Los secretarios

Ha venido a decir don Carlos Solchaga, ex ministro de la era “felipista” en las carteras de Industria y Economía (un peso pesado del PSOE), que don José Luis Rodríguez se rodea de secretarios en lugar de ministros, porque el susodicho vive en un mundo presidencialista,  donde el único agente político relevante es él.  Es decir, que ZP manda mucho, o manda él solo, que ningunea a sus colaboradores… de lo que se deduce (si esto fuera acertado) la sumisión total de los actuales ministros.  Algo parece evidente: el líder de este país ha apartado de sí a las personas brillantes que pudieran competir con su fulgor (?) y los actuales ocupantes de los sillones azules no destacan por su brillo mediático o por su brillo intelectual.

Tuve un jefe hace muchos años que se las daba de democrático, presumía de que todo lo consensuaba con su equipo, de que no imponía las cosas, de que sólo trataba de convencer.  Formé parte de su “gabinete personal” y conocí la recocina de su pretendido estilo colegiado para la toma de decisiones (de él dependían más de dos mil personas):  usaba técnicas de manipulación para imponer sus criterios mediante el miedo de los dependientes a que ese gran jefe pudiera despedirlos.

Puede ser que quien se rodea de oscuros suponga de sí mismo una alta capacidad de gestión para llegar a todo, y supervise hasta los más mínimos detalles en los trabajos, incluso el calibre de los bordes en las hojas de cálculo o los colores de la transparencia en la presentación de resultados.  Quizá trabaje (o haga trabajar a un fiel servidor) más de catorce horas diarias, y quiere que todos hagan lo mismo,  y casi todos se quedan, pero como él no les deja hacer nada, sólo trabajan cuando él les pide algo; consecuentemente, están mucho rato, pero trabajan poco tiempo.  Él no se da cuenta, y engorda la nómina de asesores, más y más, por si acaso.

Nada más cerca del sentimiento de inferioridad en un personaje mediocre.

Así es el perfil de quien se rodea de secretarios.  El directivo que asume todas las decisiones (y maquiavélicamente cesa a quien se le escapa de su estela) crea a su alrededor símiles de borregos que acatan las órdenes del pastor y, eventualmente, de algún perro de presa que se “ajunta” al gran jefe.  Se quedan con él los aprovechados, los endebles o los tontos útiles, más algún iluminado que se cree que puede llegar al líder o que es capaz de mitigar los efectos de sus errores.

Por el contrario, el líder seguro de sí mismo, inteligente, sabio… busca entre los mortales los mejores valores en cada especialidad, los aglutina en torno suyo, explicando una visión de futuro hacia la que tender, establece pautas de actuación, delega las responsabilidades, controla la ejecución y pide información de cómo va el asunto por si hay que cambiar los rumbos.

Ahí no caben los secretarios, esos elementos pegados al cargo que sólo administran y cobran (su sueldo).  En esa nave, brillan los oficiales, brillan los marineros y brillan los mástiles y la cubierta.  Brillan más que el capitán.  Y el capitán sólo aparece hacia fin de año, cuando hay que hacer recopilación de lo realizado y presentación de resultados… colocando el plural en su discurso (hemos hecho) en lugar del singular (yo, yo, yo).

Se comenten errores en la selección de los líderes, es inevitable, por miles de razones.  Hay que dar cancha para jugar y dejar demostrar, pero incidir en el error es un error más grave, mucho más grave, porque los acólitos rodean al jefe que les garantiza el sustento y crean un mundo mágico donde las decisiones se toman con varita y se jalean como la gracia de un bebé orondo.

Entonces… en el momento del descubrimiento, las decisiones deben tomarlas otros, deben ser rápidas, dirigidas al epicentro, tajantes…

¿Me da usted otra solución?

(Publicado en ForoRH nº 123, del 29 de octubre de 2009)

Ramón Huertas, Director de Recursos Humanos...

...o una filosofía para la gestión de las personas

Primer Premio Asociación Española de Directivos de Personal (AEDIPE) 2000

I.-  ANTEAYER

 

El día de mi cincuenta y seis cumpleaños fui citado al despacho más alto del edificio.  “¡Qué sorpresa!  Me van a felicitar”, pensé.  Cuando subía en el ascensor, estaba dejando atrás casi cuarenta años de un trabajo poco emocionante.

Presto a recibir el consabido abrazo institucional, saludé a Puri, la eterna secretaria, y entré a través del arco ribeteado:

–¡Amigo Ramón! –exclamó el CD.

“¡Oh, Dios mío, ya no soy Huertas!”

Nos sentamos en el sofá y con un café fui nombrado Director de Recursos Humanos.  También yo me había olvidado de que era mi cumpleaños.

Al sentirlo como una sentencia, pasaron por mi mente, a modo de confesión, mis años “al servicio” de la compañía.  Calcador, ayudante de delineante, delineante, proyectista, jefe de Obras, jefe Técnico y director de Zona.  Es decir, la trayectoria ideal para cumplir un retiro feliz en asuntos de personal.

Pedro Santaeugenia se jubilaba como máximo responsable de Recursos Humanos, después de haber cambiado sus tarjetas tres veces en los últimos cinco años.  Su maquillaje se llamó Jefe Superior de Personal, Director de Relaciones Industriales y, desde hacía seis meses, Subdirector General de Recursos Humanos.  No me asignaban el mismo rango, pero sí el área, por supuesto promocionable en breve tiempo.

Después de una semana, en la que floté entre las despedidas a Pedro y los reconocimientos en mi anterior destino, logré vislumbrar la pista de aterrizaje mientras reflexionaba sobre el rol de un Jefe de Personal.  Naturalmente, Recursos Humanos no me sonaba como nombre, más bien lo entendía una característica sanguínea (Rh), por no decir sangrienta, sonido que hoy tampoco me parece buena música, aunque por otras razones.

Antes de leer varios libros sobre el tema, lo que me aportó algo de vocabulario y mucho de incertidumbre, me entretuve en analizar la labor de Pedro Santaeugenia en su cuarto de siglo como capo de Personal.  Ostentaba la titulación en Derecho y el mérito de cero conflicto sindical, hombre recto y justo, austero, duro para sancionar, lento para gestionar y hábil para ahorrarle unos durillos a la empresa retrasando los ascensos y utilizando los impresos caducados como papel borrador.

La primera vez que oí la expresión “Recursos Humanos” estaba contenida en un halago.  Un sindicalista joven, después de una fuerte negociación sobre turnos, en la comida de confraternización y en presencia de Santaeugenia, quien puso cara de circunstancia, me dijo:

–Ramón, eres el mejor líder de recursos humanos de esta santa casa.

Como no entendí bien lo de “líder” ni lo de “recursos humanos”, pero su tono inducía un contenido de loa, le sonreí en clave de pardillo y cambié de conversación.

Más o menos, hacia mi cincuenta y siete cumpleaños, empecé a comprender. 

Pasó la semana de adocenamiento y trasladé mis bártulos al despacho de la planta 4ª, donde relucía como nuevo el cartelito Director de Recursos Humanos.  La primera reacción de Margarita, la secretaria, fue preguntarme qué encargaba a la cafetería para mi desayuno.  Cuando le dije que ya venía desayunado de casa, frunció el ceño y se marchó refunfuñando.  Su segunda acción fue rechazarme una entrevista con un sindicalista que “no tenía cargo”.  Decirle que antes de tomar esas decisiones sobre quién debía verme o no que me consultara supuso el mayor agravio secretarial que pude cometer.  A los pocos días, me enteré de que en el edificio la llamaban “ínclita Directora Adjunta”, abreviado como “la incli”.

¡Qué mañana la primera!  Tomé asiento, suspiré y me dediqué a explorar la mesa, muebles y papeles.  Al cabo de unas horas, decidí llamar a los distintos jefes del equipo.  Como conocía a dos de los tres, me sorprendió que los alegres saludos de antaño se convirtieran en tímidos balbuceos de sumisión.  En fin, lo asumí con mi mejor sonrisa y durante más de tres meses me dediqué a ver cómo se organizaba la cosa en aquel departamento “sagrado”.

Hubo una anécdota digna de aparecer en el libro Guiness.  La primera vez que entré en la oficina de Personal me sentí revestido del capelo cardenalicio.  Abrí la puerta y la primera cabeza que levantó la vista saltó hacia el techo y mandó a su cuerpo la orden de ponerse en pie y tensarse en posición de “firmes”.  Fue uno, otro, el de más allá… Salió el Jefe, me saludó diciendo “¿cómo no me has avisado que venías?”, y con un gesto indicó que se sentaran.  Alucinante.

Mi experiencia operativa no tenía nada que ver con ese servicio central.  Los días pasaban con una rutina tediosa y mi labor podía centrarse simplemente en firmar, firmar y firmar.

Bien, bien, bien, tenía varios problemas a resolver.  Pude dedicarme a sestear.  No.  Pude dedicarme a vivir del “peloteo” para alcanzar la categoría de Subdirector General.  No.  Pude dedicarme a disfrutar del poder.  No.  Tratar los recursos humanos no me entraba como la tarea de asignar números de matrícula, pagar la Seguridad Social, condescender con los Sindicatos y llenar los expedientes de sanciones, retrasos, ausencias, permisos y vacaciones.

Nuevamente, eché marcha atrás en mis recuerdos profesionales y me hice una lista de hechos y acciones en los que pudiera haberme visto en el papel de jefe de personal ante los distintos equipos que había tenido a mi cargo.

·      Con 24 años, recién terminada la carrera, me nombraron Jefe de Obras y no tenía idea de qué hacer, así que me puse el “mono” y trabajé durante unos días con mis operarios.  Conseguí que me vieran como un “jefe cojonudo”.

·      Durante una huelga, tuvimos una crisis de trabajo.  La empresa estaba literalmente parada y los clientes calentaban el teléfono.  Decidí llamar a los representantes del Centro de Trabajo para invitarles a comer.  Cursé la invitación desplazándome a su oficina y vestido en ropa de sport.  Accedieron y pude convencerlos de que nombraran unos servicios mínimos para garantizar las tareas urgentes.

·      Mi mejor colaborador entró a mi despacho con cara de miedo.  Quería contarme un grave error suyo que repercutía en algún millón de pérdida para la empresa.  Evidentemente, quería que propusiera la menor sanción posible.  Hablaba conteniendo las lágrimas.  Le escuché sin interrumpirle y mi primera palabra fue: “Gracias”.  Continué sin pausa.  “Gracias por ser tan sincero conmigo.  Tráete todos los papeles y vamos a ver entre los dos cómo lo solucionamos para que no vuelva a ocurrir”.  Hoy esa persona es Director de Zona.

·      Al Jefe Administrativo de la primera Zona donde comencé como Director, dejé de recibirlo durante una semana.  Era un hombre pesadísimo, me ponía encima de la mesa todos sus problemas para que yo decidiera sobre ellos.  Después de esa semana, lo llamé.  Vino, como era de esperar, con todos sus problemas.  Sólo le dije: “Sabes cómo resolverlos.  Hazlo y el viernes me cuentas cómo lo has hecho”.  Y le invité a salir.  Tuve suerte, resolvió y acertó.  A partir de entonces, los viernes nos tomábamos un café hablando de tenis, su deporte.

 

Fueron más, seguro, y no sólo aciertos, sin duda, pero llegué a la conclusión de que con el personal había que sistematizar esas acciones para lograr que hicieran mejor su trabajo.  Es decir, darle la vuelta a la premisa “vigílalos, son unos vagos y te la van a hacer” por la de “todo el mundo es bueno por naturaleza”.

Empecé dando tumbos, una propuesta por aquí, un pequeño plan por allá, pero nada se movía, la imagen de Recursos Humanos no cambiaba y me invadía la insatisfacción.  Así se cumplió un año del nombramiento.

Recibí una convocatoria a un rimbombante Congreso: “Las Personas, única garantía de futuro”.  Decidí asistir y bendita la hora.  La primera mañana me aburrí como un lapicero en la mesa de un hacker.  No entendí nada porque no se hablaba de nóminas, ni de sindicatos, ni de sanciones.  Llegó la hora de la comida y fue el comienzo del principio.  Me senté al lado de un colega joven que más parecía ponente que congresista.  Abundó con palabras llanas en las teorías que nos habían contado.  En las siguientes sesiones, el aburrimiento cambió por expectación, y en la clausura ni siquiera me quedé a tomar la copa de rigor, me volví al despacho, me enclaustré presto a descubrir las claves del futuro de las Personas en mi santa casa.  Encontré significado a “líder” y entendí el porqué de “Recursos Humanos”, rellené varios folios que acabaron llenando la papelera y a las dos de la madrugada culminé un plan de acción que iba a revolucionar la compañía.

 

II.-AYER

 

Han pasado siete años desde entonces y dentro de dos días me prejubilo.  Paloma Ramírez, una joven muchacha me va a sustituir, psicóloga, máster en muchas cosas, inglés nivel nativo...  Le deseo suerte y, sobre todo, creo en su honestidad.  Sé que va a continuar nuestro Plan Estratégico de Recursos Humanos y que será una líder consolidada.  No sabe nada de nóminas ni de Seguridad Social y va a delegar el peso de la función negociadora con los sindicatos en la Dirección de Asesoría Jurídica, que para eso son abogados.  Además, en su proyecto entra externalizar el cálculo y pago de sueldo, con el control en la Dirección Financiera.  Es decir, si Pedro Santaeugenia saliera de su retiro en Cantabria, buscaría asilo en el Monasterio de San Millán de la Cogolla.

