Relatos

Don José Jesús, el paternalista mandón

Por así decir, mi primer jefecillo se llamaba Senén.  Era un ordenanza calvo y refunfuñón que me mandó mientras fui botones, cuando entré a la empresa con catorce años.  Lo tuve como tal hasta que pasé a la escala administrativa, y poco puedo hablar de él, porque lo veía los sábados nada más.  Mi servicio se prestaba como “traedor de sobres y papeles” en otro edificio y me iban dando las órdenes los oficiales administrativos, de una forma tan simple como “lleva esto allí” o “ve a buscarme el informe tal allá”.

Ya como auxiliar administrativo, con 18 años recién cumplidos,  después de unas peripecias cobrando de piso en piso que prefiero no relatar, pasé al área de Contabilidad, cuyo jefe se llamaba José (éste sí que era jefe jefe).  En realidad, el nombre completo era José Jesús, pero el hombre siempre decía que ya estaba bien con un nombre bíblico y que no aspiraba a ser santo ni descendiente del Hijo del Hombre porque para nada su madre se llamaba María Magdalena.  Iba siempre a misa, aunque sólo para acompañar, decía, a su mujer, quien le tachaba de hereje por dar pábulo a esas tergiversaciones del demonio sobre la verdadera Historia Sagrada, pero le perdonaba los fuegos del infierno por el sustancioso sobre que llevaba a casa todos los meses y otras cualidades que relataré más adelante.   Tendría entonces unos sesenta años, mucho pelo gris y algo rizado, contra lo cual todas las mañanas debía presentar batalla y así aparecer por la oficina con la cabellera estirada hacia atrás, tirante, pero con caracoles que haciendo caso a su condición dejaban algo de baba por su medio ambiente, el cogote (¿o sería exceso de brillantina?).

El día que me incorporé con él, me recibió a las 8 de la mañana, en su despacho acristalado.  Sobre su mesa yacía con vida propia el periódico matutino –a la sazón, La Hoja del Lunes–, abierto por la sección de deportes.  Antes de saludarme, me miró por encima de sus gafas antipresbicia sin levantar la cabeza y apretando los lóbulos de la frente formados por arrugas tan profundas que parecían unos glúteos peraltados.  Terminó de leer el artículo que hablaba del partido dominical, cerró las páginas con un suspiro como diciendo: “¡Qué remedio me queda que atender a este pendejo!”.  Siempre me llamó pendejo, como copia y arrastre de la usual palabra en Argentina incluida en el vocabulario habitual de su primo, que era indiano y solía venir de visita de año en año, acontecimiento que don José se encargaba de publicitar dándose aires de importancia.

Mientras leía la contraportada, mi nuevo jefe me iba explicando características propias del departamento y del cometido que me iba a tocar desempeñar: sentarme al lado de Mariano Carrillo Lostao para aprender a realizar los apuntes en un libraco gordo que parecía uno de los colocados en los atriles del coro de la catedral.

Se levantó, por fin se levantó, mientras se quitaba las gafas para tirarlas encima de La Hoja del Lunes y gritaba con énfasis militar: “¡Mariano!”.  El tal Mariano emitió unos sonidos guturales que informaban de su proceso de estiramiento hacia la realidad, proveniente de algún mundo onírico o extraterrestre.  Cuando mi oficial administrativo se encontraba al lado de la silla, en la cual se sentaba ahora con la espalda bien recta, don José intervino:

–Mariano, cójase a este chico, que se llama Trevijano, Alberto, (así fue, lo juro, primero el apellido y luego el nombre) y me lo pone a practicar la buena letra para los apuntes en el Diario, ¿entendido?

–Sí, don José –bufó Mariano con los ojos aún medio cerrados, los hombros laxos y los brazos caídos casi hasta el suelo.

–Pues, hala, no se hable más, que el tiempo es oro.

Don José nos despidió con un amable gesto: estiró el brazo, palma de la mano hacia abajo con los dedos prietos y movimiento ascendente y descendente de la misma chirriando sobre la muñeca.

De inmediato volvió a la página de deportes.

Dudo si tengo que considerar a Mariano como jefe, pero creo que no…  no, no, mi jefe fue don José.  Mariano hizo de profesor por un par de meses, durante los cuales dormitaba mientras yo copiaba sus notas en el Libro Diario, con diferentes tintas y letra redondilla.  Él lo revisaba y se lo pasaba a Ramiro, encargado del Libro Mayor.  Después de esos dos meses, me tocó calculadora de pedal para cuadrar los Balances… y eso ya lo hice solo, que don José empezó a confiar en mí porque dijo que “era un chico muy espabilao”.  Eso ocasionó envidias y adhesiones a partes iguales entre mis doce compañeros.  Adhesiones entre quienes no querían o no tenían nada que rascar en el escalafón; envidias entre aquellos que se colocaban en el disparadero para ocupar la próxima vacante que dejaría Rufino con su jubilación, dentro de siete años, vacante de Subjefe.  Don José ya había hecho expresión de que no se jubilaría hasta los setenta y cinco.  Así que el primer corrimiento se esperaba con la salida de Rufino, quien era de Sabiñánigo, un pueblo del Pirineo, y estaba esperando ansioso el salto al cuerpo de pasivos para regresar a su terruño.

Don José sólo fumaba en la oficina.  Nosotros (sus empleados) suponíamos que era un fumador compulsivo cuya dependencia le arrastraba a encender esos treinta o más cigarrillos que apuraba antes de terminar la jornada y que se convertirían en más del doble al final del día.  Nada más lejos de la realidad.  Su mujer, Margarita, no le permitía fumar en casa porque el tabaco reseca la piel y don José, como un obediente faldero, que no como un responsable objetor ante la salud propia y la de los demás (no se lo digan a nadie, pero yo también fumo, aunque con estas presiones me está empezando a dar vergüenza decirlo… y terminaré por rebelarme con alguna huelga o manifestación particular),  no daba ni una calada en su casa.  Que sí, que dejaba de mandar en cuanto pasaba el umbral y se volvía de carácter sumiso, incluso rastrero, hasta el punto, tal como nos narraba el compañero Falete Miranda, de poderlo imaginar vestido de chacha con minifalda, las nalgas al aire, arrodillado ante doña Margarita, que llevaría una pequeña fusta para obligarle a… (lo que fuera), orden que el hombre acataría con placer, mucho placer.

No sé si don José sería en su casa dominante o sumiso.  Puedo informar, para que algún psicólogo me lo califique de alguna manera, que no le importaba airear determinadas conductas de su vida, esencialmente sexuales, como….

–¡¡¡Oeeee!!!! (imagine este sonido parecido a lo que debería ser un ¡oye!, pronunciado con una voz casi ronca, muy grave, con actitud arrogante, haciendo corta y seca la o y alargando la e al gusto).  Yo, el día de mi noche de bodas, siete polvos que le eché a la Margarita, siete sin sacarla, y tan ricamente que nos quedamos los dos, frescos como una lechuga.

–¡¡¡Oeeee!!!, antes de casarme, si se me ponía la cosa en marcha, le decía a Cortés (el anterior jefe) que salía para hacer una gestión en el banco, o lo que fuera, y me iba a las gachises del Tubo, a un piso en la calle Mártires, y dos veces que tenía que descargar con aquellas tías buenas que tenía la Puri.

Naturalmente, estas expresiones eran lanzadas sólo con presencia masculina.  En confianza entre usted y yo, le cuento, amigo lector, que Jaime, otro de nuestros compañeros era homosexual encubierto, que se supo años más tarde y, como estaba enamoradísimo de don José por eso de la erótica del poder, se excitaba con esas historias tan salvajes, imaginando “en posición” a nuestro jefe.  Si se hubiera enterado el hombre, igual comete alguna fechoría contra los bajos de Jaime, porque…

–¡¡¡Oeeee!!!  Yo, a los maricones, un cepillo del pelo le metía por detrás, pero bien metido y no por el mango precisamente, a ver si esa rascada les dejaba el conducto tan picoteao que no pedían más acción sodomita.   Hay que ver qué vicios tiene alguna gente.  Es inmoral, es que es inmoral.

También hacía apología de supuestas habilidades juveniles en juegos o deportes.  Algunas veces jugábamos a las cartas, al guiñote normalmente, cuando íbamos de cena o excursión del departamento, y se ponía el cigarro encendido entre los labios, dejando que el humo le ocultara (y le perjudicara) la mirada, a modo de tahúr, y siempre contaba esa misma historia en la que pudo ganarle una mano de póker al mejor especialista de España, con varios miles de pesetas sobre la mesa, y que tuvo que plantarle cara con dos cojones porque le acusó de tramposo.  No me lo creo.  Quizá sea verdad lo de los siete, según cuenta un compañero de la empresa con quien compartió juergas juveniles, porque parece ser que por don José fluían muchas hormonas, pero lo de las cartas… no, que no lo veo retando a nadie que no sea empleado suyo…

Había estudiado el peritaje mercantil, lo que hoy sería equivalente a una Formación Profesional Administrativa de Grado Medio, pero en su época estos títulos, los peritajes, eran muy valorados porque estudiaba poca gente más allá de la Primaria, menos aún terminaban el Bachillerato Elemental (hasta los 14 años) y era entonces cuando, a partir de haber aprobado su Reválida, se podían seguir unos estudios que con los años se convirtieron en titulaciones medias universitarias.  Don José hablaba con grandes parabienes de sus aventuras en la Escuela de Comercio de la plaza de José Antonio (Primo de Rivera, por supuesto, hoy llamada de Los Sitios) y de cómo le ofrecieron trabajo varios bancos, que él declinó porque tenía muy claro dónde iba a prestar sus servicios.

Creo que ya se aprecia un poco que este mi primer jefe era un “déspota ilustrado”, bastante castrador de iniciativas…

–¡¡¡Oeee, María Pilar, que aquí no se te paga por pensar sino por trabajar!!!  Cállate y dale a la calculadora bien calladita.

…muy sumiso con la autoridad y el orden establecido…

Antes de acudir al despacho del Jefe de la División Administrativa, siempre se iba al baño para peinarse y perfumarse con colonia tipo “Varón Dandy”, se ponía la americana, se encendía un cigarrillo cuya marca era la que también fumaba el directivo a visitar y, cuando regresaba, hablaba a todos un buen rato sobre lo bien que le habían tratado en el tercer piso, atalaya de la alta dirección.  En realidad, había escuchado y había dicho a todo que sí, agachando su cabeza casi hasta chocar con el borde del cristal de la mesa del Jefe de División, incluso con riesgo, convertido una vez en accidente, de abrirse la frente con una brecha ansiosa de manchar los papeles de sangre.

…y nada proclive a favorecer un buen clima en el departamento.

En su despacho acristalado, varias veces por jornada, solía colocarse de pie, con las manos atrás, casi pegada la nariz a la mampara, el cigarrillo caído entre los labios, para que su mirada actuara de prevención represora sobre esas conversaciones que suelen extenderse entre las gentes perezosas que quieren trabajar lo menos posible.

