El grito de un milano

Dedicado a la recuperación de Ligüerre de Cinca (Huesca), un pueblo abandonado en los años 60 por la construcción del pantano de El Grado, que anegó sus tierras de labor, pero no las casas.

 

Las aguas crecieron por el encantamiento de la ingeniería y las gentes emigraron hacia la ciudad prometida.  Entonces, el alma del pueblo, que no es más que todas las almas de sus habitantes, se escapó.  Con el viento húmedo, los fantasmas se afligieron entre los muros abandonados porque ya nadie les rezaba.

 

Pero la roca sigue reina del valle, enhiesta y arrogante, exigiendo pleitesía al desfiladero y, a pesar de los espectros, los restos de los edificios constituyen su séquito, cortesanos envejecidos por el tiempo, por las noches, por el sol, por la nieve y por el silencio. La maleza respeta, aunque con algo de descaro, las puertas y las ventanas, pero algún ramal anudado se cuela por las verjas evocando la postura de un amante al habla con la doncella enclaustrada.

 

Desde la esquina del camino ondulado, sobre la tapia de piedras desiguales que salvaba de intrusos los huertos, el fantasma centinela ya no se asusta del renovado pululeo, incluso aguarda la ruidera de las máquinas  para olvidar los años de silencio.  La monotonía de  vagar sobre suelos rotos,  a través de paredes enmohecidas y con la com­pañía de telarañas, ratas y escarabajos se releva por la novedad de sortear las herramientas de los albañiles, de atravesar piedra lavada y de gozar hacia la medianoche de la torre fortaleza con su olor a cemento fresco y a futuro presumido.

 

La cola del pantano sube y baja por laderas y ribazos, pero nunca llega a alcanzar las aspilleras alcahuetas, y jadea, jadea con ese gemido clónico que todas las aguas regalan a los oídos que se acercan a las puertas de su entraña.  En el desfiladero resuena el grito de un milano rogando al verde oscuro del fondo que le ofrezca estelas para picotear la cresta de la onda.  El cielo se hace cada noche más azul, pierde el negro, las estrellas sonríen, y la corte se viste de gala para celebrar el nuevo rumbo que las almas nuevas dictan sobre el destino de la aventura. 

 

Y aseguro a quien descubra Ligüerre que hallará fantasmas alegres, aguas revoltosas y la torre fortaleza a modo de vigía que arrulla  con mirada protectora  la resurrección de un pueblo encantado.

(Relato incluido en el volumen I de "Tres de Tres")

Prólogo al primer volumen Tres de Tres

Este libro no amerita un prólogo sesudo.  Podríamos haberlo solicitado a un catedrático de filología, a una escritora prestigiosa o a un crítico de renombre, con el favor de que redactara con palabras ampulosas enfáticos conceptos de teoría literaria aplicada en los majestuosos relatos que a continuación se extienden por las páginas subsiguientes.  Lo más probable es que habría dicho medias verdades para quedar bien con los cielos y el averno, acodando un lenguaje satinado de expresiones cultas que habrían dado a la obra un estatus superior.

Pero nosotros nos daríamos la vuelta ante ese espejo porque no nos reconoceríamos con tales vestimentas. 

Somos tres y no es por casualidad, como tampoco es casual que Gonzalo Suárez tratara con delicadeza el triángulo creativo y de latencia amorosa entre Ditirambo, Rocabruno y Laina en su película “Epílogo”.  Puesto que no conocemos otro colectivo de narrativa formado por tres, nos sentimos algo diferenciados y originales, lo que nos agrada porque si así no fuera, no seríamos escritores.  La labor artística casi siempre es individual, como en nuestro caso, pero un día decidimos unir nuestras creaciones con el fin de… dar más variedad al ambiente; no aparecemos con manifiestos preclaros ni con intenciones salvíficas o revolucionarias… escribimos desde lo sencillo para llegar a un resultado emocionante (para nosotros y ojalá que también para quien nos lea)… y en esas vías nos hemos subido los tres para transitar por el mundo donde la magia se esconde tras el guiño que a cada párrafo sepamos darle.

 Van aquí nada más y nada menos que veinte y un relatos con extensiones variopintas.  Cada uno de nosotros proponemos paseos por entornos diferentes, propios, cercanos, nuestros, pero los destinos finales tienen suspiros en común.

 Pilar pasea desde la fantasía más increíble con estrellas color de miel hasta la realidad más angustiosa con una muerte encubierta; nos sumerge en la historia de España con un diputado por casualidad y nos desorienta con unos simbólicos zapatos de tacón y con una extraña urticaria.

