicas de Liderazgo tiene asegurada la salvación eterna”.  En otra comida, el día final del curso, el profesor nos hizo pensar sobre cómo se correspondían estas ideas con la educación de los hijos en estos tiempos, y si, de tal manera como los adolescentes en la vida necesitan ciertas estrategias para ser encauzados, los adolescentes laborales necesitarían también un tratamiento similar.

En fin, que estaba contándole mi trayectoria, ya volveremos sobre este asunto más adelante.

Cuando ese capataz modelo Mussolini se jubiló, ascendieron a un compañero de 60 años, al que le apetecía poco ser algo en la empresa... y algo en la vida.  ¿Sabe que no le vi el pelo más que en algún almuerzo, cena o despedida?  Eligió al mayor tiralevitas de la brigada para nombrarlo “subcapataz”, nombre que no existía para ningún cargo en la empresa, y le dejó hacer lo que quisiera, poco, porque como es tendencia natural imitar al jefe, no se mató mucho... eso sí, cuando entraba al despachito del almacén, donde se refugiaba el “gran vaguete de pelo cano”, hablaba y hablaba de lo sumisos que eran estos chicos y de lo bien que él sabía manejarlos, además de mentar algunos cotilleos sobre nosotros y unas cuantas alabanzas sobre cualquier cosa que al capataz le tocara el ego.

Por cierto, hasta este momento, el Jefe Técnico era para mí algo así como un dios, ángel o demonio, que siempre estaba presente y nunca se le veía.  Allá por Navidades, nos daba un apretón de manos y nos entregaba el aguinaldo con palabras de cariño para la familia y acólitos que nos visitaban para estas fechas.  Si alguien se atrevía a introducir un tema distinto de salutación, decía “eso... con el capataz... con el capataz”.  Se hacía llamar “doctor ingeniero”, cuando en realidad era perito... ¡”Perito en Lunas”!, como decía mi compañero Luis, “porque siempre está en otra órbita”.  Una vez tuve la ocasión de hablar con él fuera de fecha: me entregó, con discursito de reprobación, una carta de llamada al orden, firmada por el Jefe de Personal (¡ah!, pero ¿existía un señor con ese cargo?) por haber descuidado mis deberes de diligencia al haber estropeado la tapicería de una furgoneta con un golpe de mi destornillador, de tal manera que había supuesto un coste de 350 pesetas reparar el desaguisado.  ¿Sabe usted cuánto me asusté?  Pues mucho, porque entonces aún vivía Franco y eso casi significaba estar fichado por los de Peligrosidad Social.

Mientras tanto, siempre con el mismo oficial, del que nada especial puedo decir porque casi era mudo, iba conociendo muy bien el oficio, ponía interés en aprender y hasta me permitía darle las herramientas acertadas sin que él me las pidiera.  Según la Ordenanza, con dos años de aprendizaje y cinco de experiencia, pasabas a ser oficial de 3ª, si existía informe favorable del jefe.  Pues bien, casi coincide la “promoción” con el traspaso de poderes que hizo ese oficial de 1ª que fue mi maestro... pero seguí ejerciendo de aprendiz algún mes más.

Con esa categoría, pasé a realizar alguna cosilla autónoma, como por ejemplo, quedarme solo trabajando sin el “maestro”, a veces porque el hombre iba a otro trabajo que corría prisa, porque se escapaba para un encargo particular o para tomarse un café con su querida, la estanquera. En realidad, estos ejemplos no son sólo de una persona, puesto que cambiaba, poco, de acompañante.  Ahora bien, pude comprobar que aprendía bastante, porque me fijaba mucho, como el chiste del búho, en los encarguillos que hacía por mi cuenta, siempre en horas fuera de trabajo.  Es más, yo creo que, desde los 26 o así, ya podría haber ejercido de oficial de 1ª, pero la jerarquía es la jerarquía y ni se me ocurría pedir un ascenso fuera de lo establecido en la Ordenanza.  Además, me encontraba cómodo, ya pocos se preocupaban de mí, y el capataz, próximo a jubilarse, sólo valoraba lo que su sacristán le contaba, y para él yo era un chico cumplidor, callado y que no se metía en follones. 