Antes he hablado de que don José no quería jubilarse hasta bien entrado en los setenta, como no podía ser de otra manera, dada su elevada autoestima sobre la gran capacidad física que alentaba su cuerpo serrano.  Si hubiera sido así, habría elegido un “secretario”, dócil empleado, que fuera aprendiendo los secretos del oficio para sustituirlo cuando él tristemente nos abandonara.  Pero hablo en hipótesis según era en aquel tiempo la cultura de la empresa. 

Y puesto que en el asunto de ver la catadura de un jefe es de una información primordial la manera que tiene de tratar el desarrollo y la promoción de sus empleados, contaré el tratamiento que le dio a la provisión de una vacante en su departamento. 

Habría que sustituir a Rufino, el subjefe, dentro de siete años, un número mágico, que en nuestro tiempo es de largo plazo, pero que en aquella época, más inmovilista, aún sin ordenadores ni otros descubrimientos tan revolucionarios, se estimaba que era “a la vuelta de la esquina”.

Don José no se pronunciaba sobre quién elegiría para esa próxima vacante, con un aumento de unas 275 pesetas mensuales, una minucia económica y una fortuna en estatus, pues el puesto daba derecho a mesa separada del resto, a influir en el reparto de días de vacación y a material de escritorio sin controlar su gasto.  En aquel tiempo, ser Subjefe era como ser viceministro, o casi.  Y como el gran jefe don José no abría la boca, cada una de sus acciones era vista como un gesto, un guiño, una señal, una luz de guía para quien la recibía, ya fuera como tropezón o empuje en su carrera.

Estoy seguro de que el hombre disfrutaba llamando a cada uno a su despacho para comentarle cualquier tontería, si con esa acción provocaba una catarata de rumores, dimes y diretes, insultos, adhesiones, odios, amores y sentimientos más “profundos” que no es conveniente fijar por escrito.

Hace unos años se habló del cuaderno azul de José María Aznar como supuesto documento de sucesión…  Mi don José particular usaba impresos usados en lugar de cuaderno, pero siempre se rumoreó que, si después de escribir sobre uno de ellos, lo guardaba en el tercer cajón de su escritorio, ahí estaba anotada alguna cuestión referente a la futura vacante…  Y don José, viendo, sintiendo la expectación creada en el albero, sonreía… unas veces, paternal: otras, diabólico.

No niego que a mí también me interesaba ser el elegido como siguiente Subjefe, y que algunas de mis acciones pudieran ser calificadas de “peloteo y sumisión”, pero tuve que retirarme a mi esquina porque los demás entendieron que aquellas llamadas que el jefe me hacía para hablar de tal o cual asiento, de tal o cual aclaración, estaban incitadas por aciertos o errores míos que sobrepasaban el comportamiento esperado del más jovencito de los administrativos.  Y es que hubo dos excepciones en el silencio profundo de don José sobre las candidaturas.  Las dos excepciones se refirieron a mí, con expresión clara y directa de mi valía profesional delante de todos los compañeros del departamento.  Eso me valió ganar… cinco acérrimos enemigos para toda la vida.

Contaré el desenlace: ocupó el puesto un señor que trajeron de otro departamento, con la categoría consolidada ya hacía cinco años, pero que quería cambiar de trabajo para aprender otras cosas, actitud que todos nosotros vimos mal, pero que muy mal,  “¡qué es eso de quitar un ascenso en otro departamento!”… porque a ninguno de nosotros nos llamarían para ocupar la vacante que el recién llegado dejaba en el área de Asuntos Jurídicos.  El gran jefe sonreía más diabólico todavía.

Una vez, Ramiro, en un acceso de ironía, se le ocurrió llamar Jota Jota a don José.  Ni que hubiera soltado una ventosidad en el despacho…  La autoridad se hizo tan fuerte ante aquella expresión de indisciplina y desacato que volaron las páginas del Reglamento de Régimen Interior en su capítulo de Faltas Muy Graves.  Ramiro ni se atrevió a acudir al Jurado de Empresa, acató la sanción de dos días de empleo y sueldo y pidió perdón públicamente al agraviado.

En cambio, cuando la mujer de Ramiro estuvo ingresada en el hospital Miguel Servet por un problema de pulmón, el propio don José se interesó por su estado, la visitó dos veces, y habló con un conocido suyo que trabajaba de practicante por alguna sección del hospital, para pedirle un trato de cierto favor a la señora.

Y por último, otro rasgo interesante a destacar de don José es su afición a la pintura.  Le gustaba pintar cuadros y acertaba muy bien con las texturas vegetales; por eso tiene muy buenos paisajes, pero mediocres cuadros figurativos.  Cuando me compré piso, me regaló una copia de Palmero, donde las mujeres aparecían con rostros cadavéricos, pero los puestos de flores en una calle de París refulgían de una manera absolutamente veraz.

Don José debió haberse jubilado, según su previsión, allá por 1995, año en el que cumpliría los setenta y cinco años, pero en realidad le tocó mucho antes porque aplicaron en la empresa un plan “obligatorio” de prejubilaciones, y el 31 de diciembre de 1984, con aún 64 años de edad, pasó a la reserva.  Probablemente la pena le hizo fallecer justo un año después.

Introducción a Hábiles o inútiles directivos

Alberto Trevijano Menéndez es un buen amigo mío, de 55 años, que ha pasado por importantes experiencias profesionales y esta semana me ha contado con detalle su trayectoria.  Todo tiene su razón de ser… y es que yo le he preguntado, no ha sido por su iniciativa,  porque no es proclive a hablar de sí mismo.  Aún así, puedo presentar con alto porcentaje de fidelidad un amplio material que no me ha dejado indiferente.

Antes de nada, daré unos detalles de aperitivo para ilustrar diversas circunstancias que ayudan a localizarlo, encuadrarlo, incluso visualizarlo en su papel de subordinado a unos jefes.

Lo primero, lo más relevante, lo que le da más credibilidad a las páginas siguientes es que Alberto, después de trabajar desde los 14 años, se ha jubilado de la forma más deseada por cualquier mortal a sueldo: con una excelente indemnización, cuyo rédito en el banco ya le daría para vivir holgadamente si no fuera porque además ha heredado una pequeña fortuna de un tío lejano suyo en Brasil, del que nunca tuvo noticias.  Sí, todavía es válida aquella canción de “Yo tengo un tío en América…”.  Poco nos acordamos de que los españoles fuimos emigrantes y ahora aquellos pioneros, anclados en su vejez repleta de añoranzas, no saben si sentirse del país donde nacieron, que ya es otro muy diferente del que dejaron atrás, o del país que ha dado a luz a sus nietos…  En el caso de Alberto, no hay hijos ni tampoco nietos reconocidos, así que él, siendo el único sobrino de un tío olvidado, ha recibido un pellizco gordo. Como también tuvo su emigración, en muy distintas circunstancias que su tío y con resultados aún más diferentes, los quiebros de la vida le han regalado una recompensa por otros cauces que los merecidos.

Es decir, Alberto no le debe pleitesía a nadie y ha contado su verdad sin aprensiones, sin escrúpulos, sin dudas y sin servilismos.

Le pregunté, y le costó muy poco hablar sobre lo que le inquiría: que me hiciera un cuadro de todos sus jefes, lo que más le gustaba, lo que odió, lo que les protesto, a qué les ayudó, cómo le trataron, y cómo le gustaría que le hubieran tratado a él.   No me ha contestado en todos los casos a estos interrogantes, pero le han salido unas jugosas semblanzas que ilustran este oficio poco entendido de ser jefe

Alberto fue el último botones de su empresa.  Permaneció en ese puesto seis meses, hasta mayo de 1969 (había entrado el 1 de diciembre, día de su cumpleaños), como si la revolución del 68 hubiera alargado su halo hasta las inmediaciones de su empresa para erradicar ese puesto tan servil, hoy cubierto solapadamente por universitarios vestidos de becarios.

Saltó a la siguiente categoría, Ordenanza, y se recreó en el espejo mirándose los galones de la chaqueta como si de un uniforme militar se tratara y soñando con alcanzar un día algún despacho de la planta superior, ocupada por la Alta Dirección.  Se movió tan bien con los papeles bajo el brazo que, en tres años, casi a punto de cumplir los 18, fue colocado como Auxiliar de Oficina, traducido en cobrador de calle, con esas carteritas que se llevaban colgadas del cinturón, y que se consideraron preludio de las “mariconeras” y las “riñoneras”.

Cuatro meses anduvo cobrando por las casas, atendido en ocasiones por mujeres desesperadas que llegaron a ofrecerle favores carnales por el pírrico importe de un recibo.  No aceptó, aunque fue testigo en aventuras eróticas de sus compañeros.  En seguida pasó al departamento de Contabilidad mientras llegaba la democracia al país, y ya con los socialistas y el Estatuto de los Trabajadores bien aplicado, ascendió al primer puesto con mando.  Desde ahí, se fue especializando en la nueva función de analítica de costes y control de gestión, lo que le llevó a expatriarse con su empresa en una aventura ultramarina con aires porteños (a Buenos Aires) durante más de diez años.   Regresó a España y siguió subordinado a jefes que, como al final nos cuenta, le prorrogaron el abastecimiento de Luz y Oscuridad al modo de cualquier batalla ocurrida en el más allá.

No se trata de presentar un currículum exhaustivo de mi amigo, ya lo conoceremos a través de sus jefes, porque de sus jefes nos va a hablar Alberto, de sus conciertos y de sus desconciertos, de sus cualidades y de sus defectos, de sus grandezas y de sus miserias…  Jefes, jefes, jefes…hábiles o inútiles directivos.

Epílogo a ¡Qué cosas tienes, Ceferino!

La vida da tantas vueltas… tantas y tantas… que si no estás entrenado, puedes sufrir un mareo, o dos, o tres, o perder la consciencia, incluso.  Algo de esto me ocurre ahora, y por esa razón: por las vueltas que da la vida.

¿Se imagina usted, después de leer estos capítulos, que yo me hubiera dirigido a usted no siendo lo que decía ser, es decir, usurpando una personalidad que le diera más atractivo a mis escritos?  No, yo tampoco me lo perdonaría.

Empecé y terminé las letras hasta el punto final de la página anterior ejerciendo el cargo de jefe de sucursal comercial, no le he mentido a usted.  ¿Pero es que mi tarjeta dice: Jefe de Recursos Humanos Área Sur!  Que sí, que sí, que me sigo asombrando tanto como espero que usted se esté asombrando ahora mismo; porque si no lo hace, me sentiré tocado en la honestidad.

Le contaré cómo fue la historia.  Andaba yo por el capítulo del desarrollo, cuando me visitó un consultor de la central, del área de Organización y Recursos Humanos, para interesarse por la repercusión que estaba teniendo el nuevo sistema de Gestión por Objetivos.  La cosa es que el chaval me cayó bastante bien y me lo llevé a comer con cargo a mi bolsillo, con el fin de tener la conciencia tranquila cuando le preguntara mis dudas regulares sobre la fiabilidad de los nuevos socios.