 Anabel nunca se aleja de la sensualidad, ni siquiera con piedras en los bolsillos y, con erotismo blanco, nos regala historias llenas de harina o pintadas de azul, llenas de esperanza para un amor aventurero o sajadas con un desgarro por el amante perdido o por la ternura prostituida…

 José Antonio se sumerge en la humorada con un tenor afónico, en la esperanza a través del desfiladero que sobrevuela un milano y en el amor fantástico o estrambótico de un trío desigual, de unos jóvenes ingenuos o de una pareja que buscó la eternidad con ritos satánicos y angélicos.

 Situaciones mágicas, absurdas, surrealistas, inesperadas… o tan naturales y sujetas a la tierra como el amor, el engaño, la búsqueda de los ideales personales o el pequeño gesto que cada día nos acompaña.

 Todo es puro cuento.

 

3d3

Escritores

 

Somos Tres de Tres

Casi como no queriendo, hemos configurado un colectivo de narrativa Pilar Aguarón, Anabel Consejo y yo.  Nuestra primera aparición fue en la tertulia "Fuentes de la Mentira", donde se gestó nuestro nombre "Tres de Tres", y de ahí surgió una publicación conjunta de relatos cortos que está marchando.  Y como en su contraportada explicamos con brevedad lo que nos anima y motiva, transcribo el texto, a la espera de que salga de la imprenta...

El número tres está asociado a la inspiración, a la inteligencia imaginativa y a la creación literaria.  Somos tres y así nos llamamos, repetidos además, porque en la primera ocasión que leímos en público nuestros relatos fueron tres de cada uno, tres de tres, y nos asignamos el nombre como marca distintiva.

Quisimos nacer como grupo para enmarcar una forma de hacer literatura desde lo cotidiano, desde lo que nos emociona, nos asombra o nos encandila, y transmitirlo en palabras tangibles o en expresiones mágicas.

Queremos una literatura sencilla, que no significa simple, y reivindicamos el placer de crear para dar placer a todos los sentidos.  Escribimos a tiro corto, nos gusta economizar los recursos y sugerir lo que no se dice ni se dirá porque no debe decirse.  Buscamos lectores que quieran y sepan leer detrás de cada frase y que deseen pasear en nuestras páginas con el dulce sabor de la sorpresa, del escalofrío, de la sonrisa, del amor y de la satisfacción.

Costes ocultos

Ayer conocí un caso de despido.  No es algo noticioso, por supuesto.  Ya van dos años en los que casi todos sabemos de varios casos en nuestro entorno.

Pero ese conocimiento próximo y en profundidad me ha hecho reflexionar sobre el título del artículo, esos costes que muy pocos directivos saben o quieren gestionar, sobre todo en tiempo de crisis.  Lo cierto es que para verlos y actuar en ellos hace falta valentía y visión a largo plazo (¡ejem!), lo que quiere decir, sensu contrario, que quienes no actúan así son ignorantes, cobardes o de mirada corta.

La persona despedida lo era por causa de la crisis (el jefe de personal dixit), que antes la empresa ganaba 100 y ahora gana 20 ó 25, por lo cual los faltantes hay que recuperarlos en un año y a costa de reducir costes (¡¡gran creatividad!!), y el primero y más a mano es el de personal, en este caso sin ERE, para los empleados más débiles y pagando 45 días por año trabajado para salvar la ley y lavar la conciencia. 

Eran tres las personas a despedir, citadas por la empresa en horario no laboral, haciéndolas esperar más de tres cuartos de hora y recibiéndolas tres personas (tres) para comunicarles (a cada una de ellas por separado, claro; es decir, tres contra uno por si acaso hay que sofocar una revuelta), las razones de la rescisión.  Se les entregó una carta, requisito legal, donde se les informaba que eran unas personas indeseables para la empresa por su baja productividad, por su negativa a cumplir órdenes y por la disminución reiterada, alevosa y premeditada de su diligencia.  Al final de la carta, se exponía que las circunstancias antes citadas se consideran muy difíciles de probar y por ello aceptan el despido improcedente y la indemnización legal que corresponde.

