Formación en TIC, ¿obligatoria o voluntaria?

Bajo el título de cursos innombrables, realizados a partir de metodologías de blended learning o  e-learning, los empleados, especialmente los más veteranos en sus empresas, inician un camino desconocido para conocer de qué se trata esto de las nuevas tecnologías.

Aunque a algunos pueda extrañar, la sensación de “no entender nada” suele ser el primer sentimiento que pasa por la cabeza de la mayoría de estos ‘alumnos’, pero el silencio las cubre por temor a que sus ‘superiores’ se enteren de que las desconocen y de que no saben ni cómo funciona lo que algunos denominan ‘autoevaluación online’.

¿La razón?, simple, porque toda formación tiene una evaluación y para muchos puede significar el primer paso para estar fuera de la empresa si no responden a las ‘expectativas’ de la organización…, más si desconocen de qué va el mundo de Internet y las nuevas tecnologías.

La voluntariedad de los empleados a participar en acciones formativas se puede ver limitada por el temor a suspender o por pensar que serán cuestionados. Incluso su aprensión por estas iniciativas, implantadas desde RRHH, aumenta todavía más si nadie, en los días que dura el curso, se les acerca para preguntarles si van por buen camino o si se han perdido en la extraña dimensión de la ‘Red’.

Quienes finalizan estos cursos, casi siempre por puro amor propio antes que por la ayuda recibida, llegan a demostrar un gran avance en su integración con las llamadas TIC. Sin embargo, terminan con la sensación de que fueron más un objeto que un objetivo. Agravado esto si cuando acaban el curso, aparecen las mismas personas que con cara sonriente les dieron la bienvenida, pero que luego, por arte de magia, desaparecieron a la segunda hora de clase.

Por tanto, aunque nos felicitemos entre nosotros por el éxito de la implantación de las iniciativas formativas, detengámonos un momento y acerquémoslas a quienes las han recibido, hagamos caso a las opiniones recogidas en las evaluaciones del curso y, en el caso de volver a intentarlo, demostrémosles que la formación en las TIC es para ellos y no para nosotros.

¿Control horario o autogestión?

¿Es compatible y coherente con los nuevos Modelos de Gestión de las Personas la existencia de un sistema de control horario o de un control de presencias?

- ¿Sería razonable que se aplicara de forma heterogénea?, ¿en función de qué criterios unos sí y otros no?

- ¿Un sistema de este tipo apoya a los gestores de personas?, ¿su ausencia total nos conduce al caos?

- ¿Debemos dejar que vayan desapareciendo estos sistemas?

- ¿Es rentable un laaaaaargo horario?

Los nuevos Modelos de Gestión de las Personas proponen un contrato psicológico mucho más allá del contrato laboral, basado en la disponibilidad del tiempo del trabajador por cuenta ajena al servicio del empleador, con una contraprestación exclusivamente económica, matizada por los Convenios Colectivos. Observando que esos Modelos proponen el compromiso y la motivación, más la fijación de los objetivos y la evaluación del desempeño basada en resultados, es evidente su absoluta incompatiblidad con un control horario.

El “horario”, como concepto jurídico dentro del contrato laboral implica un inicio y un fin tajante cada día en el desempeño de las tareas, y su control se realiza para determinar aspectos de puntualidad, cuyo cumplimiento aún sigue siendo valorado positivamente en gran cantidad de empresas, cuyos jefes (las empresas siempre son los jefes, que tienen carne, cara y ojos) parecen herederos de la cultura yuppi.

El impacto que provoca un férreo control horario, con amenaza de sanción, es negativo para la motivación de las personas, puesto que toca resortes encaminados a la disciplina y a la falta de confianza, tomando como premisa que “casi todo el mundo quiere trabajar lo menos posible”.

Si pudiéramos encontrar una empresa con plena implantación de un Nuevo Modelo de los que hablábamos, significaría que su cultura tendería hacia valores muy distintos al de “puntualidad”, “disciplina” y “obediencia”.

Pero estamos en un momento de transición, de larga transición, con avances y retrocesos, por tanto, deben existir prácticas remanentes del modelo anterior, una de las cuales es el Control Horario. Es decir, parece necesario que exista como forma disuasoria de atacar las tendencias al desorden y aplicado para todos, incluso los más altos directivos, que el mejor estilo de liderar es el ejemplo personal; y lo adecuado sería que fueran los propios Responsables (y no Recursos Humanos, quienes sólo facilitarían la información) quienes regularan esa vigilancia calibrando entre la confianza y el control. Lo importante es que la revisión del cumplimiento de horarios, tanto en defecto, como en exceso, se adapte a cada persona, y que sea ese Responsable quien la realice. No, nada de Oficinas de Personal para adoptar decisiones (salvo negligencias flagrantes), sino tender a que cada equipo se autogestione a través del liderazgo del Responsable.

Así, el Control Horario será una herramienta, y el impacto de su existencia dependerá del uso que se le dé desde la organización, sea a nivel corporativo o a nivel de gestores de personas.

Contaré una experiencia propia que me sirve no sólo para ilustrar aspectos del Control Horario, sino de Jornada y similares:

Formé parte del equipo de trabajo de dos altos directivos, incluso simultáneamente durante más de dos años. Uno de ellos decía “necesito trabajar más de 70 horas a la semana porque soy tan torpe que con menos no llego”. Era verdad que trabajaba más de 70 horas a la semana, pero no era nada cierto que fuera torpe, sino todo lo contrario. Hablaba así para ocultar su adicción enfermiza al trabajo. Evidentemente, para trabajar 60 horas a la semana asumía trabajos que no le correspondían; convocaba reuniones que llegaban a sobrepasar las siete horas; se inventaba problemas para ocuparse en solucionarlos personalmente y generaba cambios de proceso injustificados para tener más y más trabajo. Sus resultados eran muy brillantes. El otro directivo decía: “quien trabaja más de ocho horas diarias desperdicia esfuerzos y demuestra graves errores de planificación”. Era muy coherente. Trabajaba menos, bastante menos de ocho horas diarias, porque sus cualidades servían de sobra para alcanzar lo necesario; afrontaba lo justito para no defraudar a su jefe, despachaba los temas con rapidez, delegaba amplia y sobradamente y sólo se dedicaba a lo importante (pocas cosas, según él). Sus resultados eran sorprendentemente brillantes. Con el primero, hubo varias deserciones por huidas a otras empresas o bajas por enfermedad derivadas del estrés y el agotamiento. Con el segundo, había overbooking en las listas de candidatos en vacantes para su Dirección.

Cuento estos casos reales como extremos de lo que debe ser una dedicación horaria en relación a la rentabilidad. En ambas situaciones, los objetivos conseguidos aportaban un excelente valor a la empresa con la mitad de tiempo. A igualdad de capacidad (con distintas cualidades, evidentemente) entre los dos, ¿qué procedimiento era el más adecuado?

La paradoja surge al orientar el trabajo a resultados y, en cambio, medirlo por horas dedicadas a conseguirlo. ¿Me mido (me miden) por resultados o me mido (me miden) por dedicación? El primer directivo se vanagloriaba de ser el primero en llegar y el último en irse, de trabajar sábados y domingos. El segundo, muy callado él, demostraba que jugando al golf las tardes de los viernes, olvidándose del trabajo el fin de semana y llegando todos los días a la oficina cerca de las diez de la mañana conseguía su bonus particular muy por encima del estándar.

En la transición del modelo tradicional hacia los Nuevos Modelos irán ocurriendo situaciones (generalmente como supuestos compartidos) muy anecdóticas. Como por ejemplo, que el horario de entrada se sienta como un control, pero que el horario de salida se pierda en los “albores de la madrugada”; como por ejemplo que se termine un trabajo a las cuatro de la mañana y se “imponga” una entrada a las ocho a.m; como por ejemplo que muchas personas permanezcan en el puesto de trabajo sin hacer nada productivo con síntomas de “presentismo” (que debería sonar a enfermedad grave y contagiosa) mientras el jefe no abandone la nave, etcétera.

Creo que será una transición hacia la autorresponsabilidad de las personas y la madurez de la organización, hacia el momento en que el “jefe” te diga “fulanito, deja ya esto y vete” a las cinco de la tarde, o que te ofrezca una mañana libre para que descanses del esfuerzo por entregar a tiempo (a la medianoche del día anterior, por ejemplo) los presupuestos, o incluso que la persona se la tome por su cuenta sin miedo a la represalia y sin sentirse “fuera de onda”.

En resumen, es necesario poner el tiempo a disposición del proyecto, sin condiciones, pero equilibrando el tiempo y la intensidad de la dedicación, sin caer en “teatralidades” para la galería ni las adicciones enfermizas ni las banalidades inmaduras. Los Nuevos Modelos, en puridad, garantizarán que los horarios no existan, porque cada persona será capaz de decidir cuál es el aporte necesario sin que el “jefe” le mire mal, sin que el “empleado” se sienta controlado. Pero aún es pronto, y la revolución es enemiga de la evolución, así que aún nos queda un tiempo de convivencia entre la confianza o autogestión y el control o disciplina.

El sentido común de los recursos humanos

Seguro que usted pertenece o ha pertenecido a un grupo o equipo del que, con su actuación, se espera obtener un resultado tangible.  ¿Se ha preguntado alguna vez si ese resultado habría sido mejor, peor, o simplemente distinto, si hubiera estado dirigido de otra manera?

Los métodos de motivación para implicar a las personas en una tarea han evolucionado a lo largo de los tiempos en función del avance de cada sociedad.  Desde el esclavismo hasta las teorías actuales sobre la gestión del talento, hemos pasado por muchas prácticas encaminadas a conseguir de las personas su mayor aportación.

Hoy, para quien pertenezca a una organización empresarial, la principal referencia sobre su contrato laboral, que es la fijación del entorno jurídico donde implícitamente se aloja su motivación, aparece en las Jefaturas de Personal, en algunos casos llamadas Direcciones de Relaciones Laborales, o de Relaciones Industriales, o de Recursos Humanos.

Desde la década de los 50, como consecuencia de prácticas desarrolladas en la Segunda Guerra Mundial, y posteriormente con desarrollos de la psicosociología industrial, comenzó a estudiarse la motivación en el trabajo como una cuasidisciplina independiente, con tratamientos y análisis que llenarían varios metros de librerías.