La conversación iba por buen cauce, pues él no tenía pelos en la lengua, pero sí muy buen criterio, y además no dejaba de ser un mercenario que vendía al mejor postor su currículum con Máster en USA, así que le daba bastante igual cómo pudiera tomarme yo sus comentarios, a pesar de ser un rango jerárquico algo superior al suyo.  Es decir, no tenía ningún miedo de que lo que yo pudiera transmitir después a la central sobre él, su labor, o sus comentarios sobre el Presidente.

A los postres, me pedí mi acostumbrado coñac, a lo que no me acompañó, y con los efluvios del Torres 5, me vi con confianza para contarle lo que estaba escribiendo.  Se interesó por su contenido, y comenzó a preguntarme más y más sobre lo que yo le narraba, casi hasta el punto de que se fue conociendo mejor que el autor lo que había escrito.  Volví a la oficina pasadas las seis, con tres coñacs y muchas dudas sobre si había hecho bien en contarle todo aquello a aquel muchachote con alto nivel de inglés y con un título muy universitario.

A la semana, recibí una llamada de la secretaria del director de Organización y Recursos Humanos para España y Portugal, instándome a realizar una visita a su jefe en los próximos días para una entrevista de unas dos horas de duración, con comida subsiguiente, para lo cual no era necesario que cursara parte de viaje, ya que se encargaban ellos de asumirlo a través de su centro de coste.

“¿En dónde me he metido?”, me pregunté.  Tardé en darme cuenta de que la llamada en cuestión tenía que ver con esa visita del consultor.  Llamé a mi jefe, el director Comercial, para comunicarle el asunto y aprovechar para preguntarle si sabía algo.  Sí, sabía algo, pero me dijo que no.  Un zorro como yo, veterano y con muchas cicatrices de batallas sufridas, se da cuenta cuando el otro lado del auricular miente.  Mi jefe mintió.  Ya había hablado con el director de Recursos Humanos sobre lo que me iba a encontrar en aquella entrevista.

No le voy a enredar a usted más con la conclusión.  Dicho director me sondeó durante un buen rato, que incluyó comida prometida, y por la tarde me volvía a mis dominios con una propuesta para ser lo que le he dicho al principio: jefe de Recursos Humanos para el área Sur, es decir, para Andalucía y Extremadura.

Quizá mis motivos para decir que sí puedan ser fundamento para otro librito como éste, que me he sentido muy bien haciendo de articulista, pero no voy a incluírselos aquí porque quiero ya poner punto final.  Sólo me habría sentido mal si estas páginas llegaban a sus manos y usted no sabía lo que ya han causado… porque sí, eso se lo anticipo, son la causa del susodicho nombramiento.  Algún día entenderá la razón.

Ceferino y la empresa

Sigo con especial atención las noticias que me van actualizando vía e—mail aquellos amigos consultores sobre la evolución del manayemán (permítame la españolización) empresarial. No quiero ser experto, pero sí enteradillo, sobre todo si la cosa va evolucionando como cada semana observo.

Ya habrá notado usted que soy bastante religioso, muy cristiano y algo católico, sin ser fundamentalista, aunque no negaré ser cabezota, dando así una mirada con sonrisa a mi terruño de origen. Que a mi Pilarica no me la toque nadie. Pero si quien lee esto es ateo, budista, musulmán, hindú, espiritista o francmasón, que no se alarme, lo que voy a decir sirve para quien quiera, como José Antonio Marina propugna, tener una ética transcultural, que va más allá de la moral de cada religión o de cada cultura.

Me gusta pensar que esa Ética pueda regirse por aspectos como la solidaridad, la colaboración, el respeto, la tolerancia… en resumidas cuentas y para llevar el agua a mi molino, con el amor al prójimo.

Llegado a este punto en este capítulo usted se preguntará muy bien preguntado: ¿pero a dónde quiere llegar este individuo?

Me explicaré.

Parece ser que teorías de empresa comenzaron a existir en el siglo XIX, aunque más bien eran teorías macroeconómicas, políticas o filosóficas (marxismo, comunismo, capitalismo…), y se consolidaron en el XX. No pretendo hacer un tratado de historia, no se asuste, lo primero porque no soy quién para hacerlo, y porque usted tampoco es un examinador que vaya a juzgar estos folios como un trabajo universitario… ¡ni se le ocurra!

La empresa está para generar beneficios. Es su razón de ser dentro de un sistema capitalista, que parece ser el único nasciturus que sobrevive felizmente al algodón implacable de la Historia. El empresario, el accionista, el inversor… mueve su dinero para tener más dinero.

Cuando comenzó ese fervor capitalista sólo se pensaba en qué hacer para ganar dinero, sin tener en cuenta el cómo. El “con qué” venía dado por la tecnología y la mano de obra era subsidiaria al resultado de ser usada como medio. Dicen que fue Taylor el primero que se interesó por la mano de obra. ¡Ejem! La repercusión positiva de sus estudios ergonómicos en los trabajadores fue la consecuencia, pero no la causa. Aun con esto, convengamos que ahí se empezó a mirar por el componente humano de las empresas. Me resultó muy curioso leer que las prácticas primigenias que se aplicaban en los 80/90 para la gestión de las personas (test de selección, técnicas de motivación, prácticas de gestión autónoma…) nacieron en el Ejército USA durante la Segunda Guerra Mundial. ¡Quién podía pensar que las tácticas para matar podían servir para hacer mejor la vida a los trabajadores!

Teorías X, teorías Y, teorías Z… que me suenan a ecuación de tres incógnitas. Y siguen con cosas a veces algo estratosféricas o volátiles. Hay que teorizar, sí, para entender, pero no estoy seguro de si antes o después de que ocurran las cosas. Dicen los gurús que ellos recogen las mejores prácticas de éxito y de ahí sacan conclusiones para enseñarlas a los demás, por lo que cobran mucho y bien. Es lícito mientras haya alguien que quiera pagarlo. La mayoría de las veces a mí me parece que comprando un libro, aunque sea de un gurú, se aprende más que asistiendo a una charla o a un curso de esos carísimos en un hotel de cinco estrellas…

Después de este desahogo, voy a regresar a lo que venía diciendo sobre la evolución de las teorías de gestión.

Desde que un tal Mayo (qué bendito apellido para un hombre que llegó como agua de mayo) hizo unos experimentos sociológicos que le demostraron que es más eficiente provocar sensación de equipo autónomo que mejorar las condiciones físicas y ambientales de trabajo, la evolución de las teorías me confirman algo interesante. Nos quejaremos mucho de la despersonalización de la tecnología, de la globalización, pero la realidad es que nunca antes como ahora se predica sobre la importancia de las personas en los procesos de la empresa. Y hablo de todas las tipologías: clientes, empleados, proveedores y ciudadanos en general.

Por aquí relaciono ese sentir religioso o espiritual con el contenido de este capítulo. Quiero decir que se propugna, y parece que se quiere cumplir, con que atendamos bien al cliente, hagamos ganancia mutua con el proveedor, y tratemos a nuestra gente como si fueran accionistas que han invertido su talento en la empresa, y que quieren que se les permita ‘engordarlo’ como querría que hiciéramos con su dinero cualquiera que compra nuestras acciones. Esto es amor al prójimo, ¿no? Qué gran salto desde la esclavitud hasta la gestión del talento.

Me agrada estar viendo esos enfoques. Ahora me gustaría quitarme el vestido de cascarrabias contra la gente de Recursos Humanos, y terminar este librito con eso que hablan del win—win… que ganemos los dos, de eso se trata. Soy consciente de que todos queremos hacer bien las cosas desde el principio. Hay “honrosas” excepciones que deben juzgarse desde el querer, saber y poder. Si no quiere, que se vaya; si no sabe, se le enseña; y si no puede, se le dan recursos. Desde esa premisa, les lanzo un guiño a mis amigos de Personal para que vayan aplicando esas teorías que voy a llamar “cuasi espirituales”.

La mayoría de las personas en el mundo civilizado trabajamos en empresas. He hablado en varios capítulos, aquí también, de la necesidad de ganar dinero. Démoslo por supuesto, como el valor en la mili. A partir de ahí, no podemos regirnos por ese único objetivo, de tal manera que llegue a convertirse en obsesión y nos mate el corazoncito, que siempre está ahí y no sabemos mirarlo bien.

Responsabilidad social. Me gusta, me gusta. Es algo que se oye mucho y que bien mirado es presentar el corazoncito de la empresa en sociedad. A través de la actividad empresarial se puede y se debe participar en el fluir comunitario. Los magnates propietarios ya lo saben desde hace mucho tiempo, pero no se trata de hacer grandes consorcios para presionar a los gobernantes y poder ganar más dinero por más tiempo. Que no, que no.

La empresa a la que pertenecemos nos orienta inconscientemente (casi siempre) a tener una determinada visión del mundo. Nos coloca su filtro y miramos a través de él. Sería muy interesante hacer un sesudo estudio sobre cómo impactan las empresas en las personas. Al revés, hay muchos informes, demasiados. Viceversa no he leído ninguno. Y ¿no me dirá usted que estar trabajando en una empresa paternal no otorga diferente filtro que una orientada a los procesos, por ejemplo? No olvido otros factores, pero no quiero hablar de ellos, porque no voy a dogmatizar tampoco sobre el tipo de influencia que aquí describo.

La forma de hacer las cosas en una empresa entra dentro de la Responsabilidad Social. Los ejemplos y los modelos son nuestros espejos para evolucionar como personas. Por lo tanto, si tenemos empresas que profesan el amor al prójimo (en el modo explicado líneas más arriba), existirán muchas más probabilidades que sus componentes se comporten de esa manera. Ahí encuentro entonces una mayor importancia en la Responsabilidad Social.

Con el concepto de desarrollo sostenible, se están sacando a la luz muchas visiones y actuaciones de las empresas que repercuten en la sociedad, según objetivos a cumplir. Verbigracia: disminuir la discriminación por sexo, o contribuir a la integración de discapacitados, o financiar organizaciones que ayudan a sectores desfavorecidos.

Leí hace unos años, en un libro (“Liberando el alma de las empresas”, SMS Editores, 2001) de un consultor llamado Richard Barrett, un informe sobre la evolución en la bolsa de más de cincuenta compañías, relacionándolo con un sistema de valores que él mismo había construido basándose en la pirámide de necesidades de Abraham Maslow. La conclusión era que existían diferencias de aumento de valor de hasta 15 veces entre aquellas compañías que realizaban actuaciones encuadradas por encima del último escalón de esa pirámide (el llamado de autorrealización). Barrett añadía tres peldaños más: Abrazar una causa, Dejar huella, Ser útil. Es decir, las empresas que se rigen por valores más espirituales (sigo la definición del consultor) son más duraderas y generan más beneficios.