Hasta llegar aquí, de la mano de Paloma en las nuevas técnicas, hemos pasado por muchos obstáculos y varios reconocimientos.  Después de aquel congreso, decidí convocar a los miembros de mi Dirección a unos cursos inductivos, tal como pregonaban los gurús para involucrar a los directivos en la moderna gestión.  Cambié los destinatarios, sí, no fueron los directivos de la casa, sino los componentes, todos, de mi Dirección.  Los consultores que contraté me propusieron el título del curso “Por un nuevo paradigma”.  ¡Ja!  Volaban casi tanto como yo el día de mi cincuenta y seis cumpleaños.  Lo cambié por “Nuevas técnicas de personal” para conseguir credibilidad en la casa y que los “chicos” asistieran convencidos.  En la presentación, le añadí el subtítulo “Técnicas para una ilusión de futuro”.  Dudé por lo de “ilusión”… pero lo mantuve.  Puedo asegurar que después de las más de doce jornadas a lo largo de ocho semanas todos entendieron el nuevo paradigma.  Detecté y reciclé a nueve personas de los asistentes que pasaron al nuevo departamento de Desarrollo de Recursos Humanos, nombre que me costó oficializar por la dura oposición de la Dirección de I+D (se entiende, ¿verdad?).  Paloma era la responsable de la consultora que diseñó e impartió el curso. Aceptó mi propuesta para Subdirectora y líder, con todas las letras, de mi proyecto.

Hoy podemos decir que tenemos implantado el Plan, con un Modelo de Gestión para las Personas, donde se incluyen, con mayor o menor consolidación, la Dirección por Objetivos, la Evaluación del Desempeño, los Identificadores para el Desarrollo y el pago variable.

Otros hechos, sin duda, favorecieron el crecimiento de este plan: la recesión económica y el cambio de CD.  Tocamos suelo, estuvimos a punto de desaparecer por una suspensión de pagos y no había más remedio que cambiar.  Ramiro Azpilueta, el nuevo CD, me puso las pilas alcalinas integrándome en el Comité de Alta Dirección y supervisando los indicadores que me hizo diseñar para convertir la cuestión de fe en Recursos Humanos en algo presentable ante los accionistas que miraban la pela con amenazas de inyección letal.

Tuvimos, y todavía tenemos, reducción de personal, pero ahí me planté muy duramente, tanto que me jugué el puesto.  Cedí al plan de prejubilaciones durante un año para ver desfilar por caja a mis compañeros de quinta, algunos con lágrimas en los ojos, mientras otros “jóvenes prometedores” se frotaban las manos invadiendo sus despachos para meter la pata varias veces en el primer mes.  Cuando ya habían salido los mayores de 60 años, aún quedaba por cumplir el 35% del objetivo.  ¡Prejubilaciones a los 55!  ¡No, a los 50!  ¡Despidos!  ¡Despidos!, bramaban en el Comité de Dirección.  En una semana intensa, Paloma y yo presentamos una opción para llegar a ese objetivo.  Nadie que saliera iba a hacerlo bajo presión.  Consultamos a todos y cada uno de los sesenta y tres Jefes de Área de la empresa para determinar las plantillas óptimas, estudiamos segmentadamente su composición y números sobrantes, y casi llegamos a conocer vida y milagros de cada uno de los 1.200 empleados.  ¡Gracias a la información del sistema puesto en marcha seis meses atrás el trabajo fue casi un simple pulsar tres teclas!

Nos comprometemos a que en 18 meses cumpliríamos el objetivo, con un ingreso de 50 personas, es decir, debíamos lograr la desvinculación de casi 150.

Anticipo que llegamos al 96% de cumplimiento, con acuerdo sindical y con solamente 8 bajas forzadas.  ¿La solución?…  Primero: más de un mes para lograr que los sindicatos entendieran nuestro plan (un secreto: mi mejor apoyo fue aquél del “mejor líder”, ¿recuerdan?).  Segundo: junto con el Director de cada Zona, y con presencia del CD en las dos primeras reuniones, explicamos el plan a todos los trabajadores. Tercero: asignamos a cada Zona un responsable de la Dirección de Recursos Humanos con un interlocutor de la línea para que asesoraran individualmente a los empleados que lo solicitaran.  ¿El resultado?… seis meses de goteo, tres de impulso y después, avance, avance, avance… hasta llegar al número de 142 bajas.

Esto en cuanto a indicadores para nuestro Consejo de Administración.  Para la empresa, hay otros valores añadidos (el VAGP: valor añadido de la gestión de las personas)

¿La estrategia?  Aristóteles…  Sí, el filósofo y su teoría: comunicación estructurada con credibilidad, emoción y argumento, y ello sazonado del más efectivo condimento: verdad y comprensión hacia las personas, programa a la carta, atención individualizada.  Proporcionamos indemnizaciones, propusimos excedencias, ayudamos a crear emprendimientos autónomos, dimos formación para cambiar de especialidad antes de la salida.  Un caso curioso: uno de los empleados nos solicitó media jornada de permiso y el pago del último año del Conservatorio; hoy es violinista en una orquesta pública.

¿Y cuál es el VAGP?  La Dirección Económica–Financiera se asombró con el TIR y otros índices más que aceptables del Plan, lo que hizo subir el prestigio de nuestra Dirección en la empresa y nos facilitó el apoyo posterior a las acciones que diseñamos.  Pero la idea de este Plan surgió por otras razones: con las prejubilaciones, en primer lugar, la empresa pierde experiencia y memoria histórica, los valores que minimizan los errores; en segundo lugar, son igualitarias, lo que convierte lo legal en injusto, porque se van quienes no quieren irse y se quedan quienes querrían marcharse; en tercer lugar (y ahí comienza el VAGP), si quien se va lo hace con descontento, se le pone un broche de carbón a una trayectoria casi siempre ejemplar, y ¿cómo se quedan los que se quedan?, ¿en qué clima va a desarrollarse el trabajo si sabes que el esfuerzo es “recompensado” con esa salida por la “puerta falsa” cuando más estás aportando?  El VAGP sube de peso cuando los antiguos compañeros visitan los centros con cara de satisfacción contando lo bien que han sido tratados y lo bien que les va en la nueva situación.  Personalmente, he recibido tres testimonios de agradecimiento –uno del músico–, porque nuestra iniciativa les había ayudado a encontrar una nueva orientación, más ingresos o algo más… mejor de lo que nuestra empresa podía darle.  Esto significa adiós a la prepotencia del paternalismo y a la conversión en “dioses” que casi siempre tenemos los empleadores.  Esto es VAGP, no sólo para la empresa, también para las personas, ayudándolas a crecer con autonomía, sin pensar por ellas, sin fantasmas sobreprotectores que nos erigen en héroes salvadores de puestos de trabajo.

Estas reflexiones ante el éxito dieron pie al Documento Estratégico de Recursos Humanos, cuyo redactado comienza de la siguiente manera:

 

“El valor de nuestra empresa depende del valor en equipo de todas las personas que la componen.  El valor en equipo significa la suma sinérgica de cada valor individual puesto al servicio del proyecto.  Pero deseamos que ese valor individual se genere con pautas de desarrollo basadas en el esfuerzo, en el deseo de superación, la creatividad, la innovación y la autonomía.  Queremos crear un proyecto de futuro que comparta los logros con cada unos de sus integrantes, dando mérito al aporte personal y potenciando el crecimiento sostenido”.  El prefacio quedó ilustrado con esta cita de Francis Bacon: “El que no aplique nuevos remedios, debe esperar nuevos males, porque el mayor innovador es el tiempo”.

 

Este Documento nació en dos páginas después de trillarlo entre todos los componentes de la Dirección, de subirlo y bajarlo a la oficina del CD, de entregarlo a todos los Directores para que lo comentaran y debatieran con su gente y de que me lo devolvieran con la mayor variedad de apoyos y críticas.

En sus párrafos comencé a incluir la intuición de la que hoy estoy convencido y que desarrollaré más adelante: el ámbito empresarial debe crear el ámbito idóneo para proporcionar progreso a las personas.

Aquellas líneas dieron pie al Plan Estratégico donde establecimos herramientas, acciones, hitos y objetivos.  Quiero reseñar que Paloma me atiborró de propuestas de “alta escuela” para incluirlas con metas de cumplimiento a corto plazo.  Me costó un riñón y parte del hígado convencerla de que “una verdad dicha a destiempo puede convertirse en mentira”.  Con fuertes discusiones, el primer año solamente lo dedicamos a cursos, charlas y reuniones inductivas con los mandos para explicarles y demostrarles cómo el nuevo entorno requiere nuevas formas de relación con la tarea y con la empresa.  Enfocamos nuestros esfuerzos a cambiar las pautas de transmisión de órdenes, orientando el discurso hacia la futura implantación de la Evaluación del Desempeño.  Como indicador, sólo se nos ocurrió la encuesta de clima cada seis meses durante dos años y anualmente a partir del tercer ejercicio, con resultados progresivos altamente satisfactorios.

¡Cuánto me alegro de haber empezado así!  Verdaderamente, aquellas técnicas eran un aldabonazo entre los buenos mandos de la empresa.  Esas palabras del documento, tan biensonoras y atractivas –esfuerzo, superación, creatividad, innovación y autonomía–, fueron al principio tocadas con badajo de plomo en campana de cristal: no llegaban al segundo son.  Paloma se enfadaba consigo misma y, por ende, con los demás, al ver el mínimo avance.  Pero los cimientos de una casa no permiten adivinar cómo serán las vistas desde el ático, y los ladrillos ¿qué tienen que ver con los cuadros que sostendrá la pared?

Después del Programa “Nuevas formas de Dirección de Personas”, en el que participaron 250 personas, fraguamos la Evaluación del Desempeño.  Otra discusión:  “¡Hay que asignarle un pago variable!”, bramó Paloma.  Me costó decidir que no… al menos durante dos aplicaciones.  Rompiendo con las prácticas conocidas, decidí que no habría pago variable… de momento.  Las prisas de Paloma nos hicieron consensuar que esas dos aplicaciones sin premio ocuparían un año, es decir, haríamos evaluación semestral a modo de ejercicio… y acompañado de una importante divulgación del propósito más una acción formativa que sentaran las bases de la nueva práctica.  Mientras me ocupé de la elaboración de este plan, Paloma elaboró la Dirección por Objetivos.

Acerté.  Estoy convencido.  Las conversaciones con mis colegas de otras empresas me enseñaron los riesgos de la Evaluación del Desempeño.  Bien desarrollada por los teóricos, buscaba un acercamiento entre líderes y colaboradores para crear pautas de mejora y crecimiento.  Aplicada con pago variable desde el primer momento y sin “campaña” promocional e inductiva, hacía que la entrevista desembocara en la pregunta del evaluado: ”Bien, y con esta evaluación, ¿cuánto voy a cobrar?”. Y eso sin contar con los efectos típicos, el “halo”, la tendencia central, el evaluador “al alza” o el evaluador “duro”.

Dos ediciones fueron suficientes para divulgar el verdadero sentido.  En la primera, no se aplicaron calificaciones.  En la segunda, sí, pero sin pago variable.  La tercera fue completa, con factores evaluables muy distintos a los que regían en la cultura de la casa.  Nada de cantidad de trabajo, ni de puntualidad, ni de absentismo, ni de adhesión a la empresa.  Los modificamos varias veces para al final indicar aquellos valores que queríamos potenciar: creatividad, autonomía, orientación al cliente, flexibilidad, trabajo en equipo…  Ahora bien, la evaluación no determina sola el variable.  En realidad, corrige la consecución de objetivos.  Es decir, cumplir los objetivos contribuye a los resultados de la empresa (si están bien diseñados, que para eso Paloma tuvo su lucha particular), y cumplirlos de acuerdo a los comportamientos que se evalúan hace que la calificación final y, por lo tanto, el pago variable, quede determinada.

 

III.- HOY

 

Desde ahí, lo demás salió menos difícil.  Los sindicatos guardan silencio ante la expectativa de ampliar esta herramienta a operarios y administrativos.  Ven con buenos ojos los planes de formación y nos han aprobado los perfiles de puestos para la selección.  Creo que están desconcertados ante su nuevo papel y la “nueva guardia” no se atreve a desafiar a los “veteranos”, pero nuestras propuestas, realizadas desde la ética, no han generado oposición porque el salario medio final ha aumentado en todas las categorías por encima de la media del sector y, mucho más el de nuestros mandos al incluir el pago variable.  En el personal de convenio, ese aumento ha venido por la novedad incluida en el último acuerdo.  El punto de cierre negociador se iba acercando al IPC+0,5, pero el consenso quedó en supeditar cierta parte de ese aumento a los resultados del cash–flow, que aumentó en un 14%, lo que suponía una superación de 9 puntos sobre el objetivo del 5%.  Habíamos acordado que el 10% de ese diferencial de 9 puntos sería sumado al IPC como aumento global de los salarios.  Es decir, pasamos de un IPC+0,5 al IPC+0,9.  También acordamos que el exceso del IPC+0,5 sería tratado como premio no consolidable.