Y si todo quedara en la carta…  El gran jefe directo de los despedidos pretendió justificar el contenido indicado, inventándose o exagerando hechos que pudieran demostrarlo, en lugar de callarse y dar por entendido que esa carta era un formalismo (muy duro, pero formalismo al fin y al cabo) para darle base al devengo de la indemnización y a la posibilidad de cobrar la prestación por desempleo.  A una persona de las despedidas, le habían pasado a contrato indefinido hacía pocos meses gracias al buen rendimiento (palabras del gran jefe en la entrevista de despido) y excelente consideración que de ella tenían (sin comentarios).

Bien, a lo que iba…  Lo ocurrido, tan humillante, está rodando entre los ex compañeros de los despedidos, con el consiguiente cabreo, desilusión… o silencio atemorizado.

Igualmente, en esa empresa, se lleva varios meses ahorrando costes como la eliminación de la contrata de limpieza (deben limpiar los empleados), restricción y control de las llamadas telefónicas, restricción y control de las fotocopias, recorte del pago de las horas extraordinarias (no su realización), recorte de los viajes y bajada de categoría en aviones, trenes y hoteles para quienes deban hacerlo por extrema necesidad…  Y por otra parte, sus acciones comerciales se han limitado a exigir a los agentes a pie de calle que “presionen” a sus clientes para que les aumenten su cuota de servicio comprada a la empresa (también sin comentarios).

La empresa dice que está dejando de ganar dinero… pero la pregunta es: ¿cómo ganaba dinero antes?  Hace unas semanas (estando en marcha el plan director de ataque al coste superfluo), se instauró una sistemática de conciliación (?) en la empresa.  Para exponerla por las delegaciones, se trasladaron (en primera clase), un alto directivo y dos gerentes para dar una charla de veinte minutos cada uno a los jefes y empleados… y por supuesto, fuera del horario laboral (para no perder tiempo de productividad).

En fin, hay muchos conceptos de análisis en este rápido ejemplo de mala gestión, pero según el título del artículo, reseño al final: ¿Cuánto menor ingreso (o mayor coste) genera el cabreo, la desmotivación o el miedo de un empleado que está en la vanguardia de la atención al cliente (o en cualquier otro puesto)?

Y a más INRI, la empresa en cuestión, en su comunidad autónoma de origen se conforma en régimen de cooperativa, los empleados son socios  y participan plenamente en la toma de decisiones.   ¡Una joyita de lealtad!

(Publicado en ForoRH núm. 126, 19 de noviembre de 2009)

El liderazgo como factor de riesgo laboral

Hace un par de semanas, leí en el periódico ADN que los jefes podían provocar hipertensión o un ataque al corazón a sus colaboradores.  Con palabras textuales de un psicólogo reconocido, seguidor de Daniel Goleman, el artículo continúa informando que  los líderes con baja inteligencia emocional no sólo consiguen menos resultados, sino que sus acciones perjudican la salud de sus empleados, provocando estrés laboral.

Es interesante que en un medio masivo se divulgue una circunstancia referida al liderazgo en la gestión de personas, aunque, como casi siempre en lo noticiable, sea informadora de un hecho negativo.  Ojalá sirva para colocar vallas a las actuaciones dañinas de los jefes.

La Prevención de Riesgos Laborales exige especialmente acciones preventivas sobre las incidencias en la salud de los trabajadores.  Atajando la causa, se evita el riesgo y, por tanto, el accidente.

¿Puede considerarse el “liderazgo” como un factor de riesgo laboral? 

Yo creo que sí.

Además de lo informado en aquella noticia, un mal jefe puede provocar desde urticaria hasta cáncer, desde estornudos alérgicos hasta infartos.  Y no niego que de abajo hacia arriba también puedan provocarse, pero me centraré en lo más habitual: que quien provoque el daño sea la persona de más autoridad, ya por palabra, ya por obra, ya por omisión, como si de un pecado, según la Santa Madre Iglesia, se tratase.

¿Y si se hiciera una evaluación de riesgos del liderazgo en cada empresa, en cada departamento, en cada equipo de trabajo?  Casi seguro que encontraríamos efectos posibles generalmente incluidos dentro de los factores psicosociales que derivan en estrés, fatiga, depresión, ansiedad… y de ahí, en repercusiones sobre la hipertensión, la obesidad, las erupciones dermatológicas, la alopecia, la impotencia, la anorgasmia, las afecciones cardiológicas, etcétera. 

¿Quién no conoce a un mal jefe que presiona hacia objetivos inalcanzables porque quiere cobrar el 120% de su variable, o estructura organizaciones incoherentes para que sólo las entienda él, o potencia méritos de presentismo hasta que cante el gallo, o ejerce su autoridad según apetencia personal, es decir, acosando a quien le cae mal y beneficiando a quien le cae bien?.