Y para detallarle más el asunto, le diré que llama empresas visionarias a aquéllas que en algún momento de su historia han promovido actuaciones o comportamientos encuadrados en esos tres escalones indicadores. Barrett cita el estudio de J. Collins y J. Porras en 1994, incluido en su obra “Built to last”, que incluye 18 grandes organizaciones muy conocidas que han estado operando más de 50 años: “Suponga que usted hubiese invertido igual cantidad de dinero en un fondo común de inversión, un fondo de inversión de una empresa de referencia o un fondo de acciones de una empresa visionaria el 1º de enero de 1926. Si reinvirtiera todas las ganancias e hiciera las liquidaciones apropiadas para cuando las empresas cotizaran en la bolsa de Valores, un dólar del fondo común habría aumentado hasta 415 dólares el 31 de diciembre de 1990. El dólar invertido en el grupo de empresas de referencia había crecido a 995 dólares… pero el dólar invertido en acciones de las empresas visionarias habría crecido a 6.356 dólares”.

Algunas de esas empresas visionarias son: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett Packard…

Que me voy por las ramas, ¿no? Estoy faltando claramente a mi idiosincrasia, pero no voy a borrar nada. ¿Seré San Ceferino? Por cierto, le añado al final una nota biográfica del beato Ceferino, el español (que hay otro San Ceferino más antiguo, un Papa del siglo III), el llamado “santo de los gitanos”, beatificado en 1997.

Si es que quienes somos jefes queriendo hacerlo bien tenemos ganado el cielo. No sé si llegada la hora pediré la extremaunción o no… no sé, no sé. Creo que no me hará falta.

Regresaré al mundo mortal por unas líneas y ya para despedirme.

Espero haber sido ese maño tozudo y gruñón que ha ido reflexionando mientras escribía sobre las labores propias de jefe que llevo realizando un montón de años, y sobre las que nunca había pensado tanto. Si usted es jefe, espero que siga reflexionando (la mejor manera de comenzar a desarrollarse) y si no lo es, que le haya transmitido algo de comprensión hacia este oficio y desde ahora mismo lo insulte más cariñosamente, ¿de acuerdo?

Un fuerte abrazo.

Ceferino y el desarrollo

… y llegados a este punto, desarrollémosnos (difícil de pronunciar, ¿no?).

Esto del desarrollo me resultó complicado de entender cuando lo empezaron a pronunciar los de Recursos Humanos. Podía sonarme a promoción, ascenso, subida en el escalafón (oh, palabra maldita). Pero ellos decían que desarrollo es crecer, evolucionar, adquirir nuevas competencias (?), tener más empleabilidad, estar preparado para la movilidad funcional. ¿Y de pasta qué?, les preguntaba. “De momento, nada”, me respondían escuetamente… y para mí en el trabajo si no hay plata, no hay patata. Bueno, soy algo flexible, de acuerdo, ya tengo la mollera un poco más blanda…

El desarrollo que yo había vivido era, desde mi punto de vista, la forma de ir ascendiendo, no sólo en sueldo, sino en responsabilidades. Se trataba de ir buscando la vía para ocupar puestos de más o menos jefatura que conllevara mayor salario, pero también con más enjundia en el contenido del trabajo.

En mi empresa, cuando yo entré, se estilaba la figura del “secretario”. Este buen señor (eran pocas, casi ninguna, las señoras elegidas) se convertía en el elegido de un jefe para que le sustituyera. Así, por arte y magia de la resonancia, la impedancia, o la concupiscencia, vaya usted a saber, todos los jefes, jefecillos y jefazos, cuando consolidaban su posición, buscaban entre sus acólitos al “elegido”, algo así como un Arturo, el de Camelot, o un Jesucristo, o un Neo (al de Matrix me refiero).

Imagínense, antes de seleccionarlo, las urdimbres que se gestaban por los bajos fondos de los departamentos, con el fin de caer bien al que decidía. Y según el talante del susodicho decisor, así se cubrían de ética o inmundicia las reglas de la competencia. Se podrá usted figurar: acopio de información, búsqueda del error del compañero, autoadjudicación de méritos inexistentes, desprestigio lo más burdo posible, mentiras despiadadas, peloteos insufribles y sumisión, sumisión, sumisión.

La consecuencia más brutal para la empresa era que quienes no eran ungidos tenían dos opciones: conformarse en su posición, por lo general acomodándose convertidos en escaqueadores perpetuos, o salir del departamento en busca de otros aires, aunque fuera hacia una especialidad distinta en la que estabas formándote desde hacía años. Como le supongo inteligente habiendo llegado a leer hasta aquí, ya habrá supuesto que en mi caso tuve que optar por esta segunda alternativa. A Dios gracias que no todos los jefes buscaban su “secretario” entre las cuatro paredes de su departamento, y así se producían ofertas de vacantes, a las cuales se apuntaban quienes tenían deseos de medrar en términos que hoy se llamarían de mérito (ya hablaremos de eso). Me tuve que ir moviendo hasta encontrar alguien a quien, por el motivo que fuera, quisiera tomarme como el favorecido por los dioses y llegar a ser un día investido con el manto de la jefatura.

No me arrepiento de haberlo hecho, y más teniendo que salir de mi negocio inicial y además a una ciudad distinta. Es decir, tuve lo que hoy se cataloga como movilidad funcional y geográfica. Me salió bien. Pero en aquella época, con aquella edad, si hubiera quedado relegado en mi sucursal, habría saltado a otra, y después a otra. Una vez que sales de tu casa, te da igual una que otra ciudad, región e incluso país, para vivir.

¡Qué sistema éste del “secretario”! ¡Cuántos males era capaz de provocar! Y aún hoy persiste por algunos recovecos profesionales, no se crea. ¿A que usted es capaz de nombrarme un par de ascensos que han surgido a su lado con esa forma de actuar? Cuando la competencia (de competición) se tiene dentro en lugar de afuera, es un mal síntoma para la empresa que sea, cualquiera. Una vez leí una entrevista a un tal Juan Soto, presidente de Hewlett Packard en España, que se vanagloriaba de que muchos Directores Generales de empresas clientes, proveedoras o competidoras suyas, provenían de HP, eran directivos que al ir cerrándose la pirámide no podían escalar o no podían hacerlo a la velocidad que deseaban, y elegían irse a otras empresas. Pero como les facilitaban la salida con buenos modos, seguían manteniendo un enganche emocional con la institución que les proporcionó todas las bases para ocupar el puesto que tenían en ese momento. Así conseguían la base para mantener después excelentes relaciones que seguramente daban un rédito excepcional. A eso le llamo yo grandeza, por ambas partes.

En el convenio de mi empresa, ya con sindicatos de la democracia, se instauró un sistema de promoción que aún se regía por automatismos, aunque exigía recibir cierta formación con “aprovechamiento”. Se establecían cierto porcentaje de vacantes al año, que debían ser cubiertas por concurso —oposición, con examen primero, y después, con ciertos méritos como afinidad, idoneidad, experiencia… campos para la especulación y el nepotismo, vestidos esta vez de otras galas—. La única obligación que aparecía, y muy exigida por el Comité de Empresa, era la de aprobar diferentes cursos de formación, que bien podía ser de diferente pelaje y para nada referidos a la vacante futura a ocupar. Formarse daba puntos, señores, así que había que apuntarse a lo que fuera, casi como comprar el detergente que más vales daba para la siguiente compra.

Conforme nos fueron comprando y vendiendo, las personas fuera de convenio se convertían en un número mayor. Los de Recursos Humanos gustaban de experimentar con ellos nuevas técnicas. De ahí, aquellos primeros tanteos para la Evaluación del Desempeño, la medición de la eficiencia, y demás monerías que siempre se quedaban en un tuya—mía, tira y afloja, para dar que hablar y discutir a más de un enterado y otros despistados. Sobre desarrollo, se implantaron los Planes de Carrera para Titulados. Aquello ocurrió cuando les dio por exigir titulación universitaria para entrar en la empresa, ya fuera para ocuparse de hacer fotocopias o de introducir datos en el ordenador (entiéndase con la figura de becarios… extendidos; lo digo por lo del tiempo que les forzaban en esa situación laboral). No llegaron a durar cinco años, hace ahora más de quince, y aún alguno de mis chicos me viene conque cuál es su Plan de Carrera en esta empresa.

Claro, ese chico busca lo fácil. Lo que no se consigue con esfuerzo no es nunca valorado. Y aquí empiezo a contar mi opinión sobre el desarrollo. Los Planes de Carrera te agarraban por los pelos y te iban llevando por diferentes puestos que previamente se habían marcado en el organigrama con un lápiz rojo, semejando el trazo de una autopista en un mapa de llanos y llanuras, es decir, sin obstáculos. Qué lindo. Qué lindo. Te ganabas plaza en el coche, te subías, y allí que te llevaban quizá obligándote a conducir un poco, a entender señales de tráfico nuevas y a reparar un pinchazo. Nada más. Consecuencia, de sentido común: la mayoría de los nuevos elegidos, gracias a sus previos currículos maravillosos y espectaculares se sentían los dueños del mundo dejándose llevar hasta la ocupación de un puesto directivo. Lo dicho al principio de este párrafo: lo que sin esfuerzo consigues, sin esfuerzo deseas mantenerlo.

Ahora bien, ya se sabe que ésta no es la solución, pero ¿dónde está la respuesta?

Me cuesta encontrarla, la verdad.

Desde hace muchos años estoy muy preocupado por la equidad en la empresa, al efecto de aplicar recompensas, esencialmente ascensos y/o subidas de sueldo. Digo equidad porque justicia me suena muy profundo, creo que este término no debe usarse fuera de los Tribunales.

Ser equitativo resulta difícil y para mí es fundamental cuando se trata de este tema del desarrollo. Alguien me dirá que ambas cosas (equidad y desarrollo) no tienen mucho que ver. Sí, sí tienen, porque voy llegando a la conclusión en estos últimos años de que el desarrollo es esfuerzo, que aporta crecimiento y no hay crecimiento sin sufrimiento. Por lo tanto, cuando se ha pasado por estas etapas tan duras, hay que recompensar siempre por varias razones; la más importante, porque esas acciones son provechosas y es de ley natural premiar el esfuerzo (que es la parte más importante del mérito); y no aportaré más que otra razón de las docenas que se nos podrían ocurrir: si no recibe el premio quien se ha sacrificado, quien observe desde fuera pensará en silencio que no merece la pena esforzarse para conseguir el premio. Así de claro. Se perdería toda la credibilidad.

Dejando sentada la necesidad de recompensa (no entro si a corto plazo o diferida, si con aumento en sueldo o diploma decorado, si ascendido o con plaza de garaje adjudicada), voy a bucear por lo que podría entender como facetas del desarrollo.

En primer lugar, colocándome en el lugar de la empresa, o de sus representantes, sean Recursos Humanos como área o los jefes respectivos, me surge una pregunta fundamental: ¿a quién desarrollo? Es decir, ¿con quién invierto teniendo el menor riesgo para obtener la mayor rentabilidad? Porque aquí no se trata de ser miembros altruistas en una ONG.  Como todo lo referido a la empresa (y recalco esta frase cuando tengo que referirme a muchas de las actividades de Recursos Humanos), cada gasto debe tener su justificación en un beneficio inmediato, o cada inversión debe tener esa misma justificación, aunque en un beneficio diferido… pero ¡ojo!, con un plazo finito y lo más mensurable posible, además, por supuesto, de que sirva a los objetivos.