Me siento satisfecho del avance.  Y no por haber creado un Plan Estratégico desde la Dirección de Recursos Humanos, que significa haber cambiado y haber aportado crecimiento al negocio.  Estoy satisfecho porque ese Plan no es de la Dirección de Recursos Humanos ni del Comité de Dirección ni del Consejero Delegado.  Pertenece a la empresa, entendida como en aquel documento, ya prehistórico: un equipo como suma sinérgica de sus componentes.   Y una mayoría de empleados comienza a confiar en las herramientas de ese Plan como buenas para que su vida sea mejor.

¿Y cómo es mejor su vida?

Creo que en la respuesta se engloba la filosofía que intuí cuando reflexionaba ante mis experiencias en el “tajo” como responsable de un equipo de personas.

Además de leer las obras cumbre sobre Recursos Humanos, me documenté acerca de las más novedosas técnicas de Administración de Empresas, de las ideas de los gurús y su implicación en la gestión de las personas.

Conforme me salí del ámbito teórico de Recursos Humanos, observé que casi todas las técnicas propugnadas implicaban un cambio positivo en las relaciones personales y colectivas.  Se pasaba de la soberbia de la producción a la humildad de la atención al cliente; del espionaje industrial a las prácticas de “benchmarking”; del “yo me lo guiso, yo me lo como” a las “joint–venture” y a las fusiones entre iguales.

El efecto “personas” trascendía el ámbito de los Recursos Humanos y llegaba a órbitas globales.  Confirmaba con aquellas lecturas que la intuición no me había fallado y que se iba convirtiendo en certeza cada vez más operativa.

Puede que la edad… puede…  Conforme ahondaba en esa teoría de gestión, el fin de generar beneficios me parecía demasiado crematístico, hasta ruin, como objetivo para encauzar mis deberes profesionales.  Era obligado orientarse a él, pero simplemente era cuestión de supervivencia, y evaluado por Maslow apenas podría superar así el primer escalón de su pirámide.  “Los que no ven en la lucha de la vida más que el triste pedazo de pan y los modos de conseguirlo me parecen muertos que comen”,  palabras de don Benito Pérez Galdós, y si no morir, sí me pareció sucumbir ante un ideal efímero que no me respondía a la motivación necesaria para llevar adelante mi trabajo.

Junté todas mis conclusiones a las lecturas profesionales y les busqué una razón más allá de la expuesta para elevar el sentido de la búsqueda.  Fui pergeñando una idea que desechaba a cada paso… hasta que me llenó de luz y no pude apartarla.  Algo he dicho ya.  La definí como creer en las personas (aquí empieza a difuminarse el término “recursos humanos”, por lo que vuelvo a mi sensación de factor Rh).

Entonces, los autores con sus teorías ¿nos están devolviendo a los valores humanos más reconocidos en la ética?  ¿No deberíamos hablar de que estamos redescubriendo una innata capacidad de las personas para contribuir al progreso?

Dándole la vuelta a Pareto, ¿por qué aplicamos técnicas de gestión para el 20% de las personas, si el 80% no se comporta de esa manera?  ¿No es más adecuado tratar a ese 80% como se requiere y dejar que ese 20% vaya disminuyendo?  Las técnicas y herramientas de la Gestión de las Personas se basan en “tratar bien a la gente”, confiar en que son capaces de aportar de motu propio solamente acercándonos a ellas. Como dice Peter Drucker: “La función que distingue al líder por encima de todo lo demás es su función educativa”, y la función educativa no debe entenderse como castradora, sino como creación de seres autónomos que reciben los resultados de su trabajo y no un pago a tanto alzado por prostituir su fuerza de trabajo.

Quizá se invierta el silogismo.  Quizá el fin no sea “conseguir más beneficios”, quizá el fin sea ayudar, encauzar, animar para dar guía al crecimiento y al progreso, sea con empleados, clientes o proveedores, y el medio sea esa relación económica que se engordará en razón de que el progreso y crecimiento sea mayor en los integrantes de la relación.

No me resisto a pensar que las herramientas que surgen ahora maquilladas como “una imposición de los de Recursos Humanos” serán tomadas no sólo por los líderes, mandos, gestores o jefes, sino por cada persona como instrumento para su mejora particular con el deseo de crecer aportando sus resultados a la empresa, a la sociedad y al mundo.

Podría enmascarar estas líneas con términos técnicos que darían adornos sesudos a la propuesta.  Podría.  Pero por ello no dejaría de tener más o menos razón.

Puedo hablar por experiencia que:

 

§  una evaluación del desempeño bien diseñada es la manera de aprender a escuchar sobre uno mismo

§  una dirección por objetivos es la exposición de los retos que nuestro esfuerzo puede alcanzar

§  una definición de perfil o de nivel competencial es la orientación para alcanzar el mejor desempeño en una tarea.

§  la práctica de la delegación de tareas es contribuir a crear personas autónomas que nos harán más libres y más satisfechos a medio plazo.

§  dar pautas de desarrollo es ayudar a encontrar y afianzar el horizonte que nos aporte más valor personal.

§  apoyar la creatividad y la innovación es un ejercicio de humildad que garantiza el hallazgo de nuestra mayor trascendencia

§  diferenciar el reconocimiento y la remuneración por resultados y comportamientos tiende a la equidad (por contraposición a la igualdad) y crea espíritu de superación y sentimiento de pertenencia

 

Puedo atestiguar que estos ejemplos dan más beneficio a la empresa.

Y no es necesario mencionar que antes que resultado cuantificable han generado cualidades en las personas que han contribuido a su satisfacción y, por lo tanto, a hacer válida y valiosa su labor, además de consolidar económicamente el futuro de la empresa.

¿No sería ésta una definición de VAGP?

 

IV.- MAÑANA

 

Despúes del viernes próximo veré como observador la evolución de mi trabajo.  Estoy seguro de que con Paloma la consolidación de nuestras propuestas avanzará sin pausa.  Hay muchos errores que subsanar, herramientas que ampliar o cambiar, orientaciones para la reconsideración…

He expuesto algunos vaticinios basados en las certezas que he ido adquiriendo (esto de personal sigue siendo, a pesar de los indicadores, cuestión de fe).  Me arriesgo a decir que “Recursos Humanos” es una denominación transitoria, que cambiará tardando poco.  Puede que tenga razón Jac Fitz–Enz al llamarle Gestión del Valor Humano.  Pero apuesto por un nombre que incluya la palabra personas.  “Recursos Humanos” me suena a utilitario y redundante.  ¿Por qué al Director de recursos técnicos se le llama Director Técnico?  ¿Y al de recursos financieros, Director Financiero?  Por esta razón, al mentado ¿se le debería llamar Director Humano?  Me permito adivinar: pongámosle Director del Valor de las Personas.

Creo en las personas y, a pesar de los obstáculos, el mundo evoluciona; la empresa, también.  Me imagino que la función para la gestión de las personas irá delegándose cada vez más en terceros, su dedicación directa dentro de las empresas será menor porque se depositará en los responsables de cada equipo y, finalmente, será de quien debe ser, una labor individual y autónoma que hará a las organizaciones de estructuras planas, gestionadas por proyectos, remunerando por logros y generando cada vez más VAGP.

Dicen que tener visión potencia la acción.  Hasta ahora, los profesionales de Recursos Humanos hemos visionado nuestra aportación al negocio para sentirnos válidos y reconocidos.  No deja de estar bien, pero tampoco deja de ser una justificación para la autoestima y/o para la Dirección General.  Si hacemos a la credibilidad en las personas nuestra visión, si hacerlas mejores se convierte en nuestra misión, y si nuestro objetivo es impulsar acciones orientadas al crecimiento para aumentar el progreso individual, quizá veamos, sin sorpresa, que los accionistas reciben multiplicación de dividendos, que los clientes sonríen con nuestros productos y que la sociedad progresa.

Suena a utopía… pero ¿cuántos futuros hechos presentes no nacieron como utopía?

 

 

 

José Antonio Prades Villanueva

 

  

N. del A.: Los hechos y personajes incluidos son ficticios, pero cualquier parecido con la realidad no es pura coincidencia

Los otros méritos (o subméritos)

I - el seguidismo

 

Capacidad, esfuerzo y resultados configuran un sistema de méritos que se basa en la equidad.  Aplicarlo supone establecer criterios que orientan la cultura de la empresa hacia comportamientos que influyen positivamente en todos los actores del reparto organizacional.  Hay reglas claras, decisiones documentadas, expectativas sólidas… y, por lo tanto, mayor motivación, que es el alimento más nutritivo para los equipos de trabajo.

Pero no vamos a nadar en el mar de la utopía… Muy pocas organizaciones se mueven en ese paradigma cultural, y las que lo hacen aplican esas premisas en poco porcentaje de actuaciones.  Los méritos que tienen en cuenta son otros. 

Hablaremos de algunos de estos otros méritos (identifiquémoslos como subméritos), con el fin de sacarlos de las conversaciones de salón, retrete, pasillo o máquina de café (si creemos que no nos oye ningún pez gordo) y ponerlos por escrito.  Hablaremos para llorar y reír, para odiar y compadecer, para rechazar y combatir.

Elijo como primer submérito a tratar el más suave, el que menos grado de desprecio ocasiona, sin por ello significar que no sea reprobable… 

Y lo llamo seguidismo del jefe, que se instaura cuando el submérito se impulsa por la organización como el elemento básico de valoración y recompensa. Casi siempre ocurre porque un antiguo ’pesopesado’ promovió este comportamiento después de mirarse al espejo, juzgarse como prototipo de la raza humana, sentirse muy muy generoso, y por tanto comenzar la propuesta, generalmente sibilina, al personal de que lo tome como único modelo a seguir. 

Sería el principio de los clones, que se extiende como pátina de hidrocarburo, sin dejar muesca, pero sí influencia, por todas las rendijas de la organización, como extensión del carisma de líder, tal como indica cualquier manual del buen liderazgo. 

Así, cada jefe, conforme sus emolumentos aumentan, se cree el dios encarnado de las virtudes, en razón de que los de arriba así son, por lo cual exige obligado parangón a sus acólitos.  En el raro caso de que no todos los jefes sean seguidores del seguidismo, los afectados por este submérito tendrán el consuelo de poder observar de cerca cómo los compañeros de otros departamentos tienen que bajarse los pantalones por otros motivos, no para asemejarse al jefe.

Marcado como cultura no escrita (los jefes también tienen brotes de inteligencia… a veces… y no suelen atreverse a documentar su vanidad), el seguidismo se caracteriza por el pago de un café, o por más llamadas al despacho para departir amigablemente, al probo empleado que demuestra formas de actuación equivalentes a las intervenciones acertadas del mandamás.

Por regla general, la potenciación de la similitud comienza con imitación de las formas de atender a los clientes, de contestar al teléfono, de inclinarse ante el gran jefe, de los adornos en las planillas…  Es decir, aspectos de gestión profesional de la problemática del departamento.

Pero ay cuando el imitable promueve el calco de formas de hablar, de vestir o de amar.  Y si bajo cumplimiento de esas imitaciones se produce una promoción entre sus imitadores, pronto veremos a los compañeros ambiciosos repetir coletillas como “la verdad es que…”, “digamos”, “tengo buenas sensaciones”, o vestir el mismo pantalón ya sea chino mandarín o de tergal, comprado en supermercado o en boutique de alto standing… así como la corbata… así como el peinado (si el imitable es calvo, todos rapados; si lleva melena, a comprar pelucas)… así como el uso del estimulador erótico.

A veces, si el imitable es bueno, el seguidismo provoca altos rendimientos…  A veces.  Pocas.

 

II - el jaboneo

 

Hace año y medio, dediqué este espacio a “los pelotas” y tengo intención de repetir ahora mismo, lo que significa cierta fijación mía (lo reconozco) por estos ejemplares de la fauna empresarial.  He recibido noticias de que en algunos lugares han sido declarados “especie protegida”, no tanto por su escasez, sino por evitar que se escondan, pues con esta calificación se emiten diplomas que los más “pelotas” se dan a entender exhibiéndolo como elemento de gloria ante los congéneres de su misma ralea.

En aquella ocasión hablaba del peloterío como acción o conjunto de acciones para adular con exageración a quien tenga en su mano otorgar favor o prebenda, con el fin de predisponerlo a ello.  Hoy me apetece más llamarlo jaboneo por evitar la rutina y jugar a ser algo creativo.

El jaboneo es un submérito…  Hay gran cantidad de empresas y/o jefes que lo consideran un comportamiento necesario para recibir las recompensas establecidas…. Por lo cual, sin documento al efecto al ser una práctica impopular entre los “no pelotas”, que suelen ser mayoría, se convierte en un valor valioso (sirva la reiteración) para ser reconocido en un ámbito concreto.

Cuando el jaboneo logra la consolidación, un tufillo mohoso se va extendiendo por la compañía o departamento, provocado por el aliento de quienes desean añadir méritos en su hoja curricular extraoficial, la que obra solamente en la memoria del jefecete que otorga aumentos o ascensos.