Una vez detectado el riesgo, sin olvidar la necesidad de poner los remedios a los problemas provocados, los esfuerzos deben dirigirse a evitarlo en el foco, en el origen, o sea, preguntándonos: ¿cómo es posible que alguien nombrara jefe a este engendro kafkiano?

Quizá si hacemos mención en estos casos a una tarea tan jurídica en su nacimiento y aplicación como la Prevención de Riesgos Laborales, fuéramos capaces de potenciar otras funciones que siempre son las paganas de los malos humos o los malos tiempos (crisis) en las empresas: selección, formación y desarrollo.

Cada una de estas funciones puede ser un remedio, con las metodologías o dosis adecuadas, para evitar el liderazgo negativo.  Un proceso de selección adecuado actuará de detector de los valores de cada candidato (aunque, claro, alguien se los tiene que dar al seleccionador)… y si además, esos criterios adecuados se alargan en los procesos internos, irán dejando huellas, caminos, orientaciones… para que quienes promocionen a jefes ya lleven en su bagaje formación y experiencia encaminadas, al menos, a evitar su impacto negativo en las personas. 

¿Cuántas personas se darían por satisfechas con un jefe que fuera neutro, sin aspectos negativos, con cualidades referidas a los factores de higiene, según Hertzberg (que no quiere decir que sea limpio, aunque también)?

En el artículo citado en el primer párrafo se incluía una encuesta que preguntaba: “¿Tienes un buen jefe?”.  Una amplia mayoría, el 71 %. marcó la casilla “No, es un mal jefe”.  Algo habremos hecho con torpeza en la evaluación inicial, ¿no es así?

(Publicado en ForoRH, 8 de mayo de 2008)

Espiritualidad en la gestión de las personas

Recibí la semana pasada publicidad de una convocatoria que se titulaba “Management y Espiritualidad”.  Iba dirigido a  líderes que quieran construir organizaciones a las que las personas deseen pertenecer y  proponía los siguientes objetivos:

·  Tratar con nuestros propios sentimientos e inspiraciones y mantener nuestro enfoque no importa lo que suceda.

·  Capacitar a que expresen lo mejor de sí aquellos a quienes lideramos y proporcionar un espacio en el que la gente pueda vivir y trabajar con calidad.

·  Claridad y perspectiva para ajustarse a los desafíos que el mundo nos sitúa enfrente.

No son objetivos habituales en un curso de formación empresarial, ¿verdad?

Este envío me llevó a recordar otras circunstancias referidas a mi entorno profesional que pudieran tener relación con esta convocatoria.  Hace algunos años leí en la revista “Más allá” que en Estados Unidos se estaban poniendo de moda los cursos de Meditación Trascendental para ejecutivos.  Y no muy lejanas en el tiempo están las conferencias que el Dalai Lama dio a selectos grupos de empresarios. No trato de hacer propaganda o apología sobre estas actividades, pero…  En cierta ocasión, terminé una charla diciendo que lo de Recursos Humanos “es cuestión de fe”.  Y he utilizado varias veces la palabra “amor” dentro de referencias sucintas o sutiles a la gestión de las personas.

Generalmente, todas estas cuestiones nombradas se engloban en ese término tan difuso que es espiritualidad.  Aquéllos que se definen espirituales hablan de trascendencia, de vida más allá de la vida, de oración o meditación, de creencias más allá de lo puramente material, de acciones basadas en el amor a los demás…  ¿Y tiene algo que ver con el manáyeman?

Me quedo con lo último, lo de “acciones basadas en el amor a los demás”.  La gestión de empresas, y por añadidura, y nunca por separado, de personas puede estar basada en el amor a los demás, y por lo tanto, sería una práctica espiritual o, mejor dicho, llevada a cabo por seres espirituales si cumple esa condición.  Los tres objetivos de la convocatoria lo demuestran con claridad.