Creo que lo primero es querer. No debemos empujar a desarrollarse a quien no quiera. Hay personas de gran valía que no quieren salir de donde están por multitud de razones. Están en su derecho y hay que respetarlas. Quizá sería conveniente incentivarlas para ver si podemos remover su deseo, pero no mucho, no se vayan a sentir violentados. Y probablemente sea muy valioso su aporte donde está. La búsqueda de quien quiere desarrollarse debe permitir que la gente levante la mano para decir “yo”.

Una vez detectada la voluntad, hay detectar la capacidad. Tengo que inhibirme en profundizar mucho más en esto, porque no pretendo invadir el campo de los expertos en la materia. Sólo reitero la premisa inicial: la equidad. Que quien decida sobre la inclusión en los planes de desarrollo tenga en cuenta el trato equitativo.

Así llegamos a tener a quienes quieren y pueden. Ahora es necesario llegar al saber, la parte dura de la cosa, porque nadie nace enseñado (aunque algunos así se lo creen) y a nadie hay que regalarle nada. Tengo colegas directivos que hoy se vanaglorian por lo bajini de lo poco que dedican a la empresa y de lo mucho que cobran. Todos ellos, sin exclusión, fueron nombrados por la dedocracia nepótica (permítame la creación de esta expresión). Hay que hacer costoso lo que es valioso.

Si usted me preguntara hacia dónde debemos llevar el desarrollo profesional de las personas, le diría que hacia la sabiduría. La sabiduría no es sólo conocimientos, aunque estén avalados por el MIT o la Universidad de Harvard. La sabiduría supera al aprendizaje en aula porque se impregna de experiencias y valores.

(Me estoy poniendo profundo, pero no voy a variar la ruta. Que sigo.)

Puedo saberme la guía telefónica de memoria, pero seguro que ese conocimiento no me da sabiduría. En cambio, puedo irme a vivir tres meses con los pigmeos, los batusi, los mandinga o similares (integrado en sus costumbres, vicios y virtudes) y tengo más probabilidades de regresar más bronceado… y más sabio.

Por ahí va el asunto. Una vez elegidos los que quieren y pueden, hay que llevarlos para que sepan, hay que darles caminos, posibilidades para que exploren sus capacidades, pero no sólo eso, sino también, sus emociones y sus sentimientos, sus odios y amores, y sobre todo sus miedos. Cada cual sólo aprende de sí mismo, aunque parezca mentira. Experimentar en cabeza ajena no suele ser camino hacia la sabiduría, al menos para la sabiduría necesaria en el campo empresarial. Quien quiera crecer, debe sufrir, exponerse a dificultades, pedir ayuda (o sea, ser humilde), pasar noches en vela buscando una solución que luego le dará cientos de noches durmientes. Y todo elegido por él. Sí, debe ser propuesto y supervisado, no diría yo que por la gente de Recursos Humanos, que me parece bien, sino por otros jefes que hayan pasado por esos procesos (nada de los provenientes de la dedocracia nepótica, por supuesto), a modo de tutores que acompañen.

Se necesita compañía para crecer, y no necesariamente física. Ya dicho que crecer es sufrir, convenga usted conmigo que se sufre mejor acompañado. Estoy apelando a que quienes vayan desarrollándose siempre tengan una persona, un referente, que les contenga y que les ampare. Y también debería ponerlo la empresa, aunque si no lo pone… Un colega mío, joven, ya directivo, me contó que había contratado a un “coach” para que le ayudara a mejorar en el mando. Al principio, me aparté de él como si hubiera pronunciado una maldición, ¡lagarto!, ¡lagarto!, pero cuando me fue contando la sustancia del asunto, me pareció tan buena idea eso de tener un entrenador psicólogo que te haga pensar en ti…

Desarrollémosnos… así, tan difícil como pronunciarlo, a través de la experiencia, de la compañía especializada, con los conocimientos necesarios, con los claros y las nubes de aprendizaje en solitario, con la responsabilidad sobrevenida en los límites de una arritmia, hagamos, hagamos, hagamos… nutrámonos de otras manera de ver la vida (sí, como los batusi, por ejemplo), tengamos un largo recorrido por los caminos de la resistencia para hacernos más valiosos. La empresa habrá pagado bastante por nuestro crecimiento, nosotros habremos invertido sudores y lágrimas, y con el factor de la equidad como constante de la fórmula, estaremos en condiciones de recoger lo sembrado. Mejor plantar que construir, ¿no? Y recuerde al personaje que se marchó a buscar el tesoro allende sus tierras, mas lo tenía enterrado bajo el árbol de su jardín. No fue tan importante encontrarlo como haber hecho el viaje para buscarlo (El Alquimista, de Paulo Coelho). Quizá volviéramos a nuestro origen, a ocupar el puesto aquel que también habríamos conseguido haciendo de “secretarios”, pero, ¿tendríamos el mismo brillo en el alma? (o lo que es más prosaico: ¿aportaríamos el mismo valor a la empresa?).

Ceferino y el e-learning

Cabe incluir aquí este capítulo sobre e—learning, aunque ya fue publicado en su día, como he anticipado antes, porque creo que, aun siendo mi debut como articulista, tiene enjundia y me ayudó a empezar el proceso de reflexión que ha ido culminando en los capítulos presentes.

Voy a tener que repasarlo y añadir o modificar algunas de sus palabrerías con el fin de darle ajuste con lo anterior, pero no variará en sustancia, se lo aseguro.

Lo primero que me llamó la atención de aquella primera y única experiencia hasta ahora fue que me decían que iba a ser objeto de aplicación de una política de Recursos Humanos. ¡Qué bonita frase, ¿verdad?! Objeto… aplicación… política… recursos… humanos… palabras altisonantes ligadas por una preposición repetida (eso es pesadez y no lo mío, ¿no cree?) y un artículo indeterminado femenino singular, dos sílabas…

A ver, ya antes había sido “eso”, pero nunca habían tenido la desfachatez de escribirlo en la carta de una convocatoria que destacaba esta… ¿cualidad?, ¿distinción?, como si me hubiera tocado un televisor de plasma por acudir a una reunión como comprador potencial de una formidable vajilla en porcelana de Sèvres, naturalmente acompañado de mi señora. En fin, que antes de acudir ya me sentía predispuesto a ser utilizado como animal de laboratorio. ¡Y yo con estos pelos!

Hacía seis meses, que habíamos sufrido la última absorción. Nos convertimos en moneda de cambio para solventar unos graves problemas en nuestro sector. Nuestra empresa fue parte de un excelente acuerdo entre dos gigantes, y unas quinientas personas pasábamos a ser dirigidos por un operador finlandés, nada menos. Pero óigame usted, ¿qué hace un finlandés saliendo de su gélido, oscuro y lejano entorno para venirse a un país caliente, tórrido e incendiario? No conteste, no merece la pena. Ellos decían que les iría bien aquí. Sólo les deseo eso, el bien, pero que no lo quieran conseguir con actividades como la siguiente.

Junto con otros once compañeros, de diferente variedad, estilo, raza y condición laboral, resulté elegido para formar parte de un curso piloto (nada que ver con aviones ni barcos, le aclaro, querían decir “de prueba”, “el primero”…) sobre conocimiento de la empresa matriz, nuestro accionista mayoritario. Firmaba la convocatoria —no recuerdo bien su nombre—, Erik (todos los nórdicos se llaman así, ¿no?) Faludssen, cuyo cargo venía a traducirse (no voy bien de inglés) como Gran Director de Recursos Humanos.

Le comento el detalle esencial de la carta y motivo de escribir estas líneas, que se define también en el idioma de Shakespeare: me invitaban a un curso impartido bajo la modalidad de “blendez lirnin”. No vea usted lo contento que me puse, lo compartí con mis chicos y me felicitaron asombrados, pero muy sinceramente, sobre todo Catalina, que va para futura directiva. Por deferencia hacia ella, que es bilingüe (aclaro de nuevo: no tiene dos lenguas, sino que habla dos idiomas como si fueran suyos, español e inglés), transcribiré correctamente la modalidad, tal como estaba escrita en la carta: blended learning (+ e—learning).

Por aclaración suya, que la chica es muy maja, sobre todo cuando nota ignorancia en la jefatura, que eso le estimula mucho y le hace crecerse, puedo explicar y explico que la “e” sería como una referencia a que es electrónico, o sea por ordenador, o sea sofisticado, o sea integrado en red, basado en las TIC (tic: onomatopeya parcial que unida a “tac” configura la representación del sonido de un reloj, onomatopeya sin relación con el acrónimo indicado; TIC: Tecnologías de la Información y Comunicación)… puedo explicar y explico que “learning” es un gerundio en inglés del verbo aprender, y “blended”, que a mí me suena a blandi—blú, a gelatina, a blando, o a un puré cualquiera, sería un equivalente a “mezcla”, pero, al entenderlo a medias la primera vez, pensé si aquel curso que no sea blended, ¿será dured? Como no quiero aprender inglés, me quedo con esta traducción de Catalina: aprendiendo con mezcla (torrefacto y natural), pero con más (+) énfasis en lo electrónico (torrefacto al 60%).

Acudí al lugar donde me convocaban, en la cabecera de mi empresa o, mejor dicho, en la cabecera territorial del Área Sur. Pareció que los finlandeses habían estudiado algo nuestras costumbres, cosa que no había ocurrido así con los alemanes, los anteriores dueños, que casi nos obligan a desayunar salchichas de Frankfurt con jarra de cerveza. Estos finlandeses se habían dejado aconsejar bien y nos recibieron con un buen cafelito y unas pastas, cruasanes y demás. Rico, rico.

Casi todos fuimos puntuales, y saludé personalmente a cada uno de mis compañeros antes de entrar al aula. Éramos un “colectivo de muestra”, me anticipó uno de los asistentes de la Dirección de Recursos Humanos. Y se notaba, porque cada uno venía de una punta del país, teníamos edades y experiencias dispares, y más o menos interés por el desarrollo de la actividad. Todos acudieron de “elegante sport” (solicitado en la carta como casual wear), menos yo, que no me acostumbro a ir entre semana sin traje. Una chica que no conocía, pero creo que era de Formación, me acarició la corbata un tanto descaradamente desde el nudo hasta la punta, pidiéndome que en cuanto empezara el curso, me la quitara… Le hice caso al instante por dos razones: porque parecía que mandaba mucho, y porque no estaba dispuesto a que me la tocara así una vez más.