¿Está usted motivado en su trabajo?  Si ahora pudiera escuchar su respuesta, seguiría preguntándoles ¿por qué?  Sé que recibiría respuestas dispares, porque cada persona tiene objetivos diferentes.  En la mayoría de los casos, las razones no responden al contrato legal que le une a la organización.  Permítame encuadrarlas en el contrato psicológico, que viene a significar el pacto tácito que cada persona realiza con su empresa (sea representada por la Dirección, por el Jefe de Personal o por cada Jefe) sobre lo que esperan obtener el uno del otro de la implicación individual en el proyecto.

Casi todo el mundo trabaja para sobrevivir.  Esencialmente, la motivación para trabajar es la recompensa económica por estar disponible unas horas al día ante el empleador.  Esa disponibilidad es administrada por el empresario o sus representantes para conseguir un resultado… pero ¿pensando sólo en la nómina de fin de mes puede conseguirse el mejor resultado?  Claro que no.

Volvamos al contrato psicológico.  Puesto que cada persona es un ser social, al incluir sus objetivos en un grupo, busca metas de socialización: sentir la propia valía, pertenecer a un equipo triunfador, realizar mayor aportación…  En la medida en que esos objetivos sean cumplidos, la identificación con el grupo y con sus resultados crece y, con ella, el deseo de trabajar para él.  Cuanto mayor sea el cumplimiento del contrato psicológico, mayor satisfacción y mayor productividad.

Tradicionalmente, las empresas han basado sus políticas para las personas en normas y procedimientos cuya lectura subliminal trasluce la mayor probabilidad de que casi nadie quiere trabajar, o que quien quiere hacerlo sólo desea ganar más.  Por lo tanto, es necesario asustar con el posible castigo.  Así sería lo explícito, pero lo implícito también existe…  Seguro que cada uno sabe cómo debe comportarse para caer bien a quien decide sobre él, ya sea para que no le despidan, que le renueven el contrato, para promocionarlo, para encomendarle un trabajo más cómodo o para darle un bonito lugar con vistas al parque. 

Estamos en un período de cambio, donde las nuevas generaciones han crecido en un entorno social cada vez más distinto.  Centrándonos en nuestro país, los actuales dirigentes de empresa crecieron en entorno autoritarios, donde la disciplina, el silencio y la sumisión eran los valores implícitos imperantes.  Pero los nuevos actores del mercado de trabajo han crecido en la libertad, la protesta y la autonomía.  Ahora, los primeros haces de jefes… los segundos, de subordinados.  Me pregunto: ¿es posible entenderse entre un elefante y un tigre?

Son necesarias nuevas prácticas para los nuevos tiempos.  Cada vez más, los jóvenes prometedores tendrán más posibilidades de elegir a qué organización quieres pertenecer según les satisfagan las cláusulas del contrato psicológico.  Y ¿quién no quiere tener a los mejores en su equipo?  Entonces, quien quiera ser empresa puntera (o quizá quien sólo quiera sobrevivir) deberá proponer cláusulas que se ajusten a los valores de esta generación que no tiene miedo a la inseguridad laboral, que quiere autonomía y no un jefe pesado, que espera aprender y crecer… además de conjugarlo con una adecuada calidad de vida…

Lo que se llama “función de Recursos Humanos” debería dedicar cada día mayores esfuerzos a esta tipología de contrato.  Hoy existen muy pocas empresas que entran de lleno en estas prácticas de gestión de las personas.  Y digo entran de lleno, porque de vacío son muchas más, aquéllas que incluyen en los discursos de las Juntas de Accionistas en boca de un gran Presidente, o Vicepresidente o Consejero Delegado: “…porque nuestro principal activo son las personas…”, para a continuación anunciar lo que ha aumentado la productividad de los empleados, encubriendo maliciosamente que la plantilla ha disminuido en tantas o cuantas personas.

Estas técnicas se llaman Liderazgo, Trabajo en Equipo, Comunicación Efectiva, Motivación, Coaching, Mentoring…  combinadas con herramientas como la Evaluación del Desempeño, la Evaluación 360 grados, la Identificación del Potencial, el Assessment Center… todo ello al alcance de los expertos en la materia que, generalmente, se encuentran en la consultoría o en las grandes empresas.  Pero la mayoría de nuestra actividad económica se realiza a través de las PYMES, donde estas palabrejas son rara avis, y donde en más de una ocasión provocan grandes carcajadas.  Tienen su parte de razón… pero sólo parte.  Resulta evidente que estas técnicas y herramientas conforman un sistema de gestión que sólo es operativo para trabajar con grandes volúmenes de datos.  En una empresa con 50 personas es habitual que el gerente conozca obra y milagros de cada una de ellas.  Pero no es óbice para que su contenido, quizá me atrevo a decir que su filosofía, no se aplique.

Me gustaría que este artículo pudiera dar una modesta aportación a esa aplicación en ámbitos más pequeños que los habituales… aunque antes creo necesario indicar el principal motivo por el que estimo imprescindible esa aplicación.  Desde hace más de cuarenta años se ha estudiado la función social que cumple la empresa, y no sólo referida a la de dar subsistencia y ocupación efectiva a las personas de un colectivo.

A través de la pertenencia a una empresa se socializa la gran mayoría de la población y, en muchos casos, es la única agrupación organizada a la que un individuo pertenece.  Además de la labor de creación de riqueza, la empresa tiene la responsabilidad de la creación de una cultura que nunca se sabe si es causa o efecto de la del ámbito geográfico al que pertenece.

Es innegable que las prácticas de gestión (de mando, organizativas, de relación interpersonal) que se aplican en su seno son transmitidas, casi siempre inconscientemente, al ámbito social externo de sus componentes.  Quiero decir que quien tenga un jefe déspota tiene muchas más posibilidades de ser sumiso cuando en la calle ejerza de “subordinado” o de ser tirano cuando en su entorno ejerza de “jefe”.  Se necesitarían muchas líneas para analizar las interrelaciones de estas influencias en la sociedad, grupo o individuo, pero para que sirva la argumentación me basta con que usted esté conforme conmigo en que existen ciertas posibilidades de que se cumpla la premisa.  He aquí mi justificación para lo que sigue a continuación: si en las empresas se adoptan tratamientos de gestión que enriquezcan personalmente a sus componentes, la sociedad en general saldrá enriquecida como suma sinérgica de la mayor riqueza de los ciudadanos.

¿Cuál sería mi propuesta para aplicar sencillamente aquellas técnicas y herramientas?  Hay un principio en Derecho del Trabajo que sirve para analizar los comportamientos de los trabajadores: el de buena fe.  Ahora me pregunto: ¿cuál es la buena fe del empleador respecto al empleado?  No sólo dar ocupación y recursos para efectuar adecuadamente la tarea encomendada.  Como un buen tutor, debe crear un entorno en el cual pueda desarrollarse una labor que dignifique la tarea y los resultados de las personas que trabajan bajo su responsabilidad… que, bajo el respeto, no sólo permita, sino que incentive y apoye el deseo que todo el mundo tiene de sentirse útil.  Se trataría de premiar y no castigar, de encauzar y no imponer, de felicitar y no abroncar, de unir y no desunir… Quizá sea valentía para tratar a sus empleados como personas iguales que han hecho la elección de invertir su cualificación y su talento en esa empresa para que le dé sus frutos, tanto económicos como de desarrollo personal.  ¿Cómo trataría usted a un socio suyo, a alguien que le ha prestado un bien suyo para colaborar en conseguir un resultado?  Si un empleado, de la jerarquía que sea, recibe ese tratamiento de su jefe o gerente, le garantizo que será muchas menos las veces en que tendrá que recurrir al Estatuto de los Trabajadores o al Convenio Colectivo para resolver un conflicto.  Ya sólo por eso, merece la pena: ese ahorro de tiempo es dinero.

Actuando así, podría entenderse que aplica técnicas modernas de gestión de los Recursos Humanos… cuando en realidad sólo estaría aplicando reglas de sentido común.

Libro XIII - Entrepersonas

 

Van aquí más de 80 artículos, la mayoría de ellos publicados en ForoRH, el semanario del Grupo RHM.  He dicho de mí que soy constantemente inconstante o inconstantemente constante.  O sea, que me muevo en onda sinusoidal.  Y participar en esta publicación resultó una manera de disciplinarme para ser un columnista puntual.

Lo he conseguido a medias.  En casi todos números ha habido colaboración mía, pero no siempre escrita de propio para ese momento.  Publicaron por entregas Epistolario de un oficinista, algunos capítulos de Ceferino, otros de …inútiles directivos y un trabajo de investigación sobre Mobbing.  Pero tengo el examen aprobado (creo yo) porque en más de la mitad aparecieron artículos sobre esos temas que me ocupan la observación o la reflexión.  Algunos de ellos Paulina los ha sobretitulado “Historias de RRHH”, y otros, “Apuntes para Telémaco”, como sucedáneo de Méntor, el educador que Ulises deja a cargo de tutelar el crecimiento de su hijo mientras él viaja.  También durante un tiempo la sección se llamó La opinión de Prades o El mirador.

Los he ordenado casi cronológicamente, como ha sido habitual en toda la obra de recopilación.  He dejado para el final el artículo que dediqué a Raúl, aunque por fecha debería haber sido colocado hacia la mitad más o menos.

Epílogo a Hábiles e inútiles directivos

Han sido cuarenta años de estar sometido al deber de obediencia, según principios del Derecho del Trabajo.  Y ahora que lo leo, escrito por mis dedos y teclado (ya no hay que decir “de mi puño y letra”), ¡qué mal me suena!...  deber de obediencia… deber de obediencia…  ¿Habré sido obediente… sobre todo después de escribir lo que antecede?  ¿Sería un desobediente si lo hubiera escrito perteneciendo aún al grupo empresarial en el que militaban esos jefes retratados?