Existen diferentes formas de identificar a los ejemplares peloteriles. 

Por lo general, nunca van vestidos igual que el jefe (es decir, no son seguidistas), puesto que eso significaría elevarse a una altura que sólo debe ser alcanzada por la persona de mayor categoría (la que ellos persiguen). Llegan antes al trabajo y se van después, no por responsabilidad profesional, sino para poder recibir adecuadamente a su bendito y alabado, ya sea con espléndida sonrisa que alegra el día, o más aún con reverencia o arrodillamiento al mejor estilo de veneración, que puede llegar a la adoración.  La mayoría de los benditos y alabados sólo enseña su satisfacción por dentro, de tal manera que lo ven sus glóbulos rojos y actúan en consecuencia elevando la excitación.  De ahí, la erótica del poder.

Determinadas subespecies son capaces de contratar detectives para descubrir determinados gustos ocultos de la persona ‘franeleada’, con el fin de proporcionárselos sin que los demande.  Aquí nos referimos desde la simple composición del café con leche hasta las preferencias gastronómicas, fílmicas, musicales o sexuales.  ¡Ojo!, es posible que ante un pelotas desalmado ese descubrimiento pase a ser usado como elemento de chantaje, pues entre la fauna peloteril los escrúpulos van desapareciendo conforme comprueban que sus esfuerzos idólatras no obtienen la recompensa esperada.  Es conocido el caso del administrativo asesino que envenenó a su jefe directo colocando cicuta en el café diario porque en veintisiete años no había recibido ni un solo aumento de sueldo extraordinario.  El jefe asesinado contaba en la intimidad que odiaba al cicutero, pero que le gustaba comó le preparaba y le servía el café mañanero.

Es también sabido que quien asciende por jaboneo utiliza un estilo de liderazgo rayano en la tiranía, quizá revestido de paternalismo, con flecos de castigador cruel de los súbditos que no se adhieren al tipo de jaboneo sugerido por él.

En fin, es fácil deducir que es ésta una práctica de riesgo, por tanto, al igual que nuestro Papa, recomiendo la abstinencia como mejor resguardo o, subsidiariamente, protéjase con algún sabor a fruta.  Aquí no sirve la píldora del día después.

 

 

 

III- el nepotismo

 

Conforme avanzamos en la búsqueda de subméritos, más difícil es diferenciarlos porque no hay comportamientos puros… y es que los tiempos ya no son lo que eran.  “¡Cómo está el proletariado!”, exclaman los nuevos ricos surgidos del pelotazo directivo, “si es que la cosa ya no es como antes”.

Se refieren a que las acciones de mérito, en razón de las intenciones sobrevenidas para lograr el enriquecimiento rápido en la empresa (sea por alto sueldo y/o por indemnización), no son claramente identificables, y tan pronto estos prohombres (hay pocas, o ninguna, promujeres) se encuentran con un ambicioso trepa se asustan por la agresividad de sus tácticas, siempre combinadas, para conseguir los objetivos personales: más dinero.

Llegamos al nepotismo, que la RAE define como la “desmedida preferencia que algunos dan a sus parientes para las concesiones o empleos públicos”.  Se usa la expresión coloquial “ser hijo de…”.  El nepotismo es otro submérito y desearía incluir, por analogía, en su definición, para no crear otra clase, a los amiguetes de la infancia, o del pupitre, es decir, que no lo son por intercambio de favores, lo que incluiremos en el siguiente artículo, así como incluiré también al nepotismo en la empresa.

A modo de ejemplo, encontramos nombramientos para presidencias de empresas públicas o para ministerios varios, que normalmente salen mal, aquéllas por sacar los pies del tiesto, y estás porque quizá el amigo puede ensombrecer al jefe y no es eso de lo que se trataba.  Son casos políticos y no de empresa, así que se escapan un poco de nuestro ámbito de relación articular (de artículo, no de articulación)… Pero no me resisto, se me van los ojos, los ventrículos y los dedos hacia ese magno ejemplo de gran familia alicantina que unos por otros, hija (lo más), padre y madre, pueden llegar a ingresar en la cuenta familiar tantos miles de euros al mes como un salario medio anual de un españolito de a pie… Y todo por un submérito…

Antes de seguir adelante, propondré que el nepotismo se entienda como práctica desleal, deshonesta o corrupta sólo en las grandes organizaciones, donde el aplicador no ejerce de dueño, sino de directivo o de jefe.  Creo que tener preferencia por familiares cuando la empresa es familiar no debe ser censurable… aunque hay tela que cortar con algunos empresarios que quieren hacer de su niño un gerente excelente por el alma del abuelo que en paz descanse luego de crear y levantar el negocio.  Generalmente, el nieto, la tercera generación, vende la empresa y se dedica a vivir en juerga a costa de los dinerillos ganados por sus ancestros.

Ser el hijo o la hija de tal o cual jefazo (o de tal o cual amigo/a del jefazo) es una cualidad valorada en determinados ámbitos organizacionales.  Los departamentos de selección abren carpeta con un nombre parecido a “recomendados” o “referenciados” o “sugeridos” para llenarla de los datos, a veces ni siquiera curriculares, de esas personitas avaladas por directivos de alto cargo.  Los más listos no colocan a sus guayabos en la misma empresa en la que trabajan, y por eso el nepotismo queda en ocasiones oculto, pues se mezcla con el favoritismo, sino que hablan con directivos de alto cargo en otras empresas para que coloque a su familiar allí, con el consiguiente favor abierto: “hoy por mí, mañana por ti”.

Debemos entender que el nepotismo puede perjudicar al colocado, que quizá ni se entera de que está siendo recomendado (sobre todo si se sigue el ejemplo del párrafo anterior).  No por ello debe ser admitido, aunque entonces el daño a la empresa es menor y se cura en menos tiempo.

Puede ocurrir que se produzca un cambio accionarial, o de dirección, y entonces, por higiene o por apertura de huecos, los elegidos a través de la carpeta de “recomendados” son echados o invitados a salir…  Es el riesgo de aplicar el nepotismo… sobre todo si, siendo papá de nene, entras en listas de depuración.

IV - el favoritismo

 

Como su nombre indica, favoritismo viene de favor.  Hacer favores está bien, pero la honestidad (¿lo cualo?) dice que no se debe esperar nada a cambio, y que, haciéndolos, no se debe dar preferencia ilícita a quien lso recibe…  En caso de no actuar con honestidad en la aplicación y recepción de favores, se cae en el favoritismo.

Con este submérito, vamos a cerrar la segunda serie de artículos sobre las acciones que se entienden como merecimientos para otorgar premio o recompensa. 

En el favoritismo, debemos distinguir entre el favor exigido o el favor donado.

Este último, ejercido entre iguales, se aplica sibilinamente, como quien no hace la cosa, porque está sobreentendido que en esas altas esferas todos deben ayudarse para que el rédito, condumio o beneficio permanezca lo más posible sin salir del susodicho límite esférico.  A veces, algún pardillo evidencia la legitimidad de una petición alegando: “acuérdate de los favores que me debes”… y queda muy chabacano, de baja estofa o de nuevo rico, porque el otro ya sabe de sobra lo favores que debe y no le gusta que se lo recuerden.  En lo tocante a colocación o ascenso (porque el favoritismo es muy usado en otros menesteres), se mezcla con el nepotismo, tal como hablamos en el artículo anterior, y el peticionario solicita al favorecedor que interceda para que su protegido ocupe determinada vacante, generalmente sin los requisitos exigidos.

-¿Qué tal, Mariano? ¿Cómo te va?

-Bien, bien, Anselmo, ¿qué te cuentas?

-Pues nada, una menudencia.  Que te voy a pedir que me coloques a Fulanete en esa vacante de Director de Tontadas Armoniosas… si no tienes tú otro para colocar…

-No, por esta vez no lo tengo, y es un puesto muy apetecible, es verdad.

-Mi secretaria te manda los datos del chaval, y ya verás lo majo que es.  Me ha trabajado algunas cosas entre bastidores y sabe moverse bien, por lo que tú también podrás echar mano de él, seguro..

El favor exigido es más sangrante y no siempre es un submérito, porque puede convertirse en acoso laboral (algo mucho más grave).  Se trata de que el superior inste al inferior a que realice tal o cual acción en su beneficio, a cambio de lo cual ofrece su intervención, ya sea el mero hecho de no perjudicarle (caso de acoso) o de beneficiarle en un futuro cercano. 

Así, ejercer el favoritismo se convierte en una herramienta que limita el buen mérito para conseguir la recompensa.  “Aquí ya se sabe.  Para ascender, hay que hacer favores”, podría ser una de las frases de bienvenida a un nuevo empleado en el departamento donde se aplica el submérito.

También puede ocurrir que, sabiendo la persona ambiciosa ese requerimiento, inicia, dentro del jaboneo, acciones que suponen favores al bendito y alabado, con el fin subrepticio de que recaiga en ella la decisión beneficiosa.  Algunos cotilleos informan de que, a pesar de la creciente regulación contra el acoso, está aumentando la oferta de favores a los jefes, incluso los no deseados, como puede ser demostraciones eróticas de tendencia sexual diferente a la observada por el jefe en cuestión.  Y el peticionario sólo requiere el favor de no ponerlo en el próximo ERE.  ¡Señores jefes, tengan cuidado, porque en quienes han aceptado ha habido grabaciones del acto y están colgadas en el youtube!

Seguidismo, jaboneo, nepotismo y favoritismo… cuatro comportamientos que suponen la mayoría de los méritos requeridos para conseguir la deseada promoción o desarrollo… o mantenimiento del puesto de trabajo.  Y eso con mucha ventaja sobre la capacidad, el esfuerzo y los resultados.

Cruda realidad, pero ¡qué felonía!, ¡qué perfidia!, ¡qué vileza!

Que al año que viene sean menos los elegidos por subméritos.  Amén.

 

El mérito

Hemos hablado en varias ocasiones del mérito, entendido como elemento de consideración para obtener una recompensa (o un castigo en su caso) que, en estos artículos, se ha ido refiriendo al acceso a la función directiva o a una mejora en la remuneración de quien ya se encuentra en esa posición dentro de una empresa.

Oficialmente, genéricamente, objetivamente… hay acciones que por sí mismas, a modo casi del derecho natural, se consideran dignas de premio o castigo, ya sea a través del Código Penal o del rechazo social.  Esos méritos pasan a integrarse en elementos de la cultura que rige ese grupo.

Igual ocurre en la empresa.  Hay una importante cantidad de personas que desean obtener más recompensa por su trabajo.  En cada caso, se perseguirá uno o varios premios, en su mayoría económicos, pero también de poder, de estatus, de autonomía, de realización personal…  En ocasiones, existe un código interno que marca cuáles son esos méritos, los enumera, se divulgan… aunque casi nunca se cuantifica el valor de los premios a obtener.  En los antiguos, muchos aún vigentes, se reflejan en los Reglamentos de Régimen Interior, o en sus convenios sustitutos, con establecimiento generalmente de la tipología de faltas, los comportamientos asociados y su sanción correspondiente.  Suelen hacer referencia al cumplimiento de las obligaciones laborales estipuladas en la ley, convenio o contrato.  En otros casos, existen otros documentos, sin validez legal, que exponen políticas de empresa sobre valores propios, entre los que se suele destacar el referido a desarrollo profesional y personal, mediante diferentes títulos.

Lo que daría por supuesto que quien no incumpliera la normativa de los Reglamentos, o cumpliera con los valores (y sus comportamientos asociados) establecidos en la política, tendría mucho camino recorrido para conseguir ser reconocido y recompensado por la empresa  Y digo ‘daría por supuesto’… porque en muy pocas ocasiones se cumple la proclama escrita, que sería algo así como la cultura oficial y que normalmente tiene poco que ver con lo que ocurre ‘por debajo de la superficie’.  Ya tocará hablar de esto en próximos artículos.

Hoy me gustaría referirme a mis méritos…no los propios, sino los que creo deben ser observados como genéricos en una empresa que desee ser puntera en su mercado, referente para atraer talento y con visos de un futuro consolidado.

Voy a englobarlos en tres grupos, uno de ellos más rellenito, que desarrollaré en detalle más adelante:

Capacidades

Esfuerzo

RESULTADOS

-Capacidades

-Esfuerzo

-Resultados

El más amplio es, por supuesto, el de capacidades, pero no creo que sea el de más peso específico.  En capacidades incluyo conocimientos, habilidades, experiencias, rasgos de personalidad.  Y no lo llamo competencia, porque también incluiré en este apartado las capacidades potenciales, que no son competencias.

En el segundo grupo coloco actitudes que genéricamente se resumen en esfuerzo.  No se tratar de sudar a todas horas, es cuestión de compromiso, dedicación, atención a lo importante del puesto, deseo de superación y sacrificio cuando sea necesario para cumplir los objetivos o valores de la empresa.

Y el incuestionable y más importante se agrupa con el nombre de resultados, en el que se trata de obtener respuestas útiles a la aplicación de las capacidades y los esfuerzos.  Ni gran capacidad y ni gran esfuerzo son garantía de conseguir el valor deseado… por lo tanto, sin resultado es difícil encontrar meritoria un acción.