Estaba previsto que la sesión durara cuatro horas. Empezamos puntuales. Disertaron al principio dos finlandeses, muy rubios, con camisa blanca de manga corta, uno en español “masticado” y otro con traductora simultánea, a la sazón la chica de antes, que resultó ser Directora. Un consultor externo explicó durante un buen rato los objetivos del curso y sobre todo la metodología, con palabrejas como plataforma, on—line, seguimiento automático, interactivo, modular. Que íbamos a tener esa sesión presencial, más otra intermedia, más una clausura, todas de cuatro horas, con ocho estimadas de estudio entre medio de cada una de las sesiones presenciales, a través de la red, en nuestro ordenador, con un tutor a distancia…

Ya llevo bastantes añitos como para que me enreden, así que ni corto ni perezoso me dediqué a lanzar varias preguntas, tales como:

—¿Es voluntario u obligatorio?

—¿El sistema detecta si estudias o no?

—¿Tendremos nota de fin de curso?

—Y si no me gusta, ¿qué hago?, ¿me puedo retirar?

Habló el del español “masticado”:

—Estimado señor Cifuentes… estas cosas siempre son voluntarias, sin control y sin nota.

—Ya. ¿Pero el sistema puede hacerlo?

—Por supuesto. Tenemos la tecnología más avanzada.

—Pues no me tranquiliza nada, ¿sabe usted?, que uno ya no tiene la esponja de hace cuarenta años y si me sale mal el curso, puede que hasta me prejubilen —dije intentando ser gracioso y nadie se rió.

La chica de Formación se deshizo en halagos con la metodología pedagógica, de extrema innovación, dado que nuestros principales accionistas son los mayores expertos del mundo en telecomunicaciones. La noté muy muy descarada, como con mi corbata, “peloteando” a los albinos nórdicos.

Estuvimos practicando un buen rato con lo que serían nuestras pantallas de trabajo. Nos colocamos por parejas y a mí me tocó un muchacho que había bebido largamente de las fuentes informáticas. Ni me dejó tocar el ratón ni yo se lo pedí.

No obstante, nos facilitaron un precioso manual, donde aparecían todas las indicaciones dadas de viva voz en la clase. Es necesario aclarar que no me había enterado de nada, de nada en absoluto… pero a lo hecho, pecho, y no me pondría a navegar, sino aún más, a bucear, por las interioridades del curso de blended learning, mayormente e—learning, titulado “Nuestro grupo empresarial”.

Probablemente, me equivoqué en la compra del traje de neopreno, o en la mascarilla, o hasta puede ser que, en lugar de oxígeno, rellenara las botellas con pentotal; lo cierto es que diez veces que me sumergí, diez veces que salí con el rostro morado por el ahogo: o se colgaba la red, o no funcionaba el sonido, o me equivocaba al pinchar el banner (¿el qué?) de la nueva empresa compradora… o, lo más grave, no superaba la prueba de autoevaluación, lo que venía a ser una excelente ocasión para autocalificarme como Tontaina de Tomo y Lomo.

Pero no preocuparse, en el manual venía un teléfono y un e—mail (ah, mira por dónde ya sé de dónde viene esa “e”) del tutor asignado. El teléfono comunicaba, nunca recibí una contestación al e—mail, y no entendí nada sobre eso de las nuevas posibilidades con los foros y con el chat (¿no es “gato” en inglés?, “pues no”, me dijo Catalina, “aunque parecido”). Entretanto, llegaba el día de la sesión presencial intermedia.

Por fin me enteré mejor de lo del blended, que el curso combina lo presencial de siempre con la formación a distancia, lo cual me participó de otro acrónimo, parece ser que bastante antiguo aunque yo lo escuchara por primera vez, EAO, es decir, enseñanza asistida por ordenador. Quizá debemos deducir que lo “dured” sería entonces que te tiraran un curso por la ventana digital sin sentirle la cara a una persona, antiguamente profesor o maestro.

En ese día intermedio, nadie me preguntó por mis dudas, salvo que se me hizo entrega de un papelito en el cual, a modo de boletín de notas, se me informaba de que no había pasado ni de la primera lección virtual. Mientras lo leía, una gran pantalla irradiaba la imagen afectuosa, benévola y delirante de nuestro presidente, otro Erik cualquiera.

No me atreví a mostrar mi ignorancia, y las cuatro horas se me hicieron como cuatro siglos esperando que alguien me reprochara mi falta de integración en el curso o en las políticas de Recursos Humanos. Pero no, nadie me abroncó y salí ileso de este primer envite.

Mi amor propio me llevó a practicar con profundidad durante la semana siguiente, y pude encontrar la puerta y algunas habitaciones del curso. ¡Si hasta música tenía y no me había dado cuenta! Y vídeos, y dibujos animados… con los cuales se iba mostrando, con cierta arrogancia, el alcance mundial de nuestros nuevos dueños. Catalina se acercó un par de veces por mi despacho y la vi sonreír cuando me observaba, pues veía mi barbilla levantada para mirar la pantalla (llevo lentes bifocales y necesito pasar la vista por debajo de ellos para ver bien de cerca), el labio inferior aprisionado por los incisivos superiores, y un movimiento del ratón que parecía una huida terrorífica de la persecución del cat (al que nunca acerté a entrar, al chat, digo, ¿pues no es la h muda?).

Esta vez iba provisto de un buen traje de buzo, aunque pareciera salido de “20.000 leguas de viaje submarino”, poco a poco contesté algunas preguntas y eliminé de mi historial el título de Tontaina. Estaba preparado para acudir a la sesión de clausura con un nivel superior de autoestima.

Éramos 12 alumnos y más de 24 acompañantes. Consejeros finlandeses, directores españoles, miembros del equipo de Recursos Humanos y de Formación, consultores, etc. No sé si a los alumnos nos convertían en objeto u objetivo. Habló un montón de gente. Mientras, volvía a recibir mi “boletín” y… ¡oh!, ¡sorpresa!, durante el discursito en el estrado por la chica de Formación, que hablaba del gran éxito de la iniciativa, avalado por el resultado de las encuestas y exámenes on line, comprobé que mi hoja de calificaciones se encontraba en blanco, es decir, me informaba de que no se habían registrado (me debí olvidar de alguna presión en enter, o pinchazo en banner, o caricia en link) ninguna de las evaluaciones requeridas. Ni aprobado ni suspenso, simplemente inexistente, como si no hubiera estado.

Todo un éxito, Catalina.

Ceferino y la formación

Hace unos meses, los editores me pidieron que les contara mis experiencias con algún curso de e—learning. Lo hice gustoso, y de ahí surgió la idea de ampliar esos relatos tal como usted los está leyendo. A continuación de este capítulo, le voy a transcribir, algo retocado, lo que escribí acerca de esa forma de enseñar. Pero, claro, la formación es más que una modalidad pedagógica, ¿no? Así que me alegro de esta propuesta de hablarles sobre la formación en la empresa.

Panacea: remedio o solución general para cualquier mal.

Comienzo así este comentario porque existe demasiado profesional que cree en la formación como curalotodo.

“Hay que motivar a estos chicos. Vamos a mandarles a algún curso”.

“Pero si es que no sabe hacer nada. Que se apunte a formación”.

“Como esta semana no tenemos trabajo, voy a enviar a esta gente a algún curso que haya por ahí”.

De momento, le pongo aquí tres frases que he oído más de una vez entre mis colegas. Y le añado un pensamiento que nunca se pronunciará: “qué malo es este tío. Voy a quitármelo de en medio mandándolo a un curso por un tiempo”. Y quien así piensa espera perder de vista a este mal empleado y hasta puede que viendo su buen currículo formativo se lo quiten del departamento. Es una buena manera de evitar los problemas de bajo rendimiento: “lo mandamos a un curso, lo ascienden y que aguante otro esta patata caliente”. Al final, con estas prácticas, se consiguen promociones para los mediocres y vagos. Pero esto es una historia de la que hablaré más despacio cuando toque lo del desarrollo.

La gente cree demasiado en la formación, le asigna un valor exagerado en determinados aspectos. ¡Se cometen tantos errores! Por ejemplo, a mí me convocaron a hacer un curso sobre Windows, lo hice, y pasaron más de tres meses hasta que tuve el nuevo ordenador que podía soportar este sistema. Menos mal que por entonces había entrado Catalina en mi sucursal y le tocó hacer de desempolvadora de enseñanzas.

Como todas las cosas que se ponen en las manos de los jefes, la formación es una herramienta para conseguir algo, es un coste (o mejor dicho, una inversión) que debe estar enfocado a un resultado, ya sea para conseguirlo mañana o para tiempos futuros. Ah, pero si es de corto plazo, por favor, que tenga que aplicar los conocimientos a corto plazo.

Todos sabemos de formación, al menos un poquito, sobre todo si es un curso sobre lo que vengo trabajando unos cuantos años, para opinar sobre el asunto. En fin, que la formación da para mucho, sobre todo para hablar sobre ella, y no siempre bien. No voy a hurgar más en la herida que he abierto pidiendo más intervención nuestra (de los jefes de los alumnos) en los temas de formación, así como en otros varios de Recursos Humanos, pero me gustaría contarle algunas opiniones según experiencias, propias o ajenas, que deberían ser corregidas. Pero que conste de antemano que hay una mayoría de cursos que están bien ubicados, no quiero hacer sangre ni ser injusto, sin embargo, algunas cosillas claman al cielo y no se escuchan.

Lo primero que quiero tratar no sé si es lo más importante, pero a mí me parece fundamental en mi función de responsable, de gestor de personas, tal como ahora se le puede llamar.

He asistido a varios cursos que pretendían hacerme mejor jefe, y ¡qué bien he comido! Felicito a quien organiza la logística porque las últimas convocatorias han rizado el rizo al alojarnos en hoteles con encanto. Y yo pidiendo que me amplíen el presupuesto para material de oficina con un poco de rubor por si piensan que soy malgastador. ¿Cuánto habrán costado esos cursos? Ignoro el coste de los consultores y no quiero preguntarlo, pero un hotel de esos supera los 100 euros por noche más comidas y servicios, o sea que nos vamos a los 150 euros por día y por persona. Como fueron 8 días, sólo en hotelería el curso incluía gastos de 1.200 euros, y una media de 300 euros por viajes (se hacían en un único lugar al que debíamos acudir desde cualquier parte de España), que tuvimos que realizar tres veces. Nos vamos a casi 350.000 de las antiguas pesetas. Bonito presupuesto.

Me permito reflexionar sobre el resultado de la inversión (prefiero llamarlo así para no asustarme demasiado).

Deben haberme calado algunos, varios o muchos conocimientos por entre el subconsciente porque apenas recuerdo algo que pudiera aplicar correctamente según ahora repaso los manuales que nos regalaron (por cierto, es la primera vez que los abro en dos años). Los cursos fueron entretenidos, con juegos al aire libre, debates… en fin, unas jornadas que a mí me parecieron más lúdicas que laborales. En el contenido incluyeron temas referidos a Liderazgo, Trabajo en Equipo, Comunicación y Negociación, que quién más y quién menos, ya había recibido otros cursitos. Así que lo primero que me pregunté fue cuál había sido el criterio para convocarnos. Por cierto, que falté a una sesión que titulaban Orientación al cliente… ¡Como si eso se aprendiera en un curso!

Y es que por ahí creo yo que anda uno de los problemas.