Fui también jefe durante unos cuantos años.  No me siento motivado para relatar esa experiencia, quizá porque la asumí con naturalidad, o porque me sentí cómodo, o porque nunca ejercí como lo que puede denominarse jefe–jefe.  Pero gran parte de esta experiencia me dota de cierta credibilidad añadida para haber escrito los nueve capítulos anteriores.  Por supuesto que a nadie le exigí deber de obediencia, al contrario, prefería conmigo gente rebelde (con sentido común) que gente sumisa.

Desde la perspectiva que me da esta situación tan desahogada, he podido plasmar con mucho ajuste a la realidad unos hechos que definen por sí solos a las personas que los protagonizan.  No son teorías ni modelos, son personas aplicando su autoridad, poder o liderazgo, no importa cómo lo llamemos.  Y cada una de ellas fija su impronta personal en esa actividad tan sui géneris que es mandar, dirigir, organizar o liderar a otros en el camino a la consecución de un fin.

Don José Jesús me marcó un estilo, una tendencia que moría con él, no por su originalidad, sino por el cambio tan rápido que agitaba a la sociedad… pero fue mi primer modelo de jefe y he advertido en multitud de ocasiones que el buen hombre aún pululaba por mis recodos ocultos, ya sólo fuera para compararlo con el que me tocaba vivir en ese momento.  Don José fue mi padre laboral y esas lealtades no se olvidan ni mucho menos, como demostrara Sigmund Freud.  Creo que no tengo complejo,  ¿o sí?

Es tan sorprendente observar cómo la intervención de un jefe puede influir en cualquiera de sus empleados…  En algún lugar he leído la expresión “jefe tóxico”, que es un calificativo muy representativo de cierta actitud tanto hacia su equipo como hacia la organización.  Pero quiero decir que si hay jefes tóxicos, también los hay higiénicos, incluso saludables.  Y si aquéllos contaminan, éstos se aplican en dotar al término de salud la definición de bienestar integral, donde se incluye el crecimiento profesional y la realización personal.  Y si no, relea mi historia con Rodrigo, para mí el mejor jefe que he tenido.

Digo el mejor, sí, pero no quiero que se entienda que, en general, hay jefes buenos y malos en sí mismos, o que se podría hacer una lista con calificaciones desde el mejor hasta el peor.  Quizá se puedan hacer grupos, con zonas difusas entre ellos, donde unos se asentarían en nubes elevadas porque ejercen su labor con responsabilidad y conocimiento, y otros son bolsas de gas a cien kilómetros de profundidad, más por su carácter aludido de toxicidad que por su valor energético… aunque hay también gases sin energía posible.

Me he sentido tocado por casi todos ellos, en un sentido o en otro, a veces con ternura, otras con violencia, pero estoy agradecido porque ninguno me ha sido indiferente, ni siquiera el último inexperto.  No podemos caer en la simpleza de las telenovelas para etiquetar al malo como malísimo y solo malísimo y al bueno como buenísimo y solo buenísimo (aunque haberlos, haylos).  Además, cada empresa, cada situación, cada momento vital, tanto del jefe como de la empresa o del empleado, influirán en las opiniones para asignar calificaciones en esa relación.

Tampoco me valen los manuales que identifican las cualidades necesarias para ser el gran líder que hará felices a sus seguidores y multimillonarios a sus accionistas.  Todos, absolutamente todos los aquí nombrados son personas que denominamos “corrientes y molientes”, y todas ellas se han visto abocadas a meterse en ese rol al que algunos adjudican necesidades carismáticas y hasta milagrosas.

El ejercicio de mandar (incluye dirigir, conducir, liderar, organizar…) no está hecho para la universalidad de seres, pero tampoco está constreñido a un grupo de elegidos.  Y se necesitan “mandones” de muchas clases y para muchas cuestiones diferentes.  El acierto, o bondad, o adecuación, de la elección vendrá determinado por, y sólo por, dos variables: los resultados obtenidos y los restos (las consecuencias, lo que deja cuando se va) de su labor, cuyo producto determinará el valor del equipo y, por deducción, del jefe.

Los resultados obtenidos.  Es primordial saber los resultados que un equipo obtiene para poder calificarlo, y de ahí, también al jefe.  Nunca podremos dar una buena nota a quien obtiene resultados pobres, objetivos incumplidos, ganancias pocas o nulas, porque la razón de ser de una empresa es tan obvia que no debe olvidarse. 

Los restos de la labor del jefe. Sirve esta variable para incluir en ella lo más importante (sí, más que los resultados) que se deriva de la actividad de mando.  A un jefe es mejor valorarlo cuando se ha ido del área o departamento que le ha tocado liderar, de ahí llamar “restos” a este apartado.  En la gestión de personas, es fundamental mirar al futuro, que generalmente siempre trasciende el mero cumplimiento del objetivo empresarial.  Toda labor de jefe es labor de desarrollo para cada uno de los componentes de su equipo, así sea sólo como modelo de actuación o de comportamiento.  Si esa labor ha dejado huella positiva, la valoración será positiva.

Y como soy hombre de números, propongo está formula:

VJ = RO x (RE)²

Valor del jefe  =  Resultados Obtenidos  X   (Restos de su labor)²

Es decir, un cero en cualquiera de los factores dará cero en el VJ.

Que sea pura anécdota…  no creo que debamos mezclar muchos números con el trato personal, que al fin y al cabo es el mayor porcentaje de actividad en la labor de liderazgo.  Tratar con personas remite a límites difusos, borrosos, traslúcidos, cuya interpretación nunca podrá adjudicársela a un valor absoluto.

Soy como soy debido a los jefes que he tenido (aunque no sólo debido a ellos, por supuesto).  Me habrán influido más o menos, pero estoy seguro de que si hubiera pertenecido a equipos de otros jefes, ahora no sería igual.  No es el único factor que pueda definir mi perfil, por supuesto, pero le adjudico una gran responsabilidad en mi evolución como profesional y como persona.

De ahí, la importancia del proceso de selección y nombramiento de los jefes.

Son nueve en mi vida laboral y quien más ha influido positiva y palpablemente en mi vida es el único que fue sometido a determinados procesos de selección que intentaban calibrar la valía de la persona para la función adjudicada.  Sólo uno de nueve: Rodrigo Cenis.

Rodrigo es un hombre hecho a sí mismo que, salvo la legítima aplicación de sus dotes de networking, fue nombrado en sus diversos puestos directivos por criterios que no tenían que ver con influencias ajenas a conocimientos, experiencia y resultados conseguidos.  ¿Casualidad?  No, no, creo que no.  Ahora bien, si hubiera tenido padrino, sus cargos habrían sido mucho más altos.

No se puede elegir a los jefes porque sí.  Ni porque saben mucho, caso de Gumersindo, q.e.p.d., ni porque tienen muchos títulos rimbombantes, caso de Manuel.  Y estos dos casos no tuvieron mucha influencia externa, entiéndase “enchufes” en la jerga de la máquina de café.

Quien sabe mucho se suele ofuscar por esa profundidad de conocimientos y se ancla en tareas que no le debieran corresponder.  Puede ocurrir el caso, bastante habitual, de que esos grandes conocimientos se conviertan en orejeras que no permitan ver más allá de la zanahoria o del pienso en el capazo.   Léase Gumersindo.  Y que además, conjugado con falta de otras capacidades imprescindibles, arrastren a enfermedades que desemboquen en ríos negros.

Los títulos no son malos en sí, al contrario.  Pero nadie debe considerar que su obtención es garantía inmediata de éxito. Existen cerebritos que llenan sus paredes de grandes titulaciones, pero son incapaces de aplicar sus conocimientos con un mínimo de eficacia.  Y un recién titulado no debe ejercer por su titulación funciones de responsabilidad directiva hasta haber demostrado, primero, que es capaz de desarrollar en lenguaje de empresa los conceptos adquiridos, y segundo, que es capaz de liderar un equipo de trabajo y gestionar otros recursos.  Sin experiencia, un título es energía potencial, no tiene nada de cinética, y siendo potencial no provoca movimiento, es decir, ni acción ni resultados.

Adolfo Riva es el jefe modelo para encarnar la asignación de un cargo sólo por “servicios prestados”, y que se podría añadir a los motivos “ser familiar de”, “ser amigo de”, “ser del mismo partido que”.  Adolfo Riva provenía de un sindicalismo politizado y propenso a prácticas que se mueven en lo deshonesto y hasta a veces invaden lo corrupto.  Son casos extremos.  Pero también se producen otros nombramientos que, si bien no pecan de nepotismo, los motivos de la elección tampoco responden a una capacidad demostrada y contrastada que, como quiero exponer más adelante, son variables necesarias para tener buenos jefes.  Me refiero a que la decisión de elevar a alguien a categoría de mando se base, por ejemplo, en la antigüedad, o en la afinidad con el nombrador, o en la visión recortada de “lo que siempre he tenido cerca”… 

Entiendo que para ser un buen jefe hay que reunir una serie de cualidades base que no sé definir muy bien, y que tampoco me fío de las que la literatura específica expone.  He tenido en mis manos varios modelos de liderazgo que siempre me han parecido muy teóricos, filosóficos e, incluso, filantrópicos en algún caso. No sé cuál es la verdad.  Hasta creo que no debe fijarse ningún modelo específico, que además cada momento o circunstancia puede requerir soluciones diferentes y, por tanto, estilos diferentes y, quizá, jefes diferentes.  Me voy a fiar de lo que he conocido y sobre lo que he escrito, y con ello voy a intentar establecer cualidades y defectos que de cada jefe me han llamado la atención, siempre entendiendo mi subjetividad y las circunstancias en que se producen.  Aun así, me arriesgo al ejercicio y quiero suponer que surgirán características universales, básicas, horizontales o transversales…que debe tener o no tener quien aspire u ocupe un puesto como jefe de algo.  De cada uno de los míos, extractaré los que voy a llamar Rasgos Lúcidos y los Rasgos Turbios, es decir, aquéllos con los que me he sentido pleno de aprendizaje, y aquéllos con los que me sumido en algún grado de oscuridad.

 

• Primer jefe:  Don José Jesús, el paternalista mandón

 

¡Qué tiempo y qué estilos! …aunque algo de Luz recibí de aquel hombre paternalista: su compromiso con la empresa (a modo de servilismo) y que sabía dar las órdenes claras y bien dirigidas, quizá como consecuencia de esa sociedad militarizada que le había tocado vivir.  También era espabilado para detectar valías y aprovechar cualidades.