 

I.- Las capacidades

 

La capacidad es una característica que confiere a su poseedor posibilidad para el buen ejercicio de algo.  ‘Ser capaz de’ implica potencialidad para realizar la acción requerida.  Parece evidente que “ser más capaz que otros” es un mérito, una diferenciación que debe ser tenida en cuenta para reconocer o recompensar. 

Lo difícil es la medida de esa capacidad.

Si una persona es experimentada, y lo ha demostrado aplicando sus capacidades con resultados positivos, resulta una medida casi directa.  En este caso, dentro de las técnicas de gestión de personas, diríamos que es competente, porque ha sido posible observar sus comportamientos para valorarlos en función del éxito obtenido.  Pueden ser competencias genéricas o técnicas, es decir, aplicando habilidades de gestión (comunicación, negociación, trabajo en equipo, orientación al cliente…) o conocimientos tales como análisis contable, canalización de fluidos, diseño de estructuras o estadísticas de proceso... es decir, los necesarios para realizar acciones complejas dentro de un puesto de trabajo específico.

Pero una de las funciones de empresa es saber detectar el potencial, las capacidades latentes que existen en su plantilla, para lo cual existen metodologías que garantizan éxito en la detección.  En este caso, se trataría de encontrar cantera de futuro, entendiendo su potencial como mérito para encuadrar a la persona en programas de formación y desarrollo, generalmente muy costosos, y que, si son superados, se pronostican amplias posibilidades de recompensa con el acceso a funciones de responsabilidad.

Dentro de las capacidades, hay que incluir los conocimientos, que se acreditan generalmente por las titulaciones, aunque no en exclusiva.  Es habitual que para acceder a posiciones directivas se requiera título universitario, superior en su mayoría, y acompañado de varios másteres si es posible.  La realidad indica que nada de esto es imprescindible.  Quien los posee tiene más probabilidad de gestionar mejor, pero no es garantía sine qua non.  Entendámoslo como predictor, pero que tampoco sirva para excluir a quien no los tiene, porque la experiencia da más conocimiento que la universidad.

Hay otros conocimientos que deben considerarse como méritos por su valía al poder aplicarse en varios entornos: los idiomas, aunque la empresa no sea multinacional, puesto que el acceso a documentación técnica o los sondeos para exportación pueden requerir ese conocimiento.  Por otro lado aparece la informática, cada día más considerada como sobrentendida en la currícula, pero que es necesario acreditar, por su impacto relevante en el desempeño habitual.

De la experiencia obtenida, ya incluida en el apartado competencial, cobra mayor importancia la que se ha buscado por uno mismo (aunque esto es anticipo del siguiente artículo, referido al esfuerzo), y que proporciona conocimientos o habilidades añadidos, como por ejemplo, la gestión de la diversidad (si hay contactos interculturales), el dominio de la incertidumbre o la resistencia al desarraigo (si hay movilidad al extranjero), la tolerancia a la presión…

Y quedaría por tratar los rasgos de personalidad, que son difícilmente modificables, pero que en determinados puestos es necesario observar como mérito o requisito, así sea, por ejemplo, la energía personal, el empuje, cualidades intelectuales…

Este tipo de capacidades aquí expresadas deben ser tenidas en cuenta a la hora de valorar a una persona para decir “sí tiene méritos” y entonces aplicarle métodos de recompensa.  “Ser capaz” es un valor incuestionable, que es obligatorio detectar, documentar y gestionar, y de ser posible, a corto o medio plazo, haber desarrollado en función de la demanda individual y organizativa para responder ante la necesidad de encontrar personas válidas para dar valor, valga la redundancia.

 

II.- El esfuerzo

 

Según dijo Mahatma Gandhi, “nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado; un esfuerzo total es una victoria completa”.  Quiero entender que se refería a la recompensa obtenida en la rueda de reencarnaciones para crecer en el mundo espiritual, porque, en el mundo empresarial, así todo quedaría muy desubicado.

Más de acuerdo estoy con mi paisano Baltasar Gracián, cuando dice que “una habilidad mediana, con esfuerzo, llega más lejos en cualquier arte que un talento sin él”.  Y no digamos si hay talento más esfuerzo, porque entonces llegamos a la excelencia, siempre y cuando el resultado esté alineado con los valores y con la estrategia de la organización.

Cuando incluyo el esfuerzo como mérito, quiero englobar en el concepto determinadas actitudes que confluyen en ese empleo enérgico del vigor o actividad del ánimo para conseguir algo venciendo dificultades (ver RAE, segunda acepción).

Pueden existir grandes capacidades, grandes experiencias, grandes conocimientos… que si no se utilizan con fuerza y energía son tanto desperdicio como construir un depósito de agua sin tuberías de canalización.  Y el esfuerzo requiere voluntad, quien se esfuerza lo hace empujando el deseo de hacerlo, no dejándose llevar ni por un talento innato que surge espontáneamente con la brillantez del genio ni por la pereza de aplicarlo cuando le viene en gana según su ánimo al despertarse.

Por eso el esfuerzo es mérito, porque supone una elección en la persona que lo aplica al servicio de los objetivos de la empresa.  Esa persona elige poner fuerzas por encima de lo habitual para la puesta en marcha de sus capacidades.

Ahora bien, no sólo ese deseo puesto en acción es valorable.  Capacidades con esfuerzo no necesariamente obtienen el resultado adecuado, por error en la planificación, o por negligencia en la observación, o incluso por mala fe en la aplicación.  Hay que considerar el compromiso y el deseo de alineación de esas capacidades y de ese esfuerzo con los planes de la empresa.  No es premiable el esfuerzo sostenido en la equivocación.  No es premiable el esfuerzo desviado a objetivos inadecuados.  No es premiable exclusivamente la expulsión de sudor en ejercicio del puesto de trabajo y tampoco es premiable quien expone, como he oído decir muy a menudo, “es que en esta empresa me he dejado la piel del culo en la silla”.  Es decir, nunca se levantó… o es de piel sensible.

También entra en el apartado “esfuerzo”, el deseo de superación, las ganas de adquirir más conocimientos y experiencia para ponerlos al servicio de la empresa.  Es un compromiso por el desarrollo, entendiendo que esa adquisición provocará beneficios mutuos, para lo cual se invierte el sacrificio: horas de formación, desplazamientos, movilidad funcional y geográfica, incluso internacional…

Añado al final la disponibilidad, que no significa dedicación total ni horas interminables en el puesto de trabajo.  Disponibilidad significa flexibilidad para atender las necesidades surgidas.  Disponibilidad sin servilismo, naturalmente, y sin presentismo absurdo como una forma de mentir mostrando la cara infame del ‘pelotas’.  Recuerdo que una persona fue calificada como de gran compromiso y adhesión a la empresa, fiel y probo empleado, a la larga ascendido un poco (no mucho, por suerte), que rendía pleitesía a la Dirección General estando visible en su mesa hasta que “Su Eminencia” no se marchaba.  Entonces, antes de apagar el ordenador, se despedía en el chat de sus amigos frikis con los que jugaba online a conquistar otros mundos.  Y así todas las tardes y algo de las mañanas.

III.- Los resultados

 

Resultados… resultados como la obtención de finalizaciones útiles a la empresa mediante la aplicación de las capacidades y de los esfuerzos.  Reitero la frase del capítulo primero de esta serie: sin resultado positivo es difícil encontrar meritoria una acción… no debería tenerse en cuenta para colocarla en el haber de la persona evaluada.

Estos resultados son imprescindibles, tendrá mérito quien los obtenga, para lo cual hay que medirlos, naturalmente; es necesario preparar un sistema de dirección por objetivos, de tal manera que cada persona disponga de una herramienta de medición (ajena, de la empresa, y propia) que le permita saber si está siendo rentable, lo que, como fin último, significaría obtener resultados.  Ese sistema de gestión debe cumplir con los requisitos básicos que no detallo porque no es objeto de este artículo, pero lo menciono porque una medición de resultados como mérito siempre debe ir diseñado métodos enfocados a la equidad (si no, maldito sistema).

 

 

Ya tenemos los tres grandes méritos definidos: capacidad, esfuerzo y resultados.  Los tres son necesarios para tomar decisiones sobre las personas.  Son datos que debería contener el “expediente de personal” moderno, los aspectos que desde las áreas de Desarrollo de Personas se pondrían a disposición de los directivos para basar en dicha información las decisiones sobre ascensos, promociones, premios, aumentos salariales, asignación de responsabilidades, inclusión en equipos de proyecto, asignación a planes de desarrollo…

Desde mi punto de vista, no deberían existir otros ingredientes que avalaran, justificaran y orientaran los premios en una organización empresarial.  Y si además, se consigue de ellos una buena divulgación, apoyada por los altos directivos, que los incluya como “comportamientos de empresa” (es decir, que no se convierta en una de “esas cosas que hacen las chicas de Recursos Humanos”), estaremos empezando a crear lo que se ha dado en llamar la cultura del mérito.

La cultura de una empresa se configura por infinidad de ingredientes base y aderezos.  Entre ellos, destaca la gestión de las personas, y como factor determinante, la fijación de qué se considera mérito para ser incluido en el grupo, primero, y reconocido, después.  Cada vez hay más empresas que han generado retahílas de documentos para comunicar y explicar estas cosillas tan importantes, a veces con impresionantes despliegues de medios al efecto… lo que está muy bien porque durante un tiempo coloca a la organización en las listas de empresas más deseadas para trabajar.  Más allá de ese tiempo, mantenerse en ellas será cuestión de coherencia.  Siempre termina sabiéndose qué empresa potencia la movilidad, por ejemplo, en su Política de Recursos Humanos, como un comportamiento valorable… pero, en cambio, promociona a quien se ha quedado quietito por años, pegado a su jefe para ir acercándose ladinamente a la silla vacante cuando él no esté.

En la mente de todos están esas empresas que venden imagen en sus publicidades donde se sugiere la existencia de planes internos que hacen la vida mejor a sus empleados, que tienen en cuenta los méritos para premiar…  En fin, el uso que cualquier consultoría propone cuando está diseñando las grandilocuentes políticas…  Y en la experiencia de todos están los comentarios de esos mismos empleados, utilizados en esas publicidades, que te cuentan cómo de lo dicho nada, y que lo que menos cuenta en su excelente empresa es la opinión de los trabajadores, que los méritos se miden en razón del tamaño o de la cantidad de las pelotas… y más comentarios anticulturales.

Siempre termina sabiéndose cuál es la cultura de una empresa, cuáles son los méritos que potencia, porque entre la gente funciona la noticia oficiosa con más credibilidad que los paneles de vinilo…

(Publicado en cuatro entregas en ForoRH nros. 115 a 118, de septiembre de 2009)

Los juegos peculiares de Montemolín

Los juegos a destacar que presentan características peculiares en Montemolín son tres: las chapas, las carreras de bicicletas y los partidos de fútbol.

En fútbol, la variedad consiste en que, dadas las dimensiones de la plaza Utrillas, así como el mal genio de don Benito (guardián del edificio de la Estación), se han establecido unas reglas específicas: los límites del campo son redondos, alrededor de la plaza, y los tiros a gol deben realizarse desde una distancia menor de cinco pasos de la portería.  El motivo de esta última se basa en la búsqueda del alejamiento de los cristales de la Estación, con ánimo de evitar tres cosas: la rotura de los que quedan, la pérdida del balón por el agujero de los que faltan y el enfado de don Benito por cualquiera de ambas circunstancias.

Se provocan situaciones curiosas.  Por ejemplo, ver correr a Gonzalito con el balón en los pies dando vueltas y vueltas sin que nadie pueda alcanzarlo.  O ver cómo el equipo que marca un gol se repliega sobre su portería en un radio de cinco pasos, de tal manera que los contrarios se dedican a apartarlos con disparos de pelotazo aunque no valiera el gol si así se produjera (por este motivo se van rompiendo los cristales de la estación).

Se juega sin árbitro.

Las circunstancias descritas hacen que el equipo de la plaza no consiga un entrenamiento adecuado, por lo que siempre han perdido contra el equipo de Larrinaga o el del Patronato de San José.  Es de esperar que con los años mejore.

 

Lo más normal es que al hablar de un ganador en una carrera de bicicletas se piense en quien llega el primero a la meta.  En Montemolín también sucede lo mismo.  El más rápido suele ser muy admirado y se lo considera ejemplo a seguir si su bicicleta es del mismo tipo que las demás.  Ocurrió que un vencedor aprovechó que su tío belga le había regalado una máquina con ocho velocidades.  Desde el día en que ganó, con una enorme ventaja, no se le admitió en competición y, naturalmente, su nombre no pasó a la posteridad... pero todos, todos, deseábamos probar aquel prodigio de la mecánica.

Pero no son estas carreras las que diferencian al barrio de Montemolín.  Las características peculiares se centran en otros dos tipos de competición en bicicleta: la carrera lenta y la carrera de cintas.

Hay raíces que nunca se pierden y, convertidas en tradiciones, conforman la solera de un pueblo.  En Montemolín, ningún muchacho tiene un caballo, pero quién más, quién menos, aspira a convertirse en caballero.  Generalmente, la carrera rápida no provoca en las damiselas de Montemolín grandes signos de admiración, por lo que los caballeros, en montura de dos ruedas, se entrenan más para demostrar su habilidad que su potencia.