Hablé la pasada del coaching como una técnica que ha superado la prueba del tiempo y avanza para convertirse en un clásico de la gestión de personas.  También hablábamos de las actitudes, emociones, sensaciones y sentimientos como objeto de trabajo en una acción de coaching, cuya razón de ser queda fundamentada en la ayuda al otro, ya sea como fin o como medio…

Fin o medio, qué más da.  Me explicaré.  La empresa genera relación entre personas: clientes, proveedores, empleados, funcionarios, ciudadanos, a los cuales provee servicios (los bienes y productos concluyen siempre en un servicio), algo que les sirve para cubrir una necesidad básica, lúdica o elevada, no importa… Es decir, genera satisfacción, alegría, bienestar.  ¿No es ésta una acción de ayuda a los demás con un objetivo trascendente… y por lo tanto dentro de una expresión de espiritualidad?  He obviado adrede la compensación económica… y ahora que la nombro, aprovecho para decir que ahí radica la diferencia entre fin o medio. 

…se puede actuar para ganar dinero satisfaciendo necesidades mediante la ayuda a los demás. 

…o se puede actuar para ayudar a los demás satisfaciendo necesidades y la ganancia de dinero vendrá por añadidura.

Tanto monta, monta tanto: en las dos vías existe la ayuda a los demás para hacerles la vida mejor.  Sea o no espiritualidad, está muy bien… genera valor añadido, que es casi parecido a obtener más beneficios.  ¿Habrá que aplicarle el IVA?

(Publicado en ForoRH, 29 de mayo de 2008)

Alárgueme la jornada, jefe, por favor

¿Trabaja usted más de 65 horas a la semana?  No se preocupe, aquí llegan los defensores de la presencia laboral para reducírselas hasta esa cantidad, o menos.  Sí, dése por satisfecho, pues a partir de ahora, si se demuestra que supera ese límite, pondremos a su empresa en una lista de organizaciones maléficas que se actualizará desde el Ministerio del Usos de la Magia Oscura (antes llamada Negra).

Con este texto publicitario, podrían las cabezas pensantes de la UE convencernos de que aumentar el límite máximo de horas semanales en el trabajo es óptimo para nosotros.  ¡Qué buenos son que nos llevan de excursión!  Volviendo a mirarlo en positivo, realmente no hemos caído en lo bien que piensan por nosotros.  Dada la crisis, si nos dedicáramos más horas a trabajar y menos al tiempo libre, tendríamos menos tentaciones de gastar.

Y uno tras otro pueden ir enumerándose los argumentos que apoyarían tan excelente decisión.  Si trabajamos diez horas diarias, tendremos la suerte de trabajar la mitad del domingo para asistir a los actos religiosos, por ejemplo, o a charlas de preclaros humanistas que nos enseñarán cómo conciliarnos, y quedaría prohibido asistir a la taberna o al casino, ya sea de juego o de bebida y tertulia, porque nos hemos enterado de que allí dejan fumar…

Ah, pero claro, que todo el mundo entienda, así, por decreto, sin pensárselo mucho, no sea que me rebatan con razones contundentes, que estará garantizado que los trabajadores harán ese número de horas voluntariamente y no forzados por temor al despido.  ¿He leído bien?  Parece que sí, que los ministros de la UE (serán del Ministerio de Poderes Mágicos) han optado por la programación mental, cerebral o neuronal, hasta el punto de poder manejar las emociones de los trabajadores, porque el temor es una emoción, ¿no?  Claro, una emoción se puede medir, computar, trabajar, procesar y devolverla en la cantidad conveniente, mucha si es motivación para dar el máximo, poco o nada si merma la productividad.  Algo así como las salchichas.

No sé si volver a hablar en serio o seguir entre el enfado y la risa…

Nos dicen que en España estamos mal en formación de nuestros chicos desde hace varias décadas y que en Europa nos superan por varios cuerpos de ventaja.  Pues no debemos estar tan mal, cuando ha sido en España donde hemos hablado de la historia del Derecho, de cómo se supo deducir hace un siglo que en la relación empresario y trabajador, salvo raras excepciones aplicadas para la retención del talento (lo que no supone habitualmente ni el 5% de nuestras plantillas), siempre se producía en inferioridad de condiciones, dado que el trabajo es un bien escaso, y con el cual, los trabajadores consiguen los ingresos que lo dignifican, al lograr su subsistencia.  ¿Ha sido esto en España?  Sí, sí.