 

Y los Rasgos Turbios…  ¡Hombre, a quién se le ocurre leer el periódico en la oficina haciendo ostentación de ello!  Mal ejemplo, mal ejemplo, que luego mis compañeros lo tenían abierto en los cajones y le echaban largas ojeadas.  Este hombre nos vigilaba con tanta dedicación que cuando no estaba en la oficina no trabajaba nadie.  Y además, le gustaba propiciar la competición entre los subordinados, en lugar de impulsar el trabajo en equipo, y controlar, controlar, controlar… Mi padre también diría: “y cómo mandaba el José Jesús, eh, disfrutando como un sargento”.

 

• Segundo jefe: Alberto, el motivador

 

Aportaba mucha Luz para su gente, por eso destacaré varios Rasgos Lúcidos en su forma de gestionar.  Sabía aplicar cadencia en el desarrollo de las personas de su equipo, a las que además aplicaba cercanía y buen trato, que combinaba con un buen conocimiento de la persona.  Impulsaba la generación de ideas y animaba a crear y aplicar nuevas cosas.  Por sí mismo, era un gran negociador, buen estratega, humilde, involucrado en su propia formación…

 

El orden y la organización no eran sus poderes, aunque Alberto se encargara de pregonarlo a los cuatro vientos, acción que todavía evidenciaba más el defecto.  Le embargaba el pesimismo sobre su futuro profesional (lloraba, lloraba, lloraba) y lo transmitía al equipo.  En ese lamento, cometía excesos en pedir hacer las cosas como un trueque personal: yo te doy buen trato, ideas, campo de actuación… y tú me das lealtad, resultados, buena imagen…

 

• Tercer jefe: Pepe, el benemérito

 

Uy, Pepe, Pepe, ¿dónde está tu Luz?  Quizá aún alucine con su hipnotización…  Sus Rasgos Lúcidos…  Energía como el Sol, su sistema de gestión claro y definido, su capacidad de trabajo (que también incluiré en la oscuridad), inteligencia táctica, memoria profunda, llaneza y cercanía…  Tenía la empresa en la cabeza, sabía cuál era el punto débil profesional de cada uno y no dudaba en hurgar dentro de la herida si con ello sacaba provecho (llamémosle motivación desde lo negativo a lo positivo).  La velocidad de la Luz para tomar sus decisiones y una disposición total para la gente de su equipo cierran los aspectos Lúcidos de su gestión que le llevaron a tan excelentes resultados a corto plazo.

 

Pero cuánta locura en su adicción al trabajo, en las largas reuniones donde sólo él quedaba fresco para en el último momento sellar una orden que disfrazaba de pregunta, de orientación, de propuesta…  Confabulaba de un modo torpe, todo el mundo le veía venir, pero Pepe se creía que iba ganando siempre… Destrozaba a sus colaboradores en la creencia que los niveles de energía se regalaban por doquier igual que el Sol alumbraba todas las mañanas, los exprimía con tal fruición que después de sacar el jugo ni las cáscaras eran aprovechables…  Y, aunque parezca lo contrario, le dominaba un enorme complejo de inferioridad porque nunca terminó de creerse adónde había llegado y con quiénes se había equiparado…

 

• Cuarto jefe: Michel, el inseguro

 

Irradiaba algo de inteligencia, o bastante, según se mire, con dotes comunicativas… y ahí se apaga todo.

 

Mientras tanto, la oscuridad hacía acto de presencia con sus largas dosis de autocontemplación susurrándose que era el más listo y el más guapo de la clase, los robos de buenos trabajos hechos por otros convirtiéndose en un traidor profesional, un fingimiento de “buen rollito” para encubrir su deseo de lucirse pisando sin mirar abajo… todo sazonado de esa inseguridad personal que transmiten los pagados de sí mismos, buscando la aprobación de los demás allí donde papá no le aprobó.

 

• Quinto jefe: Emilio, el práctico

 

Hombre sereno, humilde, silencioso, culto…  Hábil en sus relaciones internas y externas para encauzar siempre el beneficio de la empresa, por medio del cual buscaba el propio, es decir, primero gana la empresa, en consecuencia ganaré yo.  Daba una atención personalizada y detallista a todas las personas y su capacidad de síntesis era proverbial, sobre todo, para establecer los límites del trabajo y no perder el tiempo en lo innecesario.  Descubría con facilidad las componendas políticas y se convertía entre bambalinas en un buen estratega.

 

Fogonazos de oscuridad…  Que encumbraba la ley del mínimo esfuerzo y encorsetaba la innovación para liberarla sólo en los momentos que consideraba apropiados: cada uno se dedica a lo que le toca hacer y debe hacerlo con la mayor eficiencia, especialmente en el uso del tiempo.

 

• Sexto jefe: Adolfo Riva, el trepa

 

En Adolfo, era envidiablemente luminosa su seguridad en sí mismo, sin importarle lo más mínimo su ignorancia.  Avanzaba sin mirar atrás y siempre tomaba la posición.

 

¿El más oscuro de los directivos descritos?  ¡Sin duda!  Más que oscuro, diría que negro como la profundidad del cosmos, y lo más doloroso es que navegaba sobre la impunidad, como si su comportamiento fuera una definición caracteriológica de los denominados seres normales.  Espía, vendepatrias, delator, prepotente, servil, rastrero…  No le importaba nada que no fuera su estatus, incluyendo la posición y el dinero, haciendo alarde de ello hasta convertir su discurso en obsceno, sacrílego, inmundo…

 

• Séptimo jefe: Rodrigo Cenis, el entusiasta

 

Dicen que los ángeles son seres puros de Luz.  Siendo consecuente con los calificativos que he elegido para comentar los aspectos de cada jefe, debería decir que Rodrigo fue un ángel.  No podía volar, seguro, y se reirá a mandíbula batiente en cuanto lea estas líneas, pero sí, cierto aroma divino desprendía, por su calidad como persona para la empresa, para mí y para él mismo.  Sin oscuridad, su quehacer se llena en mi recuerdo de varias clases de iluminación, desde la de un fósforo que te libra del cero absoluto, hasta la de un foco que te hace destacar en un escenario después de una intervención gloriosa.  Quiero ser leal con quien lo fue conmigo, y así digo de Rodrigo que se convirtió en mi mejor jefe porque era buena persona y porque sabía enseñar, tenía interés por la formación y por su aplicación en el trabajo,  se ejercitaba en la empatía y actuaba en consecuencia, aunque tuviera que ceder en su autoridad y compartir sus prebendas jerárquicas, motivaba con buenas artes y creaba el mejor ambiente para que se consiguiera el mejor resultado, cuidaba las formas, el estatus de quien le rodeaba y elevaba el de sus colaboradores para hacerles sentir la importancia de sí mismos.  Rodrigo es el ejemplo más evidente de ese slogan que tantas veces se cuelga por ahí sin ningún sostén: “Creemos en las personas”.  Y ganando dinero, oiga, mucho dinero… para la empresa, digo.

 

• Octavo jefe: Gumersindo Altamiranda, el experto

 

A Gumersindo, poca Luz le puedo adjudicar… si acaso, el poder del conocimiento y la minuciosidad para no dejar cabo suelto.

 

En cambio, se llenaba de rasgos de oscuridad, como la prepotencia, aunque más bien desde la timidez y la lejanía.  Mandaba desde las prebendas del estatus, muy distanciado del equipo, con un comportamiento casi aristocrático.  Exageraba el peso de los conocimientos técnicos para resolver los problemas y, como era expertísimo, su gestión se hacía personalista, casi individual, controlando todo en su puño.  También esa soberbia le provocaba excesiva autosuficiencia, pensaba que podía resolverlo todo, y fue tal frustración al fallarse que le llevó al infarto.

 

 

• Noveno jefe: Manuel, el inexperto

 

Manuel me transmitió su alegría.  Era dicharachero y muy buen comunicador, vendedor de ilusiones, que unido a su buena formación de base, a sus vivencias desde jovencito en la diversidad y a su inteligencia innata le daban amplios cimientos (aún frescos) para ser un excelente directivo en el medio/largo plazo.

 

Pero sus deseos de alcanzar el éxito ya mismo, desde la inmediatez, con esa idéntica soberbia que Gumersindo emitía, le hacía exagerar su capacidad para el buen trato hasta parecer ficticio.  Manuel aparentaba que se dejaba asesorar para luego dejarte hablar con visos de interés y hacer lo que ya tenía pensado de antemano; si además estabas de acuerdo, se anotaba la medalla de generador de ideas, tal como le habían enseñado en la Escuela de Negocios.  No reconocía que no sabía; por dentro, deseaba ser infalible y se sentía obligado a transmitirlo…  Pero aprenderá.

 

…que usted lo haya pasado, y lo pase, bien.

Manuel González de Tafalla, el inexperto

Hace tres meses que abrí el paréntesis en mi trayectoria profesional.  Desde entonces, vivo cómodo.  Aún es pronto para saber si lo cerraré o no, porque aún me están pareciendo unas vacaciones largas.  Estoy pasando el otoño en Lanzarote.

En julio, la empresa planteó unas excelentes condiciones de salida.  Se había producido otra fusión y sobrábamos unos cuantos cientos de personas, sobre todo de funciones staff, tal como estaba considerada la mía.  Dejé pasar agosto, que me lo tomé de vacaciones completo, como no hacía desde varios años atrás, y el 5 de septiembre me puse a negociar con la gente de Relaciones Laborales.  El día 6 me llegó una notificación notarial, donde me requerían personarme en unas oficinas del Paseo Independencia, de Zaragoza, para informarme de un asunto de mi interés.  Allí que me fui el viernes… y el señor notario me informó que el albacea testamentario de Luis Menéndez Cajal, el hermano mayor de mi madre, se había puesto en contacto con él para que me buscara y me hiciera partícipe de la decisión de don Luis, por la cual pasaba a ser heredero universal de una cantidad que no voy a indicar aquí por rubor.  Estaba citada en dólares y aclaraba en qué cuenta estaba depositada, proveniente de la venta de todo el patrimonio de mi tío por el albacea antes de ponerse en contacto conmigo, según le exigía el testamento.