Una vez al año, se convoca carrera de cintas.  Para ello, Damián, el carpintero, fabrica un "arco de madera" rectangular, que se coloca del lado izquierdo de la plaza Utrillas , de cuyo larguero se cuelgan cintas bordadas por las chicas del barrio.  Según las reglas, está prohibido conocer por los participantes qué muchacha ha confeccionado cada trofeo (existe confabulación entre los chicos para que los hermanos delaten a las hermanas, y es un mercado que mueve muchos cromos).  En el extremo de cada cinta se coloca una anilla, más o menos grande según la edad de los caballeros.  La anilla debe ser atravesada por un lápiz.

Hay un cuerpo de jueces, madres, que deben determinar si la anilla se atravesó con el lápiz y no con un dedo traidor, y si la velocidad de pasada bajo el arco era la mínima exigida.

Aquéllos que logran su trofeo sin manos en el manillar arrancan multitud de aplausos.

Nadie es proclamado ganador.  Todos los participantes tienen tres oportunidades alternativas para conseguir trofeo.  Una vez logrado, ya no se permiten más pasadas.  Los chicos más osados, en sus primeros intentos, realizan proezas espectaculares para provocar admiración por su pericia.

Las pasadas se cumplen por un orden determinado en un sorteo con boletas de papel.  Los chicos enamorados que han logrado averiguar el trofeo de su amada generan cuchicheos mercantiles para que los demás dejen libre su cinta.  Las enemistades se hacen palpables.

El concurso termina cuando se han alcanzado todas las cintas.  Para ello, si es necesario, se permiten oportunidades de repesca a los menos hábiles.  Algunos, cuando ven que su objetivo ha sido conseguido por un contrincante o por un enemigo, se retiran enfurruñados.

Al término del juego, las muchachas declaran la propiedad de sus cintas y, junto con el poseedor, ocupan las mesas de a dos para ser agasajadas con una chocolatada.  Si las pasiones coinciden, el ambiente es fabuloso; cuando hay intereses contradictorios, se oye un silencio sepulcral, pues uno no atiende al otro y las miradas se pierden buscando o vigilando al verdadero objetivo del corazón.

Cuando se acerca la convocatoria de la carrera lenta, los abuelos pueden pasear con tranquilidad por la plaza Utrillas.  Y más el año en que la Junta del Barrio consiguió fondos para premiar al ganador con una bicicleta Orbea.  En este concurso también participan las chicas, así que ellas y ellos se entrenan con gran dedicación.  Se producen grandes disputas en el seno de algunas familias si existe solamente una bicicleta compartida.  No tuve problemas porque mi hermana nunca gustó del manillar.

Como circuito se utiliza la pista de baloncesto del colegio de Marianistas, con un trazado de Norte a Sur.  El sentido tiene su significado.  Al Sur, el límite es el muro de un edificio con sus ventanas enrejadas.  Al Norte, la pista termina con un bordillo que evita que las piedras del campo de fútbol caigan sobre su cemento.  Y la pista, desde la línea de tiros libres hasta el susodicho bordillo, presenta una inclinación descendente muy apreciable, lo que en los dos primeros concursos, que tuvieron sentido de Sur a Norte, provocó numerosas caídas, debido a que el dominio de la lentitud es mucho más difícil cuesta abajo.  Realmente, el cambio de sentido se decidió cuando Toñín frenó contra la mesa de jueces.

Como puede suponerse, se trata de llegar el último.  Para ello, es obligado poseer buenos frenos y un excelente equilibrio, porque no puede tocarse el suelo ni una sola vez.  Además, hay que mantener el trayecto en una calle ficticia de un metro de anchura.  En los días cercanos a la carrera, el taller de Casorrán hace su agosto cambiando zapatas y tensando sirgas.  Mi padre nunca me dejó visitarlo.

En el caso de que la anchura del campo no dé para que compitan todos los participantes inscritos, se realizan eliminatorias.  Como premio, se conceden bolsas de caramelos a los tres primeros (incluso el año en el que se prometió una bicicleta, pues hubo que utilizar los fondos para obsequiar al Concejal de Hacienda).

Mi cruz fue quedar siempre el último en este concurso, para mofa de Julián y reprimenda de mi padre.  Debo decir que mi habilidad tenía buen nivel, pero mi descuido en el mantenimiento de la máquina era demencial.  A los dos meses, dejé inservibles los guardabarros, el guardaplato y los frenos.  En lugar de zapata, mi freno consistía en zapato, o zapatilla, colocado entre el cuadro y la rueda trasera.  Los días de lluvia recibía bronca maternal (por culpa del barro no guardado por los desaparecidos guardabarros).  Naturalmente, sólo podía sostener el equilibrio durante el primer cuarto del circuito, mientras duraba la cuesta arriba.

Ahora bien, como las chapas no requerían un cuidado especial, se convirtieron en mi debilidad.  Tampoco necesitaba poderío económico, pues simplemente visitando la trasera de los bares el surtido era variadísimo.  Prefería las de Coca_Cola porque resbalaban menos al ser en mate argenta (creo que ahí residía parte de mi buen juego), y Julián, mi eterna pareja, siempre buscaba las de cerveza Ámbar por su color dorado, aunque tuviera que trabajarlas bastante hasta conseguir una superficie totalmente lisa.  A nadie nunca se le conocieron chapas nuevas.

Definido el instrumento, explicaré el lugar de juego.  Debe delimitarse un circuito estrecho, de unos veinte centímetros, y largo, a discreción.  Son admisibles, e incluso recomendables, curvas y esquinas.  En lugares poco transitados, la mejor opción es un bordillo de acera.  Otra posibilidad es elegir una línea continua de la calzada; como ventaja, la chapa resbala con precisión; como inconveniente, siempre hay que apartarse al paso de algún automóvil, con dos riesgos: el de atropello y el de que aplaste las chapas en juego.  No hay muchas líneas continuas en el barrio.

El número de jugadores no está determinado.  Con un mínimo de dos puede iniciarse un juego competitivo.  Asimismo, los participantes tienen permitido agruparse en equipos y no es necesario que se compongan del mismo número de integrantes, puesto que se juega por tiradas alternativas de chapa.  La competición ideal se practica con dos parejas en equipo.

La chapa se coloca al inicio del circuito y se le transmiten impulsos para que discurra entre los límites.  Si la chapa sale del circuito o golpea a una adversaria expulsándola, debe trasladarse al lugar desde donde se hizo la tirada.  Por ello, es crucial la primera tirada: hay que conseguir quedar por delante del adversario.

Quien llega primero a la meta establecida es el ganador.

Cada participante puede impulsar su chapa como crea conveniente.  El sistema más habitual es golpearla con la uña de cualquiera de los cuatro dedos superiores, habiendo presionado anteriormente contra la yema del dedo pulgar.  Algunos arrogantes, aspirantes a futboleros, usan el pie, con resultados catastróficos.

La habilidad consiste en combinar fuerza y precisión.  Según mis cálculos, es necesario mezclarlas en uno y dos tercios respectivamente.  Elegir el índice, anular, corazón o meñique también forma parte de la técnica, porque la trayectoria de golpeo es distinta según se utilice uno u otro.  Generalmente, el meñique es impreciso, pero con un buen entrenamiento puede ser muy útil.  Asimismo, el balanceo del impulso puede ser horizontal o vertical.  El horizontal consiste en colocar el dedo golpeador en paralelo a la superficie y sirve muy bien para las superficies rugosas, que requieren elevar la chapa para evitar el rozamiento.  El vertical, dedo perpendicular, permite lanzar con mucha fuerza, pero al ejercer la presión contra el área de deslizamiento provoca desvíos de trayectoria.  En el caso de jugar en pista deslizante, por ejemplo, pintura de calzada, es muy útil para conseguir largas tiradas.

La plaza Utrillas se convierte en uno de los focos más importante del juego de chapas.  La competición se ha institucionalizado y los aficionados se cuentan por decenas.  Ser buen jugador de chapas es un buen tanto para despertar admiración entre las chicas.  También papás y abuelos respetan a los campeones.

Yo creo que la popularidad de este juego estriba en las pistas de juego de la plaza.  Toda ella se compone  de superficies independientes de hierba, la fuente circular enmedio, un pasillo concéntrico y cuatro transversales en diagonal.  Cada área de verde (o tierra, según la temporada) se delimita por bordillos de veinte por veinte, altura y anchura, respectivamente, formando en largura polígonos irregulares.  Estos bordillos están construidos en cemento algo rugoso.  Así, las largas líneas con esquinas de distinta angulación, y la dificultad del piso conforman circuitos de alta complejidad y emoción.  Otro detalle importante es el diseño del bordillo: al discurrir sus dos vertientes sin paredes, se convierten en jueces indiscutibles sobre las salidas del circuito (si la chapa cae, tirada en fallo); además, la posición de tiro se hace muy cómoda, a horcajadas sobre la propia superficie de juego, con postura inmejorable para enfilar la puntería.

(incluido en mi libro de relatos "Fábulas de Montemolín" - Ed. Combra - 2001)

Los juegos generales en Montemolín

    En la plaza Utrillas, se juega a casi todos los juegos habituales.  No suelen existir grandes enemistades, pero la rivalidad se agudiza cuando se trata de un juego competitivo.  Los muchachos de mala ralea no suelen acercarse por allí, y si lo hacen, son expulsados por los abuelos guardianes de la plaza.

No he profundizado en juegos de niñas debido a que no lo soy ^_aunque en ocasiones me gustaría serlo^_ y a que, por regla general, vienen pocas veces a la plaza, por aquello de que la feminidad se guarda en casa, al abrigo de las bestialidades propias del otro sexo.  Sé que juegan a las muñecas, a mamás y papás y a médicas y enfermeras.  Últimamente, alguna chica se añade al grupo de los chicos y su admisión provoca grandes disputas, que siempre se resuelven a favor de la nueva socia.  No suele haber batallas de sexos, a diferencia de Las Fuentes y San José.

Existen juegos generales, es decir, que no resultan específicos de la zona, y que tienen las mismas reglas en todos los barrios de la ciudad.  De entre ellos, nombraré y describiré tres: el taco, el marro_pañuelo y las chibas.

 

Al taco, como su nombre indica, se juega con un taco.  Este utensilio se adquiere en una zapatería o, en caso de urgencia económica puede arrancarse de un zapato viejo, aunque su aerodinámica estará mermada por el desgaste lógico del uso.  Me explicaré: se trata de la tapa de goma que protege el tacón de un zapato masculino.   Como mínimo se necesitan dos participantes.  Antes de comenzar, se fija el monto de pago del perdedor, siempre en unidades de cromos.  Así es el juego:

Se comienza alternativamente en cada jugada, lanzando el taco a distancia, generalmente con un vuelo circular.  Se trata de que el taco propio se acerque lo más posible con una tirada al del contrincante.  Siempre se tira en alternancia.  La partida finaliza cuando se han eliminado a todos los jugadores con un ganador final.  Dichas eliminaciones se producen de la siguiente manera:

A) Por palmo: el taco del tirador queda a menos de un palmo del taco del rival.  El pago es unitario por el monto acordado.

B) Por montada: el taco del tirador queda encima del taco del rival.  El pago es del doble del monto acordado.

NOTAS:

*Puede acordarse que la montada total  (taco del tirador completamente encima, sin tocar suelo, se pague al triple).

*Cuando el taco del tirador se encuentra a una distancia muy cercana del atacado (debe acordarse previamente tal distancia, medida por palmos, aunque generalmente es un paso), se lanzará mediante tirada de vela (en pie, se coloca la mano a la altura de la clavícula y se deja caer el taco).  Esta situación se provoca por un fallo del atacante en el intento de acercamiento.  Con esta regla, se pretende no perjudicar al jugador arriesgado, pues la tirada de vela evita casi siempre la montada y, por lo tanto, el pago doble o triple.

 

A marro-pañuelo se juega por equipos en un campo previamente delimitado.  Es preciso un árbitro que decida en las controversias.  Este árbitro se coloca justamente en el extremo de la línea central del campo, sosteniendo con el brazo estirado y paralelo al suelo un pañuelo por una de sus puntas.

Los equipos se colocan detrás del límite exterior del campo, frente por frente.  Cada jugador tiene adjudicado un número correlativo desde el uno hasta el número de participantes, cuya cantidad debe ser idéntica para los equipos.  Esta adjudicación debe ser secreta por razones obvias.

El árbitro dirá en voz alta un número, y nada más nombrarlo los jugadores que lo tengan adjudicado, uno de cada equipo, deben acudir a agarrar el pañuelo.

No puede atravesarse la línea central, si no es con el pañuelo en la mano, bajo amenaza de eliminación.  En el momento que uno de los jugadores agarra el pañuelo, gana el lance y elimina al contrario si logra alcanzar su línea de salida sin que le haya pillado.  En el caso de ser apresado, el poseedor del pañuelo será el eliminado.  Gana el equipo que elimina a todos los contrincantes.

Sin que lo diga ningún reglamento, se aconseja designar a un capitán.  Puesto que el árbitro dirime las controversias, muy habituales, se recomienda que se nombre como tal a una persona de edad, sin familiares en el juego o, en su defecto, con probada equidad.  Generalmente, se nombra a los abuelos.