¡Qué desperdicio de años!  Si pudiera volver atrás, vaciaría aquellos años de hastío y conformismo y los llenaría con algo más de pasión por aprender y de aportar algo más que apretar tornillos, pelar cables y decir que sí a todo lo que persona con mando me mandaba, valga la redundancia, incluso fuera ir a buscarle un bocadillo de tortilla.  Es verdad que los jefes hacen los trabajadores y los trabajadores hacen la empresa.  Siendo aquel guayabo, yo no tenía iniciativa para cambiar algo a mi alrededor, porque tampoco mis ejemplos me ayudaban.  La sociedad estaba adocenada y sometida, nos habíamos acostumbrado al “sí, señor”, a callar y poner la mano, a no levantar la voz y a rendir culto a la jerarquía, que si están ahí, será por algo.  ¿Le parece posible que hasta los 30, o sea, con 13 en la empresa”, no supiera que en otras regiones teníamos más centros de trabajo, más compañeros, otros servicios?  Claro, si mis jefes no me lo contaban, ¿cómo iba yo a preguntar?

En realidad, algo de bueno debía llevar por mis adentros, porque en cuanto se jubiló el capataz, me adelantaron un año el ascenso a oficial de 2ª, nunca sabré por qué razón, y me fueron adjudicando algún aprendiz para ir cogiendo, según ellos, experiencia en el mando.  Al principio me costó mucho entender qué debía hacer y, por supuesto, apliqué lo mismo que habían hecho conmigo: “Tú mira y aprende”.  Pero un día, hablando con mi padre sobre los hijos, me soltó esta frase: “Nuestra única herencia válida es lo que podamos enseñar”.  Me llevó a la reflexión, no sobre las cosas de familia, sino sobre el aprendiz que en ese momento me ayudaba.  Tenía dieciséis años y le notaba cara de aburrido.  Así que poco a poco, le fui dando algo más que órdenes sobre qué herramientas darme, por ejemplo, cómo usarlas en cada caso, cuál era mejor para según qué trabajo, por qué ponía la escalera de esa manera... en fin, que aprendiera causas y consecuencias y no sólo rutinas.  Pues que le cambió esa cara, que ya no remoloneaba para llegar al tajo y que hasta se atrevió a contarme algún chiste y alguna aventura con sus vecinas.  Y lo que más me agradeció, no con palabras, sino con unas cuantas sonrisas, fue mi explicación de cuando volví de un curso, ¡un curso después de casi quince años!, sobre Electricidad Aplicada, en el cual me sentí tan bien, que no paré de hablarle y hablarle durante más de un mes.

Ese curso marca un hito importante en mi vida laboral.  Cuando me llegó la convocatoria, me extrañé mucho y le pregunté a mi nuevo capataz, algo más accesible que los anteriores, aunque sin grandes alardes.  Se sintió ofendido, pero se desahogó al soltarme: “Estos de Personal, que se creen que no sabemos hacer bien nuestro trabajo.  Anda, vete y por lo menos te darán de desayunar gratis”.  Fueron tres días intensos, donde pasé vergüenza, nervios, admiración, interés... y ganas de volver.  Me sentí reconocido y, cuando volví al tajo, quise contarlo, pero con la primera frase me tragué todo porque los gestos anticipaban un gruñido si soltaba algún parabién sobre “ésos de Personal”.  Estaba tan contento que ya nunca más volví a la sensación de acomodo ni de rutina, más bien al contrario.  Mis aprendices lo iban notando, se lo contaban entre ellos y, sin mucha bulla, había cuatro o cinco que se las arreglaban para venirse conmigo... y yo tan satisfecho aplicando aquella frase de mi padre y... anticipando lo que en esa sesión de Liderazgo me compararon varios años más tarde.

No sé si sería por eso, quizá, pero me adelantaron dos años el ascenso a Oficial 1ª, así que con 33 años, edad a la que mi abuelo daba mucha importancia (la edad de Cristo, decía), ya tenía adjudicada una categoría para “mantener” toda la vida, igual que habían tenido, o algo más, todos los antepasados de mi familia.