La formación en la empresa debe ser impartida de una forma diferente a la que lo hacen en los colegios y en la Universidad. Bueno, también habría que cambiar la de estos lugares formativos “oficiales”, pero ya es tema de otra guerra. En la empresa somos adultos, con experiencias más o menos profundas y casi siempre con pocas ganas de meternos en exámenes y evaluaciones, incluso en un porcentaje alto sin ganas de aprender. La realidad es tozuda y no debemos ser idealistas en demasía.

¿Cuánto conocimiento te queda, qué cantidad de enseñanza se convierte en aprendizaje, en cualquiera de los cursos que te da la empresa?

En algunos de ellos, la respuesta es “muy poco”.

Recordemos que el tiempo es dinero, y más si el curso se convoca dentro del horario laboral. En una ocasión, asistiendo a un curso que compartía con jefes de alta nómina, escuché que hablaban de lo que costaba un curso de esas características, tal cual he explicado más arriba. Me metí en la conversación y, cuando ya estaban en las críticas a semejante desembolso, ahondé aún más en el asunto. Mientras yo hablaba, se acercó hasta nosotros un jefe de Formación. Casi me mata.

No es tontería. Les hice un cálculo a vuela pluma de los costes ocultos que suponía estar en el curso en lugar de produciendo. Saqué la cuenta a 30€ la hora, por eso del redondeo a 5.000 pesetas. Éramos 45 personas en ese grupo y el curso nos ocuparía tres días laborables completos. Fácil multiplicar con calculadora, ¿no? Respuesta: 32.400€, o sea, más de cinco millones de pesetas. Y eso que está por lo barato y sin incluir los tiempos del personal de Formación y de Recursos Humanos que se daba vueltas por las aulas.

Con estos datos y argumentos quiero solamente dar a entender lo importante que es aprovechar el tiempo que nos meten en un aula.

Está claro que hay cursos y cursos. Unos son perfectamente medibles, porque responden a necesidades concretas de procesos, de sistemas, de nuevas tecnologías, y se percibe sin más cálculos su rentabilidad comparada con el coste.

Ah, otro comentario que le hice al jefe de Formación fue si eran capaces de valorar, cuando convocaban a mis comerciales a un curso, la pérdida de un cliente porque retrasábamos la cita con él a causa de la convocatoria, por lo cual, como le corría prisa la contratación, llamó al chico de la competencia para hacerse el seguro del nuevo camión que acababa de comprar. Me mató otra vez, por supuesto. Es que aquel día andaba yo con dolor de estómago y lo pagó el buen señor.

Lo dicho al principio, que no, que la formación no es la panacea y no hay que darle ese objetivo ni contenido para que lo sea. Hay que saber bien qué te da y qué no te da, qué puedes esperar de ella y qué debes esperar de los alumnos, qué objetivos puede conseguir y cuáles no. Para mí, la formación es una función muy delicada.

Por ejemplo, hay alguna gente que, por adquirir prestigio u otro motivo oculto, se ofrece y es elegido para impartir formación, para ser profesor (que lo de maestro ya es otra cosa) y allí que se coloca, delante de unos cuantos adultos en un aula para soltar su perorata, tal como la recibió él mismo en sus años mozos, hablando, hablando, hablando… rebozando a los demás con su saber magistral (que ya será para menos). No es eso, no es eso. Es difícil obligar a que aprenda un adulto tal como harías con un niño o adolescente, y más aún si le presentas el aprendizaje como exigencia y quizá, en algunos casos, con riesgo de que si no aprende, lo largan de la empresa. Por eso, no se puede enseñar igual que en la escuela. La formación laboral tiene que ser de otra manera. La de rollazos que me habré tenido que tragar al son de los bostezos.

Los cursos tienen que ser divertidos, nada de clases serias y silenciosas, que haya mucha, mucha práctica, y que el profesor anime a la participación y al intercambio de pareceres; que no se hagan muy largos y que se dirijan a temas verdaderamente aprovechables por los asistentes.

Aún me quedan cosas para decir respecto a los remedios que no cura la formación. Ojalá resultara como el bálsamo de Fierabrás, ojalá.

Enviar a un curso de formación no debe ser ni premio ni castigo. Hay jefes que dicen: Que vaya al curso tal, que se lo merece, o piensa (nunca lo dirá): “voy a enviar a éste al curso para cubrir el expediente”. Es craso disparate, que redunda en costes disparados y descrédito de la formación, lo que no nos conviene a nadie.

Como he transcrito en una de las frases al principio, también es curioso escuchar: “aquí falta motivación, así que vamos a hacer un curso”. Sí, pues como no sea de risoterapia en las fronteras de Argentina y Chile, allá donde el Aconcagua, por aquello del viaje a gastos pagados…

Y aquí enlazo con lo que he dejado abierto después de nombrar la Orientación al cliente, que no me gusta dejar nada sin cerrar. Así como un curso no puede ser origen de ningún plan de motivación (el curso motivará o no según muchos factores a según qué asistentes), tampoco puede decirse que en un curso podemos aprender determinadas cosas, que casi siempre se corresponden con actitudes.

¿Se puede ser tan inepto para pensar que la vocación comercial se puede adquirir en un curso? Parece ser que hay gente que sí lo piensa, y como tiene una gorda nómina, la ineptitud demostrada es abundante. Hablé al principio de este capítulo de un curso sobre Orientación al cliente a modo de ejemplo. Ahora está muy de moda hablar así, de Orientación al cliente, Orientación a resultados, Orientación a personas, Orientación a tareas, Orientación a procesos… Vamos a necesitar brújula para venir a trabajar, por si nos desorientamos, digo.

Hay cosas que son de dentro, como ya les decía yo con la motivación. No debe invertirse en generar cursos con estos contenidos, si se les quiere llamar así, cursos. La Orientación a algo es interno, que puede descubrirse o no, despertarse o no, y para que suene el ring no hay que gastar en un curso, sino predicar con el ejemplo, es decir, mirando al buen jefe orientado a lo que toque. Y quien dice jefe, dice compañero, o un jefe de otro departamento, o un director general, o un artista, o una monja… lo que toque.

Y ya puestos, debería hablar de los cursos que tampoco sirven para nada si no se mantiene su espíritu una vez que has abandonado el aula. Es decir, que en estos casos convendría invertir más para que el resultado sea mejor por causa exponencial. Pero hago un poco de suspense a lo Hitchcock, y se lo comentaré en el próximo capítulo, que tratará del desarrollo profesional, sobre lo cual algo puede aportar la formación, pero no todo, me vuelvo a repetir.

En fin, que quiero terminar con una queja de jefe ofendido, pero que muy ofendido. Hacer las cosas desde la torre del homenaje no sale bien casi nunca si no te vienes al tajo,  así quiero seguir repitiéndome y hasta me gustaría que me llamen pesado, cansino o tozudo (que para eso soy aragonés). No le quiero contar (o sí) lo mal que me han sentado las veces que alguno de mis chicos, sobre todo Catalina, a la cual estiman mucho en Recursos Humanos, ha sido convocado a un curso… ¡sin decírmelo a mí! Y perdón, que no quiero pecar de “jefitis”, pero es que ¡manda carallo!… Además, en algunos casos, el jefe es quien antes debería haber asistido al curso o, al menos, a una presentación que le diga qué va a escuchar el miembro de su equipo. Sólo le diré que si el contenido del curso es actitudinal (¡mandaría carallo!), con esa falta de tacto ya habrían tirado por la borda todos los objetivos del curso, porque cuando ese chico regresara a su puesto de trabajo, su jefe se habría convertido en un “antitodo” del curso de referencia. ¡Menuda Orientación al cliente que aplicaría el interfecto… verrrrrrrrrbigracia!

Ceferino y la motivación

Le diré lo que más me motiva para venir a trabajar: el sueldo. El mejor día del mes es el de cobro. Y esta afirmación es válida para la mayoría de los trabajadores. Si me ponen en un aprieto, cerraré la opinión dando a la mayoría un porcentaje de 90. Es decir, sólo a un 10% les interesaría del trabajo más otra cosa que no fuera el sueldo.

Ya sé, no es eso lo que se vende. Y hasta puede que tengan razón, que no quiero ser un dogmático. Me creería que algunas de las motivaciones que subyacen en el ser humano ni él mismo las conoce. Pero racionalmente, la gente se levanta para ganarse el pan, mientras los psicólogos no les den otro quehacer.

Hemos hablado de objetivos y evaluación. Ya hace tiempo que los dos suponen factores para el cálculo de mi sueldo. Pertenezco al primer escalón en el que se aplica esa forma de calcularlo, pues no soy directivo, pero tampoco estoy regido del todo por el Convenio aplicable. En tierra de nadie. Se supone que debería estar dentro de ese 10% que se levanta de la cama para ir a trabajar por algo más que por el sueldo.

Después de releer el párrafo anterior, me surge una duda fundamental: ¿qué factores deben influir para calcular el sueldo de tal manera que motive más de un día al mes (el día de cobro)? Supongo que habrá sesudos estudios sobre las respuestas, pero voy a pensar un poco en ello. ¿Lo hacemos juntos?

…

No sé por dónde empezar. Se me hacen los razonamientos casi filosóficos, hasta políticos. Si es que los temas de retribución son importantes. En fin, me centraré en lo que me he encontrado en mi andadura profesional.

Cuando empecé a trabajar, existían las Ordenanzas Laborales, donde quedaba absolutamente especificada la categoría profesional, con sus funciones a desarrollar, y el nivel salarial asignado. Así, al entrar en la empresa, ya podías hacerte una idea de lo que ibas a cobrar entonces y en los años venideros. He escrito ‘una idea’ porque algunos complementos estaban tan escondidos que se necesitaban complejos procesos de cálculo cada mes para obtener su cuantía correcta. Y he escrito ‘en los años venideros’ porque el movimiento ascendente se realizaba por escalafón, por antigüedad y por estudios reglados en algunos casos. En una ocasión, me entretuve en ir calculando minuciosamente cómo me iría aumentando el sueldo sin moverme de mi posición, entonces de auxiliar administrativo. Nada menos que el 53% en pesetas constantes, sin contar inflación o aumentos superiores. Eso es medrar en la vida sólo por crecer en edad. Uf, ya no me huele tan bien meter el sueldo de esta manera en la motivación.

Igualmente, la Ordenanza hablaba de diferentes principios aplicables a la relación laboral, es decir, el modelo de contraprestación laboral, donde había disposiciones que regulaban las promociones de categoría, además de la sistemática habitual del ascenso automático por antigüedad. En aquel tiempo, no me daba mucha cuenta de las implicaciones que esto podía significar, porque era una cuestión cotidiana en las empresas, con los sindicatos verticales en tono paternalista y el Régimen velando por el condumio básico de los españolitos, que aún se repartía leche en los recreos de los colegios.