Por lo tanto, volví a Madrid con un apretado nudo en el estómago, pero con la tranquilidad de que a cualquier propuesta de la empresa iba a decir que sí.  Mantuve un prudente silencio, por supuesto, y nadie supo de mi condición de heredero universal del tío Luis.  Creo que no procede abundar más en el asunto, pero me hacía ilusión contarlo.

Murió Gumersindo sin recuperar la consciencia en los sesenta y dos días que transcurrieron desde el infarto hasta su fallecimiento.  Pasé un mal trago porque durante más de dos semanas anduve analizándome para explorar alguna posible responsabilidad mía en lo acontecido.  Estaba triste, como por la muerte de cualquier compañero, aunque apenas habíamos convivido fuera de legislaciones, normativas, balances, consejos de administración y juntas de accionistas, nada que tuviera que ver con lo personal, en el otro extremo de mi relación con Rodrigo, con quien de vez en cuando, siempre que esté cerca, pues se ha hecho un viajero (que no turista) impenitente, nos juntamos a comer y charlamos de todo menos de la empresa.

En mis visitas al hospital, pude ir enterándome de algunos aspectos de la vida de Gumersindo, un hombre soltero, solitario, austero, encerrado en su chalet de Mirasierra, donde vivía con su ama de llaves y otra empleada doméstica, miembro de dos asociaciones profesionales, con las cuales sólo mantenía contacto directo una vez al año en la cena de fraternidad, y nutrido de una grandísima biblioteca, con volúmenes de gran literatura universal y de escritos profesionales, tanto libros como revistas especializadas.  Sólo supe de su familia por una prima suya, lejana, sobre todo en el trato, pues me comentó que no se habían visto en más de diez años.

Cuando confesé a Rodrigo esos raros pensamientos de culpa que me asaltaban con fuerza, me dijo:

–No hacen falta culpables, ni siquiera tú, Alberto.  Gumersindo empezó a suicidarse cuando no pudo superar la muerte de sus padres.  Se refugió en los libros y en el trabajo.  Odiaba cualquier contacto personal y su inteligencia le daba de sobras para entender que podía pasarle esto.  Tenía muchas posibilidades de sobrevivir después del infarto… pero no quiso despertar.

Me pareció una perorata pseudopsicológica, con la que no estaba de acuerdo, pero a Alberto le gustaban estas interpretaciones.

Tardaron poco en cubrir su vacante.  En realidad, un mes a fecha del fallecimiento, aunque creo que a la semana siguiente del infarto, ya pensaron en sustituirlo, falleciera o no.  Y también creo que en ningún momento pensaron en mí.  Yo tampoco en ellos.  Haber trabajado con este último jefe me había sacado de la empresa, tenía mi mente unas cuantas horas a su disposición, pero el corazón latía en otros menesteres, ninguno en particular ni en competencia con el negocio, podría ser una película, un libro, un viaje, cualquier “pájaro” que pasara por ahí.  Como Gumersindo era tan cabal, me uní a su cumplimiento del deber ciñéndome al horario establecido, incluso le protesté por algunas prolongaciones de jornada, “innecesarias a mi parecer”.

Y deseando mantener esa situación de tranquilidad profesional, choqué contra Manuel González de Tafalla.

Mi jefe, por supuesto: un chico que en mi tiempo habríamos llamado “de los pijos”, sin aún cumplir los treinta, engominado hasta la nuca y aledaños, con puntitos blancos en la americana (bien podría ser caspa), trajes de corte Boss, Hugo Boss, Burberry o Zegna, Hermenegildo, cuyo único valor era el sonido de la marca…  Se enfadó mucho el día que le dije que si quería la mejor imagen de ejecutivo debía hacerse los trajes y camisas a medida.

Llegó un buen día de Palo Alto, California, con un diploma de postgrado bajo el brazo que debía valer y costar un potosí.   Así ingresaba a la empresa dentro de un programa de Jóvenes Profesionales, sin haber tenido aún ninguna profesión, aunque sí, era joven, 25, licenciado en Empresariales y Derecho por la Universidad Pontifica de Comillas a los 22, luego un año sabático conociendo el mundo, después a la Universidad de Stanford, para el cursito de Alta Dirección, y a trabajar a los 25, tras un viajecito por el Polo Norte, pasando por Canadá, los grandes lagos, Groenlandia, Islandia, Dinamarca, Alemania, Francia y un ratito en la Costa Brava, como recompensa que pagaba su padre, empresario de segunda generación, rico hasta la médula.

Todo lo sé porque él me lo contó, lo juro.

Parece ser que su padre quiso que trabajara los veranos en alguna de las empresas familiares, pero Manuel me contaba que supo evitarlo pidiéndole cursos de inglés en el extranjero, por intercambio, y así era un mes allí con su anfitrión, y otro mes aquí atendiendo al invitado…  Y lo contaba riéndose, el cabronazo.  Poco esfuerzo le había costado lo que tenía en la vida… y poco lo valoraba.

Desde Recursos Humanos, lanzaron un programa que pensaba atraer a los mejores (?).  Se trataba de buscar chicos y chicas, de entre 25 y 30 años, con buena base académica, el inglés casi bilingüe con, al menos otro idioma, estancias en el extranjero y a poder ser con alguna experiencia profesional previa.  Manuel entró en la segunda promoción de las cinco que al final se quedaron.  Corría el año 2004. 

El plan consistía en que eligieran una especialidad dentro de la empresa según sus gustos y afinidades.  Durante año y medio, cada tres meses iban cambiando de destino por España, en oficinas y centros de trabajo de la empresa dispares en tipología, para que adquirieran una buena visión de todos los negocios.  Durante ese tiempo, les hacían depender del Consejero Delegado.  Así, ningún directivo avispadillo querría quedárselo antes de tiempo.  Recibían una formación especializada y muy definida.  También existía un programa de seguimiento…  Un cuerpo de elite, vamos, que ni las COE´s ni los GEO´s.

Este plan de Jóvenes Profesionales tuvo poca duración porque cambiaron al director de Recursos Humanos, y el nuevo discrepaba de esta forma de gestión.  Los ochenta muchachos que habían pasado por el programa se dispersaron por la organización, intentando agarrar la primera vacante que les atrajera.  Un tercio de ellos abandonó la empresa.

Cuando esto sucedió, Manuel ya llevaba un tiempo en la Dirección Financiera, con la gente de la Mesa de Dinero, convirtiéndose en un baby broker (así se autodenominó), y creciendo a la vera de un director que comenzó a confiar en él más que ciegamente.  Aquel director era hijo de un consejero independiente de nuestra empresa, el cual departía habitualmente con el padre de Manuel en un club financiero de la plaza de Colón.

Al haber adquirido varias empresas, se configuró una Corporación donde la Dirección Financiera fue cobrando gran relevancia, hasta el punto de que ascendieron a todos directivos dos niveles, y estos directivos a su vez propusieron candidatos para cubrir las vacantes de su anterior nivel.  Entre ellos, se encontraba Manuel, propuesto por su jefe, el hijo del contertulio de su padre.  Manuel, baby broker, resultó ascendido y con 28 años, pasó a formar parte del equipo directivo del holding.

Al año siguiente, es decir, hace seis meses, falleció Gumersindo, y Manuel pasó a ser mi director general.

Durante los primeros días pudo aplicársele una expresión usada en las crónicas taurinas: “se le notó al diestro con ganas de agradar”.  El muchacho trabajó el acercamiento a nosotros como si de un compadreo se tratara. Le pidió a María que le tuteara, se derretía hasta parecer un hombre de dulce de leche para pasarnos las órdenes, y continuamente le cruzaba el rostro una sonrisa tan forzada que debió sufrir rotura de fibras en el masetero, risorio o buccinador, a la sazón músculos de la cara.  Resultó tan empalagoso…

–Por favor, María, serías tan amable de traerme las actas de…. O mejor no, no las traigas, yo te ayudo, déjame que sea yo quien las ordene…

–María, necesitaría de tu capacidad de gestión que me consiguieras una llamada telefónica…

–Ambos sois maravillosos, es una suerte que me hayan tocado dos profesionales auténticos como vosotros en mi equipo

A mí me trató durante dos meses como si fuera su profesor de la asignatura que más le importara: con respeto y atención, mucha atención y mucha pregunta, y repregunta.  En principio, los dos asistimos a todas las Juntas y Consejos que debían realizarse, lo que provocó cierto colapso en determinados temas, porque no nos quedaba tiempo para mover papeles…  Gracias a María y a una gestión que conseguí con mi conocida de Recursos Humanos, nos proporcionaron una persona a través de una Empresa de Trabajo Temporal, que nos ayudó a salir del embrollo empapelador.

Me tomaba las cosas con mucha filosofía.  Fui un empleado aplicado que no levantaba la voz para nada y que cumplía a rajatabla con sus deberes.  Empecé a aburrirme en el trabajo.

Manuel aprendió rápido las cuestiones jurídicas y económicas, trabajaba mejor con los balances que con las interpretaciones de leyes y normas, pero le costaba hacerse un hueco en los Consejos, sobre todo en aquellos donde había menos peso de nuestra empresa.  Se puso nervioso en cuanto le presionaron de la central para que no se dejara tomar terreno.  No quise ofrecerme para ayudarle por una cuestión de desidia, de falta de compromiso…  Lo observaba cómo se movía inquieto hasta que su cara adquiría un color grana y no sabía cómo dirigirse a alguien (esencialmente a mí), que le sacara del apuro.  Pude tenerle algo de compasión, pude, pero no quise.  Alguna vez tendré que pedirle perdón.

Enseguida notábamos cuándo había llamado nuestro gran jefe de la central, porque Manuel se ponía la americana, salía de su despacho y nos había comulgar con sus órdenes haciendo notar que las emitía a modo de debate cuando claramente eran de imposición:

–Alberto, creo que deberíamos aplicar a rajatabla los estatutos en el próximo Consejo de Rafensa, ¿qué te parece?  Están siendo muy flexibles con la cláusula treinta y tres, entiendo yo.  Porque tú, Alberto, ¿qué recomendarías en esta situación?...  sí, sí, tenemos que ser inflexibles. Sí, gracias, Alberto, por tu aportación.  Prepara un orden del día que no deje lugar a dudas, por favor.  Sí, sí, inflexibilidad.