 

 

El consultor

He revisado mis papeles porque nos cambian de planta en el edificio y, algo arrugado, ha aparecido el currículum que redacté para presentarme a la vacante de Consultor Interno de Recursos Humanos.  Ha pasado el tiempo muy rápido... y muy intenso.  Había silencio en la oficina, estaba solo, con cierto enfado por esta labor de escrutinio de documentación, libros y revistas a un lado, informes en otro, tareas pendientes más allá...  así que me he dado un respiro en la terrible decisión de eliminar cosas y me he dispuesto a revivir mi historia.

Siempre fui, lo soy, rebelde ante los tradicionalismos.  Por eso, me he detenido más en considerar las experiencias que no aparecen en el listado antes que en las reseñadas como valor para venderme en el mercado de trabajo.  EGB, BUP y COU con muy buenas notas... y muy mal comportamiento.  Me expulsaron de clase la primera vez en sexto por discutir airadamente un castigo del profesor de Lengua al oponerme a su exigencia de llegar a clase bien peinado.  Mi cabello es un deshecho y no quería pasar más de media hora frente al espejo.  Había algo bajo la superficie, no fue ese el hecho de mi protesta.  El señor cura desborbaba pasión de dictador y nadie se había atrevido a levantarle una frase más allá del volumen permitido.  Enseñar, para mí, no era asustar con las preguntas del examen, ni aprender era memorizar los resúmenes de los temas o asentir en clase ante sus exigencias de comportamiento cívico.  Y me rebelé.  Rebelión que me duró diez años: delegado en todos los cursos, representante del alumnado en la Escuela, líder revolucionario ante cualquier propuesta de “antigestión” universitaria...

Tampoco rezaban en mi currículum los despidos en dos bares donde trabajé durante los veranos porque no soportaba las malas maneras de mis jefes para pedirme que alargara mi horario sin cobrar horas extraordinarias, o para que sirviera alcohol de garrafón, o para que invitara a según quién porque era algún señor importante.

Y no consideré oportuno incluir mi experiencia como vendedor a puerta fría de libros y enciclopedias, a pesar de que conseguí en el primer año superar a todos mis compañeros en ventas y a mi padre en sueldo durante tres meses consecutivos y a pesar de que ese trabajo tan duro me hiciera sentirme como una persona libre en una actividad cuyo contenido tenía que ver con el aprendizaje y el crecimiento.  Ahora me doy cuenta de que sin incluirlo perdí una baza importante para ser elegido en la selección.  Gracias que no hizo falta y mi entrevistadora quizá intuyó esos aspectos para dar su informe favorable.

Soy Consultor Interno de Recursos Humanos, en el equipo de Desarrollo de Personas que el nuevo Director incluyó en su estructura hace casi dos años.

Antecedentes de rebeldía, de trabajo autonómo, de interés por el aprendizaje y el crecimiento, por el cambio...  Ahora sé darme cuenta de que son ingredientes fundamentales para sentirse válido en el puesto que desempeño... aunque no anticiparían un adecuado rendimiento en un departamento contable, donde la sumisión a la norma y el encierro tras una mesa eran las características más representativas de la tarea a realizar.  ¿Por qué entonces soporté estoicamente nueve años en esa ocupación?

Cuando ingresé en la empresa, nadie se preocupó de preguntarme, o de deducir, lo que yo tampoco entonces estaba en condiciones de responder: mis preferencias de desarrollo profesional.  Presentaba la Diplomatura en Empresariales, algunos cursos sobre Gestión de Empresas, de Informática Básica, conocimientos de Inglés y la matrícula en 4º de la Licenciatura.  Con esta base, es lógico que al presentarme a unas vacantes de Administrativo en mi empresa actual, los seleccionadores me colocaran en el Departamento de Contabilidad Analítica, sin prestar mayor atención a los aspectos de mi personalidad que antes he mencionado.

Detrás de esta decisión se encontraba mi padre, que ya estaba algo harto de que viviera a cuerpo de rey a cuenta de sus esfuerzos (los ingresos de las ocupaciones paralelas iban íntegros a juergas y otros menesteres lúdicos), y cuya principal preocupación era que encontrara un trabajo estable para toda la vida.  En vista de su autoridad y de que cierta razón tenía, accedí a la propuesta de un amigo suyo para presentarme a la solicitud de la empresa.