Por otro lado, en este nuevo modelo retributivo que me imponen hoy, sin posibilidad de discusión, se llega a un sueldo personalizado, individual, ad hoc para cada cual, que se fabrica a partir de unas bandas salariales con gran extensión entre el máximo y el mínimo, por las que se moverá mi sueldo en función de su posición en la banda y de mis resultados en la evaluación. A esto se añade un porcentaje de pago variable según varios factores y determinados beneficios que cada persona puede elegir de un menú (sí, ha leído bien, menú, como en los restaurantes) a la carta.

Antes sabía lo que iba a cobrar dentro de 25 años. Ahora no sé lo que cobraré el año que viene, incluso puede que me bajen el sueldo, porque, si estuviera muy alto en esa banda que nadie me ha explicado y si además mi jefe tuviera un mal día cuando se decidiera evaluarme, me dejan sin aumento, lo que significa crecimiento negativo (qué paradoja los términos que a veces se utilizan), porque en euros corregidos por la inflación, estaría perdiendo el % que ésta hubiera subido. Es decir, que los buenos de Recursos Humanos se han creado la herramienta para saltarse misteriosamente la regla de que la empresa no puede bajarte el sueldo.

Bailamos de un extremo al otro del salón, ¿no cree?

Le voy a decir a usted lo que quiero ganar y cómo lo quiero ganar. A mí no me gusta sentirme un parásito que vive del cuento, pero también odiaría pensar que cada mañana salgo a la calle dispuesto a que me hagan una sangría. Como casi todo el mundo, trabajo para ganar dinero. Luego viene lo demás, pero esto es lo primero, porque si no necesitara ese dinero, me replantearía a qué dedicar mi tiempo. Quizá elegía lo mismo que hago, pero seguro que buscaría más satisfacción o menos marrones.

Yo quiero ganar lo que me merezca. Los merecimientos se miden por comparación, es decir, me consideraré bien pagado si quien da menos resultados que yo cobra menos que yo, y viceversa. Sí, ya sé que en mi tarea operativa es fácil de medir, que en otras tipologías de puesto resulta complejo. Pero le hablo de mí, de lo que conozco. Y como estamos en un mercado libre (me gusta), quiero que si la empresa de al lado me quiere, que venga y me fiche con buenos euros de por medio. Jo, esto me hace sentirme al mismo nivel de Ronaldos y similares.

Le voy a contar una contradicción, que no sé si es normal o extraordinaria. Según sea para mí, quiero un sueldo muy fijo, atadito, con las menos incertidumbres posibles y a ser posible garantizado a largo plazo. Puede que piense así por la generación de la que provengo, la del trabajo para toda la vida con ínfulas de funcionario. Puede, pero soy sincero y así se lo digo. Ahora bien, para mi equipo, al revés, me gusta tener posibilidades de variación de los sueldos que me permitan ir moviendo las actitudes hacia uno u otro punto. Poco me dejan desde Recursos Humanos, y desde aquí les hago una llamada para ampliarlo, tocar el salario de mi gente, más querría yo, pero es que lo veo necesario. Tiene que haber algo por lo que orientarse para movilizar las voluntades. Y lo dicho, lo primero que te mueve es el bolsillo, salvo que seas de la familia real de Arabia Saudí o similares.

…

Estoy reflexionando sobre la cantidad de motivación que me provoca el sueldo, o su composición. No sé, no sé. Hace tiempo me hablaron, luego leí bastante sobre ello, de la pirámide de necesidades de Abraham Maslow, esos escalones sobre los cuales vamos subiendo según cubrimos etapas, desde las básicas de supervivencia hasta la máxima de realización personal. Y si miro un poco hacia atrás, analizando los componentes que he tenido en mis equipos, es cierto que cada persona se encuentra en uno u otro escalón y que podrías acertar en lo que le motiva según el tramo de escalera donde se encuentre. Creo que hay bastante razón en ello. Además, pensando en el primer peldaño, puedo justificar haber hablado del sueldo en primer lugar para la motivación laboral, aún a pesar de parecer anticuado.

Así que me derivaré hacia otros aspectos relacionados con la motivación, siempre y cuando se haya reconocido el factor salarial como sólida base para convertirse en un paso importante hacia la satisfacción. Sus modificaciones actuales le añaden capacidad para influir en esa motivación siempre y cuando estén correctamente diseñadas, pero sobre todo bien comunicadas, bien entendidas y respondan a los criterios más objetivos posibles.

Buscando entre mis papeles hasta encontrar lo de Maslow, he hallado algunos artículos fotocopiados que me debieron dar en alguno de esos cursos para Mandos, que contienen mandamientos y consejos variopintos para mantener motivado al personal.

Es que dudo tanto…

Quizá sea un poco bruto con esta expresión, pero me solivianta, como jefe, ser casi siempre el pagano de las acciones para casi todo. ¡Como si los otros no tuvieran voluntad, vamos! Al trabajo ya hay que ir motivado por uno mismo, ¿o no? Bastante tenemos los jefes con no crear desmotivación, que a eso sí que me apunto.

Me creo poco eso de:

 

• Cree un ambiente de trabajo positivo.
• Involucre a sus empleados en la toma de decisiones.
• Informe de la repercusión de cada uno en los resultados del departamento.
• Hágales sentir que pertenecen a una empresa, a un grupo de entidad superior.
• Establezca opciones de aprendizaje y promoción.
• Recompense con agradecimientos públicos los logros, grandes y pequeños.
• Premie los buenos trabajos y los buenos desempeños sostenidos en el tiempo.

 

Lo he copiado de esos artículos, pero no, no me terminan de convencer como obligaciones de los jefes. Somos personas, a pesar de que muchos digan que tantos aspectos ya están bien pagados e incluidos en el sueldo. No admito esa presunción. Ninguno de nosotros es Superman, ni siquiera los jefes o los directivos. Además, en mi oficio comercial, hay meses que algunos de mis chicos pueden ganar más que yo, así que díganme si por esa regla de tres, no tendrían que venir ya motivados de casa.

A mí nunca me ha faltado ni una gota de motivación para levantarme, salir a la calle, santiguarme y venir a esta santa oficina a ganarme el condumio. También le puedo decir que no ha habido ni un día en el que al menos haya provocado una carcajada con un chiste o una salida de tono distendido. Y he tenido días malos, como todo el mundo, y he pasado por altibajos de euforia y de satisfacción, de angustias y de contento espiritual; pero yo no puedo dirigir un equipo según tenga el estado de ánimo. Ni loco, por Dios. Lo que sí va en mi sueldo de jefe es el equilibrio, el no dar bandazos de un lado a otro con que si ha ganado el Real Zaragoza me siento pleno de entusiasmo y recompenso hasta el movimiento de un papel, como si tengo enfermo a mi padre traigo cara de desgraciado y castigo hasta el ruido de una grapadora. Hay que estar a las duras y a las maduras manteniendo esa línea constante llena de sentido común. ¡Pero si es el sentido común el que otorga esas líneas de actuación que he escrito ahí arriba! Con otras más, sobre todo, el respeto y la consideración.

No hay nada por inventar. Es tan fácil que sólo supone tratar a los otros como querrías ser tratado tú, si tu conciencia está bien formada, claro, si tienes unos valores de base que te marquen lo que esperas de tu entorno, tanto para recibir como para dar. Se está perdiendo el sentido del deber, el compromiso con uno mismo, con la satisfacción del trabajo bien hecho por responsabilidad propia, y sonreír cuando lo has terminado con un éxito que sólo te valoras tú. Sí, se está perdiendo. Quizá por eso tanto se dice que el jefe tiene que ser motivador. Existe la motivación de dentro y la de fuera. La de fuera podría venirte del jefe, y reitero que más que añadir, lo que debe hacer es no quitar, ser motivador, marcar unas pautas que no entorpezcan. Y la de dentro es la que tenemos cada uno con esos valores que nos llevan a la responsabilidad personal. En una palabra, a la madurez, que hoy tengo chicos que rozando los cuarenta aún se comportan como si tuvieran veinte. Para unas cosas, esto viene muy bien, pero para otras no, que no, a mí que me den gente con bondad, potencialmente maduros y con sentido común, que ya me encargaré de que su motivación no baje, pero no sé si podré hacer que suba mucho más de la que traen a la oficina.

¡Anda! Releyendo me doy cuenta de que he ido escalando por la pirámide hasta llegar al último escalón. ¿Habré querido decir que en estos tiempos los escalones son más altos o que las fuerzas para subirlos son menores? Quizá lo que debo hacer como jefe es mirar en qué peldaño se encuentra cada cual y ayudarle a subir al siguiente o a recuperar el que perdió por diferentes causas, personales o profesionales. Quizá. Pero no quiero complicarme la vida. Eso que lo contesten los especialistas de Recursos Humanos, que yo con buscar mi actuación de buena persona me basta y me sobra.

Para terminar este capítulo…

¡Ojo con la motivación! ¡Pero que mucho ojo! Viví casos entre gente de mi equipo, hace unos diez años, que me hicieron pensar largo y tendido. Durante un tiempo corrió por aquí una propuesta para ser un vendedor a tiempo parcial en una empresa de productos para el hogar, con unas metodologías de crecimiento y de pago en cadena (ellos lo llamaban red), que podían hacerte millonario. No es mi intención profundizar en estas formas de trabajo, que rayan en la ilegalidad, la ilicitud, o la inmoralidad. Aquellos chicos me contaban las formas en las que otra empresa, paralela a la que fabricaba y comercializaba los productos a vender, les iba aplicando inyecciones de motivación. Y he utilizado el símil de la jeringuilla porque más parecían aplicaciones de droga dura que otra cosa. Metodología estadounidense, me decían. Oh, oh, cuidado, que nosotros somos latinos, no anglosajones. Se trataba de acciones que miraban hacia “ese sueño” que todos queremos cumplir, esa “visión”, nuestras más recónditas ilusiones (colocando el alcance de grandes ingresos con ese trabajo como la solución caída del cielo para cumplirlas), y por medio de contacto individual, al principio, o colectivo, a través de reuniones multitudinarias, después, establecían modelos y ejemplos que abundaban en ese cumplimiento de tus sueños, generando maravillosas expectativas que no llegaban a cumplirse ni en el 1% de los casos. Tuve a dos chicos en tratamiento psicológico de desenganche, como si hubieran sido miembros de  una secta o algo parecido.

¡Ojo con la motivación! He conocido algunos nuevos jefecillos de sucursal que vienen de esa escuela americana y aplican técnicas que no sirven para nuestro caso de trabajo a largo plazo. Puedo decir que llegan a ser manipuladores porque muchas veces inventan o tergiversan la recompensa a ofrecer, se basan en medias verdades y generan sentimientos vulnerables al desencanto. Atención a estos métodos. Debimos cerrar nuestra sucursal de Tarragona dos años después de haber despedido a su jefe, nuestro líder de resultados durante tres ejercicios, porque se nos había esfumado la credibilidad ante clientes y empleados después de volar hacia el sueño deseado. Ante clientes, por acciones deshonestas con las primas de seguro únicas que prometían réditos inalcanzables; y con nuestros chicos, porque ese jefe manipulador les hizo creer que se harían millonarios en seis meses.

Un desastre.