Y claro, nos dimos (se dio) un enorme batacazo en el Consejo de Rafensa, en el cual apenas abrí la boca.  Manuel no se atrevía a pedirme ayuda.  Se envalentonaba con una perorata bien trazada y bien expuesta, pero nada diplomática ni con reconocimientos a ciertas actuaciones que necesitaban un poco de “franeleo”.  Metió la pata en multitud de ocasiones, conmigo de observador mudo y frío.

Se deshacía en cálculos, no entendía cómo le podían salir mal las previsiones, se pasaba las horas en su despacho analizando documentos para poder siquiera entender algunas tendencias irracionales o ilógicas en los valores de las acciones.  Seguía sin pedirme ayuda.  Ah, algo que se me olvidaba.  Su perfecto inglés se cruzaba en nuestras conversaciones como signo de ostentación idiomática y con deseo de transmitir cierta sensación de superioridad sobre mí.  María siempre le contestó, porque le entendía bien.  En mi caso, pude haberlo hecho en la mayoría de las ocasiones, pero mi actitud indolente me obligaba a repetir:

–Manuel, ¿qué significa? 

Y Manuel se crecía dándome explicaciones añadidas a la traducción del palabra con una perorata conceptual, nuevamente repleta de anglicismos.  Y yo repetía:

–Manuel, ¿qué significa?

…cuando había comprendido lo suficiente para seguirle y rebatirle en su conversación pretendidamente subida de nivel técnico.

Esperé hasta el último día para comunicarle mi decisión.  En realidad, no sé cuánta información manejaba Manuel sobre el nuevo plan de la empresa.  Tampoco, ni siquiera a María, comenté mi asunto de la herencia, que venía muy rápido. 

–¿Tienes un momento?

–Pero Alberto, es que ahora…

Últimamente, Manuel no tenía momentos, siempre se encontraba enfrascado en enormes hojas de cálculo que determinaban proyecciones de comportamiento financiero a corto, medio y largo plazo. Oh.

–Es importante, muy importante.  Y sólo te robaré cinco minutos.

Suspiró.  Su tono de cara pasó del rojizo al rosa.

–¿Qué le vamos a hacer?  Pasa, pasa, y siéntate.

Me iba a sentar en la silla de confidente. 

–No, por favor, aquí –y me señaló la mesita de reunión–.  Tú dirás.

–Mañana me voy de la empresa.  Me acojo al plan extendido de la empresa con indemnización diferida a dos años.  Quería despedirme de ti.

Del rosa pasó al blanco, muy blanco, blanquísimo… y quiso sonreír, pero parecía que la rotura de fibras faciales aún le ocasionaba dolores.

Gumersindo Altamiranda, el experto

Qué pronto pasa lo bueno.  Y nada menos que ocho años disfrutados con Rodrigo.

Me pasó una cosa curiosa.  En todo ese tiempo, a pesar del bajón que sentí en mi estima por la “empresa”, no tuve ganas, ni remotas, de buscar una promoción.  Al principio, supongo, porque estaba ocupado en aprender el nuevo oficio; después, porque verdaderamente me lo llegué a pasar bien trabajando, con ganas de levantarme para ir a la oficina, saludar a María, a Rodrigo, sacar papeles…  ¿Será que el buen trato anula las ansias de medrar?  No, no creo, pero la atención se desvía a otras cosas, se mejora el compromiso porque, en realidad, la “empresa” no deja de tener la cara de tu jefe, y si el jefe es bueno, la “empresa” es buena y te ocupas en lo que tienes que ocuparte: conseguir resultados.  Todo lo contrario que con el gran Delettre, o el ínclito Riva, con quienes se cumplía ese axioma que dice: “como estoy muy fastidiado, al menos que me paguen más, así que a ver si me ascienden…”.  También habría otra razón, quizá más consistente: mi jefe tenía autoridad profesional, es decir, se había ganado por mérito su puesto, así que no me sentía justificado para poder aspirar a él.  Ni incluso cuando se fue…

¿O sí?

Transcurrieron unas tres semanas hasta que supe quién iba a ser mi nuevo jefe, y casi un mes después hasta que se incorporó al despacho.

En esos veintiún días, aún albergué la remota esperanza de que la Dirección General cayera en mis manos.  Oh, no.  Creo que me faltó hacer un buen “lobby” interno, saberme vender hacia dentro de la misma manera que hacia fuera, donde me convertía poco a poco en un buen ‘relaciones institucionales’.  Siempre creemos que somos nosotros los más indicados para cubrir la vacante que deseamos, en ocasiones es verdad, pero rara es la vez en que quien la recibe es agasajado por sus compañeros.  Nuestro pecado capital es la envidia, y la ejercemos, ya lo creo que la ejercemos, nuestro diploma dice sobresaliente cum laude en envidia.  Un sonrisita por allá, un tímido apretón de manos, a veces hasta un hipócrita abrazo y susurrante “¡enhorabuena, Mariano!”, para ir pensando mientras tanto: “Anda, pasmarote, que ya la has sabido jugar bien. ¿Quién te ha enchufado?  Menudo sueldo que te espera, mamón, y yo pudriéndome desde abajo”.

La verdad, la verdad… no fue mi caso cuando llegó Gumersindo Altamiranda al despacho contiguo.  Es como si la cincuentena me hubiera apaciguado la ambición profesional y pretendiera solamente disfrutar de lo que poseía antes que  sufrir por lo que deseara.  Había bajado el nivel de mis expectativas al estado vigente de mi nivel profesional, por lo cual conseguía un nirvana magnético, atrapante.  No, no iba a perderlo por la llegada de alguien merecedor o no del cargo a ocupar.  Dicen que la autoestima se recupera en el momento en que igualas tus expectativas a tus realidades, de tal manera que no te sientes de menos respecto a lo que eres, y no te cansas en subir la roca por la montaña para que luego vuelva a caer a la más mínima inestabilidad del terreno.

Gumersindo Altamiranda ocupó su despacho como director general un primero de julio con muchísimo calor.

Antes, me llamaron a la planta catorce del edificio de la central, ubicación de la Dirección de Estrategia y Desarrollo Corporativo, desde donde se controlaban las filiales como a la que yo pertenecía.  Resultó frustrante que el directivo que me recibió metiera la pata tan profundamente:

–Pero, por favor, pase, pase a mi despacho, Rodrigo.

Se dirigía a mí.

–No, yo soy…

–Nada, nada, Rodrigo, que estamos encantados con tus resultados.  ¡Qué gestión tan impecable has llevado en Taravirco y Hnos.!

Taravirco y Hnos. no formaba parte de las empresas que Rodrigo y yo habíamos gestionado.

–Perdón, Enrique –se llamaba Enrique, seguro, porque me había preocupado de enterarme quién era este amable señor de la central antes de salir hacia la cita–. Soy Alberto Trevijano, no Rodrigo Cenis.  Y Taravirco y Hnos. pertenece a otra línea de negocio.

Enrique Catanzzaro se tiró para atrás en su sillón, me miró desconfiado, movió sus papeles.

–Y bien, Rodrigo.  Es un placer conocerte.

Parecía que las frases anteriores no se habían pronunciado.  Cambió su carpeta… así que deduzco que se había equivocado al revisar la documentación previa a la convocatoria.  Pude haberme sentido mal, pero no…

El director de  Financieras Participadas me informó del nombramiento de Gumersindo Altamiranda como nuevo director general de la empresa que pasaba a denominarse Gestión Financiera e Inmobiliaria, S.A.U., donde yo ejercería como director de Finanzas y Control.

–…y espero que con tan buen resultado como hasta ahora.

Le solté la sonrisa más hipócrita que he dibujado en mi vida… para rimar con la suya mientras me acompañaba a la puerta.

–Está previsto que Gumersindo se incorpore el día primero de julio a su nuevo cargo, aunque conociéndolo, con toda seguridad se personará cualquier día de éstos en sus dependencias para saludar al equipo a su cargo.

Estuve a punto de preguntarle: “¿Pero de verdad lo conoce bien?”.

Según me contó Lourdes García, de Recursos Humanos, ex–compañera mía en los mundos argentinos, Gumersindo Altamiranda Romance tenía mi edad, los títulos de Derecho, Económicas y Políticas, con doctorado en algo raro, Máster en Asesoría Jurídica por una reconocida escuela de negocios, soltero, proveniente de la empresa matriz de toda la vida, abogado colegiado por si acaso, y muy buen conocedor de todos los intríngulis del grupo empresarial.  Ah, muy reconocido entre colegas por sus conocimientos de Derecho de la empresa.

Alto, feo, católico y sentimental como el Marqués de Bradomín, propiedad intelectual de Valle Inclán, aunque sin tanto arte para seducir señoras.  Ay, Gumersindo, siempre vestido de trajes marrones, camisa blanca, gafas de grueso cristal, pelo revuelto, quizá afro en sus tiempos juveniles, manos muy pequeñas, nariz aguileña, arrugas profundas en el cuello y en la frente, una cicatriz bajo el mentón y unos labios delgadísimos dentro del rostro enjuto, quizá remedo de un maestro de escuela rural.  A veces portaba pajarita.

El 14 de junio, miércoles, Gumersindo se personó en sus dependencias.  Recuerdo el día de la semana porque hacía tiempo que dedicaba ese día central de la semana a organizar papeles, leer legislación, hacer llamadas…  Un día puro de trabajo en mesa, nada de salir a reuniones ni visitas, un relax para no tener que llevarme esas tareas a casa.  Hoy dirían “cuestión de conciliar”.

Saludó a María con cierta prepotencia y se presentó como el nuevo director general, sin siquiera sonreír.  Lo escuchaba desde mi despacho.

–¿Está el señor Trevijano?

Pasó sin llamar.

–Soy Altamiranda.  Supongo que ya sabe quién –. Y me extendió la mano, casi como si tuviera que besársela.

–Y usted ya sabe que soy Trevijano –le estreché su mano.

Se dio media vuelta y se fue a su despacho.

A los pocos minutos, oí:

–María, dígale a Trevijano que se persone en mi despacho.