En la asignatura de Contabilidad de Costes había obtenido Matrícula de Honor, así que la base teórica se mostraba más que suficiente para tener éxito.  Mi primera tarea fue introducir datos en una pantalla de fósforo blanco que se apagaba de manera secuencial a partir de las doce de la mañana, caldo de cultivo para que surgiera mi vena rebelde y fuera a parar al despacho del Director.  ¿Por qué no lo hice?

El primer día me recibió un hombre joven, informal, alegre y dispuesto a dejarme hablar desde el primer momento.  Charlamos de mil cosas antes de llegar al contenido del puesto: de mis aficiones, de mis intereses, de mis aspiraciones, de mi familia, de mis amigos... todo contrarrestado con anécdotas suyas sobre los temas en consecuencia, de tal manera que más pareció una conversación entre amigos, que entre jefe y empleado, puesto que era mi jefe desde ese momento.  Me contó sus andanzas, primero las personales, luego las profesionales, para sobrevolar la historia de la empresa, la estructura organizativa, los objetivos del departamento y el perfil de mis compañeros antes de darme una vuelta por el edificio y por la oficina presentándome a todo aquél o aquélla que se nos cruzara por los pasillos.  Al terminar estas andanzas sobre las dos de la tarde, me mandó a casa con “ya está bien para el primer día”.  ¿Anticipaba este comportamiento una rebelión ante la primera tarea asignada? Claramente, no.  Me sentí seducido por esta recepción y seguí estándolo porque no acabó ahí.  En la semana siguiente, estuve una jornada completa con personas de distintas áreas que me dieron una visión global del proceso en el que me iba a insertar “como una pieza de vital importancia” para el resultado final del producto.

Cuando me senté por primera vez ante el terminal llamado cariñosamente “cabezón” supe deducir dónde iba a parar cada dato que alimentaba.  ¿Rutinario?, sí.  ¿Molesto?, sí... pero aquel trabajo había sido dignificado previamente con una adecuada adaptación, tanto emocional como técnica, culminada con un curso de formación que concretó la adquisición de habilidades en el manejo del Sistema Informático Contable.  Podía sentirme agobiado, constreñido, enfadado, pero todos esos sentimientos habían empezado a contenerse antes de que se produjeran, y siguieron estándolo con el seguimiento directo de aquel hombre joven y alegre, que al menos cada semana se interesaba por mis progresos, mi estado de ánimo, mis resultados...

¿Puede entenderse entonces que renunciara a mi rebeldía?  Creo que sí.  Además, cuando mi primera sugerencia fue escuchada, atendida y aplicada (hubo más, no sólo una) culminó mi convencimiento de que a pesar de no aparecer mi nombre en el organigrama oficial, yo era ese eslabón fundamental del que hablaba el Presidente en la Junta General de Accionistas.

Durante nueve años disfruté de este liderazgo.  El hombre joven ascendió y yo con él.  Sé que mis méritos obraron el ¿milagro? de conseguir la promoción y me seguí sintiendo en ese ambiente de euforia que te catapulta a dar lo mejor de ti mismo, sin reparar en la nómina de fin de mes, ni en la silla incómoda, ni en el programa “colgado”.

En el nuevo puesto que mi líder me asignó, debía viajar durante tres meses al año por las diferentes sucursales para coordinar la elaboración de los presupuestos, realizar la revisión semestral y consolidar los datos finales, respectivamente.  Y ahí regresó el espíritu rebelde.

Pero mi conjura no fue contra el hombre alegre, por supuesto.  Sin salir del “palacio”, es decir, del edificio corporativo, había llegado a la ingenua conclusión de que toda nuestra empresa era regida por el mismo patrón para la gestión de las personas. ¡Qué lejos de la realidad!  Más bien me encontré con lo opuesto, casi con la reverberación de mi profesor de Lengua en cada uno de los jefes operativos, personas cerradas, opacas, autoritarias, algunas envueltas de tiranía y, sobre todo, de desinterés, incluso desprecio por los integrantes de sus equipos.