 

A las chibas se juega en un espacio de tierra que contenga la mínima cantidad de piedras posible.  Las chibas son bolitas de cristal del tamaño de un bombón.  Presentan interiores espectaculares con mezclas de colores difuminados.  En algún otro lugar también les llaman canicas.

Los jugadores, dos o más, se colocan en un extremo del campo.  Previamente, en el centro se habrá excavado un pequeño hoyo llamado guá.  La primera tirada, que se realiza en forma alternativa, siempre tratará de introducir la chiba en el guá.  Mientras no se consiga, está prohibido atacar al contrincante.  Una vez hecho guá ya puede atacarse a cualquier adversario, incluso aunque éste se encuentre todavía intentando acertar en el hoyo.

Se trata, pues, de atacar la chiba del contrario.  Para eliminarlo es necesario golpearla con éxito cinco veces: chiba, pie, tute, retute y valedar.

1) chiba: golpeo directo.

2) pie: después del golpeo, las dos chibas deben guardar al menos un pie del tirador de distancia; si esta medida no se consigue, se pierde el turno.

3) tute: golpeo directo.

4) retute: golpeo directo (es opcional, según acuerdo previo, pero siempre se utiliza).

5) valedar: después del golpeo, las dos chibas deben presentar una distancia de al menos cinco palmos del tirador; si esta medida no se consigue, se pierde el turno.

Después de estos cinco ataques triunfantes, debe acertarse nuevamente en el guá.  Al conseguirlo, el contrincante que ha sufrido el valedar queda eliminado

Los intentos para superar cada una de estas fases son continuados, siempre y cuando no se falle.  Es decir, que un buen tirador podría eliminar a todos los adversarios (ha ocurrido en alguna ocasión) en una sola tirada.

Los ataques válidos de un contrincante a otro se mantienen durante toda la partida, por lo que la tirada contra un adversario ya atacado supondrá continuar siempre con el paso inmediato, es decir, hay que mantener en la memoria el paso de ataque que se ha realizado con éxito contra cada adversario.  En caso de haber llegado al valedar con dos o más contrincantes, conseguir gúa elimina a éstos simultáneamente.

La técnica de disparo es: colocando la mano lanzadora a modo de puño y con la punta del pulgar entre el índice y el corazón, la chiba se rodea por el interior del dedo índice contra la uña del dedo pulgar, que será el impulsor del lanzamiento.  Para ayudar en la puntería, el disparo puede producirse levantando la mano lanzadora a un palmo del suelo.  En este caso, por razones de estabilidad, la mano de apoyo se estira, con el meñique en el suelo, y el puño se apoya sobre el pulgar.

Suele jugarse sin monto a pagar, pero si se pacta cantidad de apuesta, debe fijarse el cobro por eliminar a un contrincante y el cobro por haber quedado ganador final, que será satisfecho por todos los eliminados.  Siempre se cobra por chibas y si están "quicadas" (con alguna mella), su valor se reduce a la mitad.

Es impresionante observar una partida con cuatro o más participantes.

(incluido en mi libro de relatos "Fábulas de Montemolín" - Ed. Combra - 2001)

 

Un amigo te guarda III - (PÁJARO AZUL)

Sucedió un día que no recuerdo de un mes de vacaciones.  Estaba atardeciendo  después de unas horas exageradamente calurosas que ni la brisa del mar pudo suavizar.  Aquella mañana había aguantado al sol demasiado tiempo; el sopor y el murmullo de las olas aniquiló mi voluntad y dormité sobre la hamaca casi tres horas.  Supongo que sufrí una insolación terrible, porque apenas pude comer y pasé toda la tarde en una siesta larguísima.  Me dolía la cabeza y salí a la terraza para despejarme con el próximo frescor de la noche.  Ocupé la mecedora de la terraza y me dispuse a disfrutar del recorrido del sol descendente sobre las lomas cercanas y de los cirros de barro recalentado que dibujaban figuras fantásticas.  Jugaba a imaginar historias increíbles con aquellos monstruos de algodón sucio que poblaban el cielo cada vez más oscuro.  En su otro extremo, la luna les retaba presuntuosa; sabía que iba a suplirlos por unas horas en su reinado.  Casi en el horizonte, los últimos pescadores dirigían sus barcos hacia el puerto y, sobre ellos, las gaviotas revoloteaban como cruces móviles buscando un  trozo de pescado sobre las cubiertas.

Bandeaba la mecedora tratando de vencer mi aturdimiento con la mínima brisa que producía el movimiento, pero mis párpados caían con su peso y las pestañas me distorsionaban la mirada hasta prestar vida a las brujas y ogros anaranjados del cielo.  Las gaviotas se convertían en animales gigantes que picoteaban a las ballenas; sus chillidos triunfantes me herían el oído...  De pronto, uno de aquellos pajarracos se escapó del grupo y voló directamente hacia mi terraza.  A unos metros, planeó varias veces mirándome con fijeza.  Quería que le reconociera.  En mi sopor, notaba cómo el corazón me latía más rápido.  El pájaro se acercaba más y más al barandado.  Comprendí quién era.  Al saberse reconocido, esbozó una sonrisa y se posó frente a mí.  Mi pájaro, mi pájaro majestuoso me estaba saludando.  Inclinó su cabeza e instintivamente acaricié su nuca con las yemas de los dedos.  Sumiso, se acurrucó a mis pies.

- Casi te había olvidado -me excusé.

A pesar de que vestía plumaje de distinto color, sentía su olor y su presencia.  Era imposible equivocarme.  Admití mi culpa por el olvido y le solicité el perdón.

- No tengo disculpa, amigo mío.  Debo reconocer que no te había echado en falta y... ahora lo estoy sintiendo.

Le hablaba convencido de que no me contestaría.

- Mi labor siempre debe quedar en el olvido.  No necesitas excusarte.  Ha sucedido lo que pretendí.

Escuché una voz profunda y envolvente.  Me sobresalté, no por sus palabras, sino porque nunca habría esperado escucharle un sonido inteligible.

- Pensé que no podías hablar.

- A veces sobran las palabras.

- En otras ocasiones deseé preguntarte, tener una conversación contigo, conocerte, pero tu silencio me causaba respeto y no me atreví.

- No te habría contestado.  Solamente me es permitido hablar cuando la situación lo pide.

- ¿Y ahora puedes hacerlo?

- Ya lo ves.  Estoy autorizado.

- ¿Por qué has vuelto?

- Vas a conocer mi universo.

- Hace tiempo sentí curiosidad por saber de ti, pero mi deseo desapareció poco a poco y te olvidé.

- Porque no me necesitas -justificó mi pájaro.

- Y, ¿cómo lo sabes?

- Debo conocer los momentos en que tú me requieras.

- Pero si ni antes ni ahora te he llamado.

- Antes me necesitabas, ¿no es cierto?

- Sí, así es... ¿Quién eres tú?

- Precisamente vengo a decírtelo.  En este viaje conocerás de dónde vengo y por qué existo.

Con delicadeza, me invitó a subir a su lomo y empezamos un vuelo quedo.  Noté su plumaje envejecido, el nuevo color le daba aspecto deteriorado como signo de ancianidad.  Sobrevolamos con lentitud la ciudad, los acantilados, la playa y el mar cercano.  Volvió la cabeza, me envió una mirada triste y aceleró hasta la extenuación.  Las imágenes se distorsionaban y ni siquiera sentí movimiento.

Su voz me devolvió el sentido.

- Este es mi universo.

Me distendí.

Volábamos por encima de unas brumas que no dejaban ver el suelo.  El ambiente desprendía frialdad y se oía silencio, grave silencio sacerdotal.  Las brumas se movían sin viento y cambiaban de forma a nuestro paso.  Al fondo, entre ellas y sobre un apoyo invisible, pude ver a unos seres idénticos a mi amigo, solamente distintos en el color de su plumaje.  Permanecían inexpresivos, quietos, parecían disfrutar con paciencia una larga espera.

- ¿Cuál es tu lugar aquí? -pregunté a mi pájaro.

- El mismo que el de mis compañeros.

- ¿Vives con ellos, allá abajo?

- Así es.  Esta es nuestra morada.

- Entonces, ¿naciste aquí?

- No nacemos, existimos.  Ninguno de nosotros sabemos cuándo fue creado ni por qué motivo.  Aparecemos aquí y aguardamos.

- Y ¿esa es vuestra misión, sin más?

- No es ésta nuestra única morada.

- No te entiendo -me enfadé-. No quiero adivinanzas ni juegos.  Has dicho que me ibas a mostrar tu mundo y ahora quiero conocerlo tal cual es.

Aun con el genio de mis palabras, el pájaro no se inmutó.

- Mi promesa fue enseñarte mi universo, no explicártelo.

- Ya lo he visto.  Devuélveme a mi terraza -le exigí.

Ahora noté una contracción en su espinazo y, ante mi enojo, volvió la cabeza para decirme:

- Pretendí que entendieras sin palabras.  No estoy acostumbrado a hablar.

- Quiero saber quién eres.

- Soy tu pájaro, así de sencillo.  Cuando me has necesitado, he estado junto a ti.

- ¿Y tus compañeros?  Yo sólo tengo un pájaro.

- Cada uno de tus semejantes reclama un hermano mío para protegerse y a su llamada acude el indicado.  Por eso ves en la espera a tantos seres como yo, viviendo en este mundo de los sueños, en la fantasía de quien nos solicita.  ¿Recuerdas?, tu princesa también tuvo su pájaro.

- Pero tú eres real.

- No, amigo.

- ¿Por qué te siento, pues?

- Porque me has llamado -mintió.

- Sabes que no es cierto.

- Tú no puedes saberlo.

- Entonces, ¿por qué viniste a buscarme?

- Es mi deber.  Nos llamáis en el desencanto o en la frus­tración, cuando habéis agotado todos los medios de lucha a vuestro alcance y necesitáis un apoyo irreal.  Entonces creáis un pájaro, un ser invisible, para que os sirva de acicate en la superación de la tristeza.  Nunca aceptáis que exista en voso­tros, porque el orgullo os lo impide, nos utilizáis por instinto y os prestamos el empuje necesario para seguir adelante.

- Ni estoy triste, ni desencantado, ni frustrado.  Sólo me dolía la cabeza por un exceso de sol.  No viniste para curarme.

- Luego, ¿por qué tu llamada? -insistió el pájaro.

- Sabes que no te llamé.  Acudiste por tu propia iniciativa.

Con su silencio me dio la razón.

- ¿Cuál es tu motivo? -continué.

- He saltado las reglas.  Aunque no hay sanción por ello, es la primera vez que lo hago.

- Y, ¿qué pretendías?

- Quiero despedirme de ti.

- Habría sido fácil hacerlo de otra manera.  En otra ocasión, podrías haberme enseñado tu mundo con más tiempo.

- No habrá otra ocasión.

- ¿Cómo? -me extrañé.

- Es la última vez que vamos a vernos.  Voy a morir.

- Pero, ¿por qué?  Es injusto.

- Nadie puede impedirlo.

- Lo intentaré.  Te salvaré y seguirás siendo mi pájaro.

- Es imposible.  Mi tarea ha terminado.

- Volveré a necesitarte.  Si no estás ¿a quién recurriré?

- Debí mantener oculto mi secreto.  Siento el daño que voy hacerte.  Ahora no me llamarás, porque has alcanzado tu plenitud.  Eres estable, como tus semejantes que dejaron atrás a mis amigos sin dejar adiós, sin conocer siquiera que existieron, sin pensar en una palabra de agradecimiento.  Yo voy a irme más feliz que ellos, porque tú me has conocido y me estás dando tu gratitud.  En adelante, cuando precises apoyo, yo no acudiré porque no me llamarás.  Tendrás a tu lado otro ser, otra fuerza o tu mismo brazo, ¿quién sabe?  Voy a morir en este Mundo, en este Mundo que tú ves y no existe.  Te llamé en el sueño para darte mi adiós. Despertarás y me iré.

- No quiero que te vayas.  Siempre te necesitaré.

- Te engañas para compadecerme.  No temas por mí.  He cumplido gratamente mi tarea.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aun no había anochecido.  En un recodo entre los cirros todavía quedaba un poco de cielo azul.  Miré allí con pasión.  Quería ver a mi pájaro... pero mi pájaro también era azul.

 

 

Un amigo te guarda II - (PRINCESA BLANCA)

Cuando murió mi Rosa quedé muy triste, porque había perdido la única compañía que me hizo comprender el significado de dos seres unidos.  Cuidé de ella, y me dio brío, me contagié de su majestad y sentía ser un rey en un mundo de hadas.  Me hacía soñar con esperanzas, premiaba mi vida.  Mi querida Rosa fue la página en blanco de un libro incompleto, y escribí esa página con letras de sus pétalos, pero el libro quedó inacabado y nadie podrá terminarlo.  Lo fugaz de su paso me hizo mucho daño, porque al irse se llevó su equipaje.  Apenas me legó unos recuerdos y no cumplí mis ilusiones.  Se marcharon con ella mis anhelos de un amor permanente.  Lloré por ella, pero quiso morir.  Pudo haber regresado a su Mundo con fuerzas para triunfar y así vivir eternamente.  Le propuse mi ayuda, pero se negó para entregarse a la muerte.