María entró en mi despacho, pero por gestos le dije que no hacía falta la transmisión del “ruego” y mantuvimos una conversación de mimo que nos hizo reír un buen rato.

Se mantuvo en su silla alta y me ofreció de mala gana la del confidente.  Me habló de su currícula, muy brilante, y de su experiencia, muy amplia.

–Espero que seamos una buena sociedad.

Eran palabras que me indicaban la puerta con todo el descaro del mundo.

Salí.

Desde mi despacho, aún alucinando, escuché que se despedía de la secretaria indicándole que para el primero de mes esperaba tener su despacho limpio como una patena.  Ni siquiera se dignó lanzarme un adiós desde el recibidor.

Gumersindo volvió impecable el día 1º de julio, quizá más sonriente y con un maletín de piel que parecía no pesar nada.  Repitió gestos muy parecidos a los de aquel miércoles y siguió haciéndolos igual cada mañana: entrada en silencio, parada frente a la mesa de María, “María, dígale a Trevijano que venga a mi despacho”, retirada de correspondencia, sentarse en la silla alta, saludarme sin mirar mientras abría los sobres, preguntarme sin escuchar por las novedades del día anterior y por la programación del día actual, comentarios breves y gesto de despedida hasta su próxima llamada, siempre a través de María.

Sudé de lo lindo para adaptarme a mi nuevo jefe.  Tragué enseguida con la pérdida de estatus, que se encargó de proporcionármela a traición y demasiado pronto: le pidió a María que anulara el desvío de mis llamadas y que en ningún momento se considerara mi secretaria.  A ella le costó un dolor decírmelo.  Lo hizo casi llorando.  El segundo acto para mi bajada de estatus se dirigió a mi cargo en las empresas.  En esto tardó un poquito, porque primero se preocupó de que yo le presentara a los miembros de los Consejos.  En esas Juntas le noté bastante tenso, el rostro se le volvía grana en algún momento y no hacía más que remover sus papeles mientras los demás hablaban.  Al principio, me dejaba hablar a mí, sobre todo la primera vez que él asistía; en la segunda, me indicó que comunicara a la sala que él tomaba el cargo de Presidente (en aquellas sociedades en las que yo lo era), y que el mío pasaba a ser el de Vicepresidente, salvo si este cargo lo teníamos pactado con el segundo accionista.  En cuanto volvíamos de la reunión al despacho, Gumersindo, que transitaba muy callado todo el trayecto, se encerraba sumergido entre papeles y ni siquiera saludaba o despedía a la secretaria.

Enseguida aprendió el contenido de los estatutos, supo cómo preparar las Juntas, salvando los problemas con una habilidad pasmosa para hilar normas mercantiles con las civiles o, incluso, penales.  Ordenaba con pasmosa facilidad los temas a tratar, con un talento más allá de lo habitual en una persona que llevaba tan poco tiempo en el asunto.  Me discutía infinidad de aspectos con un puntillismo exagerado, analizando los artículos palabra a palabra, coma a coma…  en realidad, era un experto de altísimo nivel, no sólo en lo jurídico, sino también en el análisis financiero y económico.  Supo cómo aprovechar mis conocimientos y en no más de dos meses, habría sido capaz de desenvolverse solo en lo que a mí me costó más de dos años.  Pero no lo hizo.  Siempre fuimos juntos a cada reunión de Consejo, a cada Junta, porque decía que nosotros debíamos ser la mejor sociedad… nada menos que “como don Quijote y Sancho, o como don Juan y Catalinón”.

Me sentí agobiado, muy agobiado, el cambio fue brutal, pero la vida te enseña a saber esperar tanto lo bueno como lo malo en una actitud de prudencia.  Tuve que respirar profundamente algunas veces para no dejar salir mi enfado, quizá más al principio ante alguna sucinta humillación.

La última reunión societaria a la que asistió se desarrolló con mucha tensión.  Uno de los socios, el tercero en poder, había hecho movimientos externos para ir haciéndose con más participaciones en la sociedad sin avisarlo previamente.  Éramos mayoritarios, pero no superábamos el cincuenta por cien.  El día anterior, Gumersindo había llegado muy azorado al despacho, después de visitar a algún gran director de la casa matriz.  Por lo que deduje de su preparativo para esa última reunión, no debíamos permitir el acceso del tercer socio a órganos de control, lo que podría producirse si algún minoritario le cedía su voto, o si le había vendido sus acciones como habíamos olfateado.  Extrañamente, mi jefe se aflojó la corbata y se desabrochó la camisa, mientras iba hablando en voz alta delante de mí, como si preparara su discurso para el día siguiente.  Dormí mal aquella noche.

Cuando llegué por la mañana,  María me miró asustada y me hizo gestos hacia la puerta de entrada al despacho de Gumersindo.  Había luz y escuché mover papeles.

–¿Puedo pasar?

Tardó unos segundos en contestar.  Cuando ya iba a abrir la puerta por…

–Pasa, Alberto, pasa.

Me encontré a mi jefe con la cara descompuesta, sin afeitar y con la misma ropa del día anterior.  ¡Había pasado allí toda la noche!  Miré alrededor y encontré la mesa de reuniones llena de papeles, los tomos de leyes desordenados, dos armarios abiertos…

–¿Estás bien?

–Por supuesto.

–Ya es hora de que salgamos.  Hoy será un Consejo muy difícil.

–Gumersindo, ¿quieres que lo dejemos para otro día?  María puede avisar y decir…

Fue tajante en su contestación.  Íbamos a ir por encima de cualquier obstáculo, y lo dijo en un tono que parecía que alguien estaba intentando impedirlo con alguna amenaza.

–¿Hay algo que yo no sepa, Gumersindo?

–Parece mentira –contestó, ofendido– que estés tan tranquilo ante lo que nos jugamos hoy.

Que yo supiera, no nos jugábamos nada grave, porque, aunque perdiéramos el control de esa sociedad, habíamos preparado unas compras en la competencia que nos mantendría la participación dentro de varias empresas con la misma cuota de mercado.  Teniendo en cuenta sus últimos resultados, estaríamos manteniendo los beneficios globales al mismo nivel que cuando se jubiló Rodrigo.  Ni más ni menos.

Se llenó la cartera de papeles, atusó su pelo rizado, calzó la corbata en el cuello de su camisa, y salió disparado gritando ¡taxi! aún en el penúltimo escalón del zaguán.  Durante el viaje, el rostro se le desconfiguraba, y pronunciaba algunas frases inconexas, que parecían ser parte del discurso que pensaba ofrecer desde la silla de Presidente.

Al entrar en la sala, se le cayó la cartera.  Estábamos solos, habíamos llegado con quince minutos de adelanto.  Se agachó y rodó por el parqué.  Le ayudé a levantarse, pero me quitó las manos de encima.

Fueron llegando los consejeros.

Cuando llegaba el socio contestatario, volvió a caer al suelo.

A los dos meses, como consecuencia de ese infarto fulminante, falleció.

Rodrigo Cenis, el entusiasta

Un buen día, el Benemérito me convocó a su despacho de las altas cumbres.  Habían llegado instrucciones de Madrid para rebajar el número de expatriados, comenzando por los de mayor tiempo en esta situación:

–Entonces, tú te irás el primero, ¿no? –le lancé a la yugular.

Carraspeó un poco, escondió la mirada, buscó un papel…

–No, no, las órdenes no se refieren a la alta dirección.  Se trata de aplicarla a los directivos medios, los gerentes y subgerentes.

Ya acudí a esa entrevista conociendo de antemano lo que iba a escuchar.  La rumorología vuela, incluso con el océano de por medio, así que llevaba preparada esa pregunta.  No me importaba la respuesta sino tocarle un poco las narices.

–¿Tengo puesto asignado al desembarco?

–No tengo noticias sobre eso.  Tendrás que hablar con Recursos Humanos de Madrid.

En Recursos Humanos de Madrid ni siquiera habían oído hablar de mí.  Existe cierta justificación.  La empresa llevaba varios años embarcada en un proceso de fusiones, absorciones, infusiones y consolidaciones, por lo que el ámbito corporativo, antes de preocuparse por quienes andábamos de aventura, estaban construyendo lo que empezaba a ser un gran grupo empresarial.

Les caí como una enfermedad venérea.  Dado que los antibióticos son muy eficaces para combatirla si se aplican rápidamente, a los dos días de pedir destino me lo dieron.  Era la primera vez que los de Personal me contestaban con esa celeridad.  Discutí poco las condiciones porque me parecieron adecuadas… aunque no tenían ni idea de lo que podía significar una repatriación.  No me trataron ni bien ni mal y ése fue el problema, que no me trataron.  Sufrí el impacto psicológico del retornado, lo sufrí solo, sin saber muy bien qué era y a qué se debía esa desazón incierta que me dominaba, o esos instantes de rebeldía, o esa sensación de no ser de ningún sitio… 

Pero me he propuesto hablar de mis jefes, por lo cual intentaré centrarme en la persona a cuyo equipo me asignaron.

Rodrigo Cenis, su nombre.  La Moraleja (Madrid), su residencia.  Director General, su rango jerárquico… aunque de empresa menor según la clasificación que ordenaba el grupo.  Es decir,  me mandaban a una esquina del grupo empresarial, división staff, con tareas de apoyo a una Dirección General de corto rango.

Atrás quedaba la experiencia que traía de gestión en empresa emergente, de vivencias en la diversidad, de incremento competencial (tal como uno de Recursos Humanos lo calificó)… para no tenerla que aplicar ni en una cuarta parte dentro del rol asignado.  Tardé en asumirlo, pero debo agradecer a Rodrigo el apoyo que me prestó.

Ingeniero técnico, economista y psicólogo… así rezaba el currículum de mi nuevo jefe.  Probablemente, por esta última faceta supo entender mi estado (que ni yo mismo entendía) y, sin nombrarlo en ningún momento, actuó para lograr que mi adaptación fuera lo más rápida y efectiva posible.

Años más tarde, en el umbral de su jubilación, cuando le agradecí aquel trato inicial, me contestó con la boca pequeña:

–Amigo Alberto.  No había nada de interés personal en el tratamiento que te di.  Si tú estabas bien, yo estaba bien, fue cuestión de supervivencia.  Cuanto más hubieras tardado en recuperarte, más retraso en el crecimiento de tus aportes a la empresa, lo cual no dejaba de ser mi responsabilidad.