Al regreso de mi primer viaje, casi destrozo la silla de confidente del despacho de mi responsable.  Sonrió, me dejó hablar y me explayé con tantos exabruptos que cualquier observador externo habría propuesto levantar un busto en honor de la paciencia del oyente.  Mientras iba desinflándome en mi proclama, él iba tomando postura de educador.  “¿Por qué crees que está tan mal todo?”, me lanzó.  Quise volver a un discurso incendiario, pero su mirada me desconcertó.  Al no encontrar respuesta, prosiguió: “¿Cómo lo cambiarías?”.  Tampoco supe contestar.

A partir de aquel momento, sin ceder en mi rebelión, me dediqué a observar con más detenimiento las acciones de los jefes.  Mi labor, control de costes, fue cobrando mayor relevancia en cuanto llegaron directrices del Consejero Delegado para lograr mayor eficiencia, estrategia que siempre juzqué mal entendida, puesto que íbamos a parar al control infantil de los viajes, las fotocopias, las llamadas de teléfono y el café de las reuniones.  En la mayoría de las sucursales era recibido por la más alta autoridad y tratado como un comisionado de las altas esferas, algo así como un jerarca del FMI que fiscaliza la aplicación de un préstamo.  Nunca, nunca pretendió ser esa mi actitud, pero el miedo, la sumisión y muchas veces el servilismo ponían en personajes con alto cargo actitudes que me hacían soltar carcajadas en solitario.

Después de comprobar la abundancia de actitudes abusivas, desprecio, maltrato psicológico, me entraban deseos de usar mi “ascendencia” para reventar al aplicador el presupuesto de ese año o redactar un informe demoledor sobre su bajo nivel de eficiencia en la gestión.  No lo hice porque al llegar a mi mesa la rebeldía ya estaba diluida.  Luego de cumplir con mi tarea con la mayor profesionalidad, intentaba dar respuesta a aquellas preguntas del hombre alegre, y al seguir sin una respuesta coherente, la rabia se volvía contra mí y mi ineptitud.  Cosas del carácter.

Fueron seis años entre números, sumas, restas y ratios en los que nunca me cansó una labor tan fría.  Hoy me asombro todavía de que fuera así, porque estos meses me han dado a conocer mis facetas escondidas sobre el verdadero sentido que quiero dar a mi labor en la empresa.

Ayúdame a mandar bien, Preámbulo

Acostumbran, la mayor parte de las veces, los que desean conquistar la gracia de un príncipe, acercársele con los presentes que le resulten más queridos...  Así pues, deseando ofrecerme a Vuestra Magnificiencia con un testimonio que pruebe mi acatamiento, no he encontrado, de entre cuanto poseo, cosa alguna de más valor y aprecio que el conocimiento de las acciones de los grandes hombres, cosa que he aprendido tras una larga experiencia...; estas acciones, habiéndolas examinado yo largamente y con todo cuidado, os las envío ahora a Vuestra Magnificiencia, condensadas en este pequeño volumen.

Nicolás Maquiavelo,  El Príncipe, Ed. Orbis, 1982 

 

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El progreso es decidir, errar, corregir y mejorar

 

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BREVE PREÁMBULO

¿Cómo aprender a mandar?

Aquí va una historia de un hombre que quiso aprender a mandar bien.  Es una historia de un hombre modesto, a quien su propia duda le hace fuerte.  Duda sobre si sirve para mandar, pero no se queda en ella y busca la respuesta.  Encuentra un acompañamiento noble y descubre nuevos caminos.  Las novedades son reveladoras, provocan el cambio que siempre hace crecer, pero el desarrollo no es fácil, ocasiona sufrimientos y superarlos nos hace fuertes.

 

¿Cómo enseñar a mandar bien?

Esta es también la historia de un hombre que quiso enseñar a mandar bien.  Antonio es un aspirante a consultor interno de Recursos Humanos, que cree en que la ayuda para cambiar es posible, que puede encontrar puntos de apoyo para mover el mundo de la gestión de equipos.  Y su palanca es la ilusión por una tarea nueva... ¡Qué interesante escribir la palabra ilusión para una actividad empresarial!  Más interesante si cabe cuando la tarea es prestar ayuda sin esperar nada a cambio.

 

¿Cómo mandar bien?

Esta es la historia de dos hombres que alcanzan un camino común para crecer desde la valentía de saberse ignorantes.