Nadie ha hablado de si al firmar ese contrato de 65 horas, habrá que ir al notario para que certifique que en los firmantes no hay temor, aunque quizá haya que aplicar la máquina de la verdad, o el pentotal y además llamar a un psicólogo forense…

Y parece ser que toda esta parafernalia mediática surge por lo caras que cuestan las guardias médicas porque se deben computar como trabajadas también las horas de inactividad.  ¿Ha renacido Dalí?  ¿Vuelve la moda del surrealismo?  ¿El cambio climático afecta a ciertas inteligencias?  Por favor, que regulen sólo las guardias médicas y se dejen de lanzar humo que desvíe la atención de tantos problemas socioeconómicos que ha originado la visión interesada de casi todos los dirigentes del mundo.  Hay crisis, hay crisis… y nunca fue la solución trabajar más, sino trabajar mejor. Para eso tiene el ser humano la inteligencia, y por eso se suele utilizar más el cerebro (?) que los músculos.  Aunque quizá prefieran presencia de 65 y productividad de 15.  Quién sabe.

¿Se cobrará igual por 65 horas que por 40?  Por supuesto, es cuestión de igualdad.

¿Se incluirá el ratito del café dentro del horario?  Ya sé que la comida no.

(Publicado en ForoRH, 12 de junio de 2008)

El talento por sí solo

         El señor César Alierta, presidente del Grupo Telefónica, en la mesa redonda “Aprendiendo a sobrevivir”, dentro del XII Congreso Nacional de Empresa Familiar, celebrado en Zaragoza, los días 8 y 9 de noviembre, ha dicho, entre otras cosas, según los ecos de varios medios de comunicación:

 “El talento por sí solo no sirve para nada. Prefiero gente trabajadora y que tome decisiones, que tenga formacion y sepa trabajar en equipo.”

 Creo que el hablante no entiende qué significa “talento”.  No entiende qué significa talento dentro de la gestión de las personas.  Y es el presidente del mayor grupo empresarial español, por lo que da un poco de miedo.

 Hemos hablado varias veces en esta columna sobre qué es talento y sobre su gestión.  También ha sido tema la implicación necesaria de la Dirección General (convengamos que también de la Presidencia y de los Consejos de Administración).  Desde aquellas opiniones, duele encontrarse con uno de los empresarios más importantes del mundo fallando en la visión de un concepto tan decisivo.  Sé que no será muy grave, porque estoy seguro de que los profesionales de recursos humanos del Grupo Telefónica le harán entender la cuestión.  Y una vez explicada, no dudo de que el Presidente ya no volverá meter la pata.

 Estudiemos lo dicho:

 “El talento por sí solo no sirve para nada”.  Se suele asociar talento a una habilidad extrema, ya sea física, intelectual o artística.  Visto así, lo que no es erróneo, se justifica la afirmación, puesto que algo que no se ejercita, que no se aplica, no sirve ni en el currículum.  Una persona puede conseguir una excelente musculación en el gimnasio, pero si no la aplica a un levantamiento de pesos (por ejemplo), no tiene utilidad (aunque se crea muy atractivo).  Un tenor que no cante en público no aplica su talento…

 “Prefiero…”.  Usar el verbo ‘preferir’ significa que lo dicho antes (el talento) está en contraposición de la elección de quien habla.  Es decir, lo que viene después es una alternativa a usar con preferencia antes que la otra.  Se puede entender que se deja el talento en un plano apartado.

 “…gente trabajadora…”.  ¿Los talentosos no son trabajadores?, pregunto.  ¿Trabajadora significa con “dedicación única y exclusiva”?

 “…y que tome decisiones, que tenga formación y sepa trabajar en equipo”.  Pero todo esto, ¿no forma parte del talento?

 Existe una fuerte contradicción en esas palabras, en esas dos frases, una a continuación de otra… y es que desprecia una cualidad (el talento), y quiere sustituirlo por otras cualidades/competencias (capacidad de trabajo, formación y trabajo en equipo) que se encuentran dentro de la despreciada.  Prefiere la harina, el azúcar, la canela, antes que la galleta. 

 ¿Puede percibirse cierto prejuicio en la aceptación de las personas talentosas? No quiero interpretar que el hablante quiere decir que le sobra talento por doquier a sí mismo y, por lo tanto, no es necesario que sus colaboradores sean talentosos.

 Es alarmante que la falta de preocupación por encontrar nuevas vías de crecimiento, al basarse en paradigmas caducos o equivocados (como por ejemplo, los artistas sólo trabajan por inspiración y no por transpiración, son individualistas y creen que no necesitan formación), deja fuera de uso y aplicación a técnicas y herramientas que pueden hacernos la vida mucho más agradable y mucho más rentable.

 Quizá todo ocurrió porque la mesa de debate se llamaba “Aprendiendo a sobrevivir”, sólo sobrevivir…

(Publicado en ForoRH núm. 125, 12/11/2009)