Rodrigo provenía del área técnica, para la que se habilitó con su primera titulación, unos estudios que realizó por inercia, sin tener muy claro todavía cuál era su vocación.  Comenzó trabajando como adjunto al responsable de una cadena de producción, ya en la empresa matriz que generó el grupo al cual pertenecíamos.  Conocido su perfil, no entiendo cómo pudo soportar aquellos años metido de lleno entre números y máquinas.  Se lo pregunté en reiteradas ocasiones… y siempre sonrió como respuesta.  Quizá su evasión consistió en matricularse en la UNED para cursar la segunda carrera, que eligió en lugar del grado superior de ingeniería porque deseaba cambiar, no adivinaba bien la dirección del giro, y que escogió por afinidad con los números de su especialidad inicial.  Comenzó a darse cuenta que lo suyo no iba por lo concreto, ni por fórmulas o ecuaciones, sino por las relaciones humanas, lo social, lo personal.  Puesto que se casó tardíamente con una psicoanalista, pudo certificar con ella esa orientación y se animó, con casi cuarenta años, a cursar su tercera carrera: Psicología.

Cuando yo lo conocí, andaba por los cincuenta y ocho años, con el pelo cano, y conservaba una buena planta (medía más de uno ochenta).  Llevaba gafas con montura al aire que confirmaban su aire intelectual cuando intercambiabas unas frases con él.  No obstante, no era muy habitual encontrarle filosofando en su despacho porque casi era hiperactivo y su discurso era más bien directo y ajustado a la acción, según bien definía con sus palabras.

Después de aquella ‘adjuntía’, ocupó el puesto de control de producción en la misma planta. Allí comprobó que el orden y mando imperante en el estilo servía poco para aumentar lo producido… y si aumentaba, descendía la calidad.  Su siguiente ocupación fue responsable de cadena durante algo más de diez años.  Tuvo a su cargo más de sesenta personas que trabajaban a turnos rotativos veinticuatro horas al día durante todos los días del año.  En principio, se aplicó en favorecer las disposiciones ergonómicas para que las personas trabajaran más cómodas y más seguras.  Consiguió determinadas mejoras, pero se estancaron e incluso retrocedieron cuando llevaban aplicadas más de dos años.  Así que se dispuso a encontrar la causa… y dice que aún la está buscando.  Pero consiguió la mejora sin modificar las normas ni los procesos.  Metodología: aumentar su presencia por la fábrica, hablar y hablar con los jefes de turno intentando conocerlos mejor, estimular la aparición de nuevas ideas.  Quizá la causa de disminuir la producción fue la ausencia de estas acciones.  Quizá, también me dijo él, pero nada importa si la dicha es buena.

Aprendió a ser ‘responsable’.  Aprendió a gestionar personas que, según él, equivale a influir en las voluntades, en las emociones, en la motivación… antes que en las normas, procedimientos y procesos.

Le debió ir bien porque recibió el nombramiento de director de la planta de producción, con más de cuatrocientas personas a su cargo (aunque a Rodrigo nunca la gustó esta expresión: no están a mi cargo, están conmigo, o mejor, estamos juntos).

Y con ese puesto en diferentes factorías, saltó el país tres veces desde Almería a Galicia, y desde allí a Cádiz.  Cuando lo conocí, ambos recalábamos por primera vez en la capital.  En ese aspecto, le sacaba algo de ventaja, porque el Gran Buenos Aires es casi tres veces más grande (en número de habitantes) que la Comunidad de Madrid.

Nos encontramos los dos en una empresa casi fantasma, porque no tenía personas, el anterior propietario se había quedado con la plantilla, así que nosotros tuvimos que empezar solos.  No era un trabajo complicado, se trataba de controlar participaciones en pequeñas empresas afines con nuestro negocio.  Teníamos tres funciones: revisar información financiera, acudir a los Consejos de Administración y presentar los resultados a nuestro accionista principal.  Me debería haber tocado exclusivamente la segunda… pero ya le contaré.

Rodrigo y yo nos encontramos por primera vez en la oficina.  Nadie nos había dicho que comenzábamos el mismo día, tampoco nadie nos había presentado, éramos sabedores de la existencia del otro por sendos mails que nos habían enviado desde la división de diversificación de la empresa matriz.

Uno de los impactos de la repatriación consistió en la sensación de que la empresa te ha tirado cerca de una escombrera en lugar de colocarte en uno de los pedestales más altos de la vitrina de los laureados.  Mientras que en Buenos Aires me trataban como si fuera “alguien”, en mi lugar de origen ni me trataban.  Y no hay peor trato que la ignorancia.

Vuelvo a mi jefe de inmediato, pero quiero aclarar que el anterior párrafo era necesario para entender varios de los tratamientos que Rodrigo me aplicó.

Llegué a la oficina, que ocupaba media planta de un edificio situado en las afueras de Madrid, en Alcobendas…  Media planta que contenía un despacho inmenso, con recepción amueblada con sofás de cuero, y una mesa, al parecer para ocupar a una secretaria.  El baño estaba entre las dos medias plantas, enfrente de la salida del ascensor.  Casi me desplomo en la desilusión…  ¿Debería ocupar ese sitio de “secretaria”?  Me hundía la pérdida y caída del status…

–¿Hay alguien ahí? –escuché una voz desde el fondo del despacho inmenso.

–Hola –contesté.  Buenos días.

Rodrigo salió a recibirme.  Se presentó.

–Así que tú eres Alberto Trevijano.  Me han hablado mucho de ti en la Dirección de Control. 

A los años reconoció que me regaló una mentira piadosa.

–Estoy encantado de conocerte y de que vayamos a trabajar juntos.  Hay mucho que hacer por aquí y es una tarea apasionante y divertida.  Pero… no me ha gustado nada esta oficina que nos han dado.  Vamos a tomar un café al bar de abajo, y luego saldremos a visitar a unas personas que quiero que conozcas.  He dado órdenes para que hoy hagan unas modificaciones en nuestro cubículo.  ¡Ah! Y me he tomado la libertad de encargarte tarjetas.  Llegarán en unos días.

Nuestra primera conversación se bordó en el bastidor de una barra de bar, en torno a dos cafés con leche.  Rodrigo habló muy poco en casi todo el día.  Sólo me preguntaba y yo le respondía.  Su forma de tratarme le facilitó la mejor información posible de mí, me deslizaba hacia la sinceridad con su entusiasmo y sus ganas de saber como forma de interés personal sobre mi historia, mis opiniones y mis deseos.

La reforma de la oficina se terminó en tres días, no al día siguiente tal como su afán predijo.  Quizá ese retraso le pudo servir para cambiar sus órdenes iniciales.  Quizá.  La cuestión es que la media planta contenía dos despachos, casi de dimensiones similares… y en uno el cartel rezaba: Dirección General… pero en el otro, o sea el destinado a mi uso: Dirección Financiera… La mesa de la secretaria quedó entre las dos puertas de entrada y fue ocupada un año más tarde, cuando pudimos justificar con nuestros resultados que nos haría bien un apoyo administrativo.  Rodrigo quiso que nos diera el apoyo a los dos.

–Alberto, dile siempre a nuestros socios que María es tu secretaria.

A las pocas semanas de llenar aquellos dos despachos...

–Hoy te vas a venir conmigo y no vas a tocar ningún papel ni contestar ningún requerimiento ni analizar ningún balance.  Vamos a conocer gente, charlarás con ellos, debatirás sobre cosas de empresa, cosas de fútbol, cosas del mundo y cosas de casa, sobre los ángeles y los demonios, sobre la carne y el pescado, sobre sexo y religión, sobre el cava y el champán, sobre el Rioja y el Burdeos…  Así serás capaz de empezar a entender que no te hace falta saberte de memoria el Código de Comercio ni la Ley de Sociedades Anónimas… así sabrás cómo se comporta una persona de ese ambiente, que es más importante que el artículo en el que estás atascado tratando de encontrar su relación con la Ley de Medio Ambiente… ¿Me explico?

Se explicaba, sí, aunque mi espesura mental no llegaba a comprender todavía la profundidad de lo que quería decirme.

Rodrigo comenzó su labor de recuperación en aquel momento, a los tres meses de mi puesta en marcha en Madrid, y saltó de un remedio a otro según observaba mi evolución en los ocho años que pasamos juntos.

Aquel día me llevó a una reunión en la Cámara de Comercio, me presentó a las personas que me había prometido y algunas más que se encontraban allí para escuchar una charla de Valdano sobre algo que se refería a la visión.  Su acento argentino me despertó la nostalgia y al intercambiar con él unas frases, comenzó a crecer mi autoestima, regresando a ciertas sensaciones que sentí como Subgerente de Control.  No sé si lo había previsto de antemano Rodrigo, pero cuando se lo conté, bastante tiempo después, sólo sonrió.

Ya de aquel evento surgió una nueva asignación de responsabilidades para mi puesto.  Rodrigo me dio a entender que eran órdenes de la Central, que no era pensamiento suyo, pero no le creí.  Una vez presentado en sociedad, comencé a acompañarle en las reuniones de los Consejos, dejé de especializarme en Derecho Mercantil y apliqué sus enseñanzas sobre comportamientos e impactos emocionales en las negociaciones.

Poco a poco, me fue dejando solo en determinadas reuniones, con progreso en relevancia y observando que las repercusiones fueran in crescendo.  Me propuso como Presidente en tres sociedades en las cuales nuestra empresa matriz se convirtió en mayoritaria y encargó personalmente las tarjetas en las que ordenó colocar en negrita el cargo.

El señor Cenis consiguió recuperar en mí lo que yo mismo había apagado con el duelo de la repatriación.  Probablemente, habría actuado igual sin ser su colaborador un regresado de la Argentina, pero sirvió como la mejor terapia para regenerar la valía de una persona mediante la recuperación de su autoestima.  Según dijo él, se trataba de que la empresa consiguiera mejores resultados… pero los medios aplicados consiguieron un valor añadido que tiene mucho más mérito que el resultado económico (por cierto, lo multiplicamos por cuatro).