En mi desencanto, renació mi pájaro, mi pájaro majestuoso.  No le había llamado, estaba relegado en mi olvido, pero no hizo reproches y de nuevo me invitó a subir a su lomo.  Me saludó con su sonrisa de bondad y me quedé mirándole mientras recordaba la otra aventura.  Esta vez, la desilusión me hizo ser temerario y abandoné en un lugar escondido de mi mente los miedos que el primer vuelo me causó.  Acepté su invitación.

Sobre su lomo, mantuve una postura rígida para ocultar la herida de mi corazón.  Ahora, mi pájaro no quería hacerme esperar y comenzó su viaje a gran velocidad.  El viento en el rostro me hacía sentir ingrávido y solamente notaba cómo rompíamos el aire.  Recuerdo que lloré, y mis lágrimas se deslizaban con el ímpetu del pájaro hasta empaparse en mis cabellos.  Cerré los ojos y dejé al pájaro seguir su rumbo.  No quería ver nada, me dejaba llevar, estaba derrotado y hundido.

A los pocos minutos, la velocidad cesó y comenzamos a describir círculos.  Miré abajo y descubrí que estábamos sobrevolando un bosque.  Planeábamos en un vuelo quedo y mi pájaro también miraba al fondo.  Salimos del rumbo y recorrimos el paraje.  En el horizonte, una enorme montaña, cual gigante vigía, se alzaba con camisa blanca y chistera de niebla.  No vi seres animados.

Llegamos a una sabana limitada por grandes árboles.  De pronto, el pájaro se lanzó en un picado feroz.  Me atemoricé, no veía nada que lo justificara.  Rodeé su cuello con mis brazos y sujeté con crueldad las piernas a su costado.  Comencé a sentir la misma sensación del primer viaje.  El paisaje, cada segundo, se hacía más grande...  Un resorte pareció frenarnos y  aterrizamos suavemente.  Mi pájaro me miró solicitando perdón.  Acaricié su pico, concediéndoselo, y tomó mi gesto como el signo del final de su misión.  ¿Debí haberle dicho adiós?...  Se marchó silencioso, majestuoso, como llegó.

La montaña gigante se había perdido en la oscuridad.  Las estrellas comenzaron su pulular y me quedé con su sola compañía.  No salía de mi asombro.  Busqué algo que me desvelara el objetivo del descenso y nada encontré,  no adivinaba la razón de aquel viaje... no podía explicarme por qué me dejaba en ese lugar, un paraje extraño, que desprendía un vacío desolador.  El silencio me atemorizaba.  Caminé un largo trecho entre la vegetación, desorientado, sin saber dónde ir.  Un extraño cansancio me dominaba, estaba aturdido.  Tomé asiento sobre un montón de hojarasca e intenté pensar.  Poco a poco, me deslizaba, el sopor se apoderaba de mí, recosté la cabeza sobre un tronco caído y me dormí.

Soñé con una mujer.  Se encontraba en una llanura y yo la observaba desde un promontorio escarpado.  Vestía con pieles moteadas de blanco y negro.  No podía verme.  Sus largos cabellos negros le cubrían la silueta.  Llevaba en su mano derecha un arco dorado que refulgía al sol del atardecer.  Tenía preparada una flecha de marfil, sólo una.  Miraba al horizonte, buscaba su pieza.  El intento de la captura no podía fallar.  ¿Tan segura estaba de hacer blanco?

- ...duermes en un país prohibido, extranjero.

Me despertó una voz melódica, angelical.  A pesar de sus palabras no me sobresalté, porque parecía aconsejarme, no exigirme.  Enfrente de mí, tenía un adolescente.  Me levanté.  Al mirarlo, sentí cómo un escalofrío me recorría entero, hasta la punta de los dedos.  Comprendí que sí era posible la perfección.  El rostro que tenía delante me lo demostraba.  Nunca veré nada igual.  El muchacho vestía una túnica blanca con ribetes puntiagudos y ceñida a la cintura con una faja morada.  Adornaba el cuello con un cinta de cuero perforada.  A partir de ahí, nacía su rostro; por los ojos negros desprendía el brillo del arco iris; la diminuta nariz exhibía una fragilidad que contrastaba con el agresivo descaro de sus pómulos prominentes; los cabellos de oro destellaban con los rayos de sol naciente; sus labios, gruesos, dibujaban una boca ligeramente alargada.

Su voz siguió creando suavidad.

- No puedes permanecer en este país.

- ¿Por qué? -le desafié.

- Este país se prohibe a tu gente.  Nadie de tu Mundo puede visitarlo.

- ¿Tú no eres de mi gente?

- No, pertenezco a una princesa.

- Y ella, ¿es de mi gente?

- Os rechazó hace mucho tiempo y no desea ver a nadie de vosotros.  Debo velar por ella e impediré que llegues hasta su morada.

No me inmuté.  Seguí disfrutando de aquel exquisito retrato.

- No quiere ver a nadie, extranjero -insistía.

- Y, ¿está sola en este paraje?

- Vive conmigo, no necesita más compañía... Mis palabras deberían bastar para obedecerme.  Tienes que irte.

- Pero, ¿cómo?  No sé salir de aquí.

- ¿Cómo has venido?

- Me trajo un pájaro y se fue.

- Es fácil, llámalo y te devolverá  a tu destino.

- No sé dónde encontrarlo.

- Te ayudaré...  Dime, ¿quién es tu pájaro?

- No lo sé, no sé nada de él, desconozco su nombre, el lugar de dónde vino.  No sé nada de él.

Enmudeció.  Me observó durante largo tiempo.  Me escrutaba cada hueco de mi cuerpo y parecía querer entrar en mi mente.  Volvió la espalda.

- Sígueme -ordenó.

Lanzó un imperativo con la seguridad de que no tenía más remedio que aceptarlo.  Comencé a caminar tras él con curiosidad.  Me habían impresionado su belleza y su actitud.  A pesar de su aspecto dulce e irremediablemente perfecto, se comportaba con aspereza.  El muchacho era el único ser animado que habitaba aquel entorno y no presagiaba la aparición de ningún otro.  Quizá esta condición le daba derecho para tratarme así.  Su personalidad transmitía un rango principesco, pero su conducta mostraba el desagrado de un servidor, quizá un ministro, a punto de ser destituido.  No acertaba a comprender su tarea, pues en un principio dudé que existiera su princesa; una princesa en este Mundo vacío, sin súbditos, no tenía razón de ser.  Ahora bien, si realmente existía, podría entender este comportamiento de servicio, pero no me resolvía las preguntas que me invadían: si éste era su Mundo, y nadie lo había visitado, ¿cómo podía odiar a mi gente?, ¿por qué necesitaba la protección de este muchacho y sólo la de él?

El guía adivinó el bullicio de mis pensamientos:

- Mi princesa fue de tu gente, pero hace tiempo renunció a vosotros y quiso aislarse por su voluntad.  Le obligasteis al exilio, no tuvo otra posibilidad, se le cerraron las puertas de vuestros corazones y vino aquí con lágrimas de ingratitud, de crueldad y de abandono.  Le rechazasteis con el desprecio y la maldad y ahora, aquí, conmigo y lo que ves, es feliz porque disfruta de la libertad de la naturaleza y evita el contacto con seres desagradecidos.  Has aprendido a vivir y no necesita nada más.

- Y, ¿cómo llegó, entonces, a este paraje “fantástico”? -ironicé-.  Nunca oí hablar de un Mundo así.

Mi pregunta le hizo desvelar el secreto que me había ocultado alevosamente.  Se detuvo sin volverse a mirarme, y con los ojos hacia el suelo, me contestó:

- También la trajo un pájaro.

- ¿Un pájaro?

- Así es.

- Y él, ¿está todavía con ella?

- No, huyó y nunca regresó.

Comenzó a interesarme la princesa.  Siempre pensé que mi pájaro era único, que solamente yo tenía esa protección, y oír hablar de otro ser idéntico, o quizá el mismo, me pareció un engaño, me resistía a compartir mi pájaro.

- ¿Dónde nos dirigimos? -le pregunté.

- Vamos hacia mi princesa.

- Pero tú dices que no quiere verme.

- Debo llevarte hasta ella.

- ¿Aun contra su voluntad...?  Puede castigarte.

- Sé cuál es mi misión.

- Y, ¿si no desea verme?

- ¡Silencio!...  El camino es duro.  Sígueme sin desfallecimiento y guarda las fuerzas, porque no me detendré.  Debemos llegar ante ella en seguida, no puede soportar la soledad.

- Entonces, ¿por qué vino a este paraje?

Tuve que tragarme mis palabras y hacer una carrera para alcanzarle, porque había cumplido su advertencia a rajatabla.  Marcó un paso enérgico y avivaba el andar sin importarle si yo podía ir tras él.  Estaba enojado y transmitía su ira a unas piernas acostumbradas a patear aquellos senderos.  Me resultaba difícil seguirle, pero qué más deseaba yo que conocer a su enigmática señora.  Una vez cercano a él, me atreví a preguntarle:

- ¿Cuál es tu nombre, muchacho?

- Nonato -respondió con sequedad.

Mantuvo invariable su mirada al frente y continuó avanzando siquiera con más rapidez.  Ni una sola vez comprobó si podía soportar su paso.

El entorno era ciertamente acogedor.  La ligereza de su caminar no me impedía la visión maravillosa de aquellas tierras.  Era un bosque virgen, la naturaleza verde se extendía por todas partes hasta donde mis ojos llegaban.  A través de los resquicios que dejaban las ramas de los árboles, se filtraban los rayos del sol incipiente, haciendo juguetes de las sombras.  La hojarasca crujía a nuestros pies, como único sonido en todo el paraje, y escondía por completo el sendero serpeante.  Teníamos que apartar con los brazos las ramas que cruzaban y que en más de una ocasión llegaron a golpearme en el rostro. A pesar de lo solitario, nada presagiaba peligro; al contrario, se respiraba acogimiento y confianza.

- ¿Dónde está vuestra gente, Nonato?

- No tenemos gente, aquí sólo vivimos ella y yo, un paje y su princesa.  Cualquiera que pretenda cambiarlo, será alejado de nosotros, deberá marcharse, no será posible su estancia aquí.

- Pero, ¿quién puede vivir solo?

- Mi princesa no vive sola.  Yo cuido de ella y no necesita nadie más que le sirva ni le proteja en este Mundo.

- No lo entiendo.  ¿Por qué me llevas hasta ella?, ¿qué hago tras de ti?

- Tú no vivirás en este Mundo.

Sonó como una premonición.

- Sigo sin entender.

- No tengo más respuestas que darte.

Le adivinaba rencor, estaba dolido y sin embargo me conducía, con un sentido admirable del deber, hasta su dueña.  A cada paso, su herida se abría más y más, pero superaba la terrible contradicción y me franqueaba las puertas de su mundo.

Caminábamos tan deprisa e imaginaba tantos desenlaces que perdí la noción del tiempo.  Ahora los senderos nos conducían por una sabana inmensa que terminaba al pie de la montaña gigante. El paje se despreocupaba de mí y seguía acelerando el ritmo.  Apenas podía ya seguirle y, casi sin aliento, le rogué:

- ¿Podemos descansar?  Siento que mis pulmones van a estallar y ya no me obedecen las piernas.  Sentémonos un instante.

- No.

La respuesta impedía cualquier réplica.

Por ningún lado veía algo que pareciera el lugar habitado por la princesa, e incluso volví a dudar de su existencia.  El cansancio me derrotaba  y minaba mi esperanza.  Pero no podía perder la estela del muchacho por dos razones: mantenía la curiosidad y no quería quedarme solo en el paraje.

- ¿Vive muy lejos tu princesa?

Pregunté por la inercia de mi pensamiento, porque en realidad no esperaba contestación alguna.  Y esta vez, jugando a contradecirme, respondió.  Respondió nostálgico, como quien habla de algo que fue suyo y se perdió para siempre.

- Queda poco camino.  ¿Ves aquellas rocas horadadas, en la montaña, donde la ladera comienza a ascender más inclinada hacia la cima? -me señalaba hacia la montaña de chistera blanca-.  Allí vive la princesa.

- ¿Y hay que subir hasta esas rocas?

- Sí, tengo que llevarte hasta allí.  Has venido para conocer a mi señora.

- ¿Yo? -me asombré.

¿Cómo iba yo a venir a conocer a la princesa?  El muchacho me desconcertaba.  ¿Qué sabía él?  Ante la extrañeza, dejé de caminar y permanecí mirándole estupefacto.

- No te detengas, no podemos perder tiempo, todo debe acabar cuanto antes.

- Pero escucha...

- Allá arriba tendrás la contestación.  Ahora sígueme.

El cambio de actitud del paje y su sorprendente revelación me dio nuevas fuerzas para continuar.

Comenzamos la ascensión por una senda estrecha y tremendamente irregular.  Estaba trazada zigzagueante, sorteando los obstáculos de la ladera.  Elevé la mirada hacia la cima al doblar un recodo, y sobre mí se alzaban las nieves eternas del gigante, la camisa blanca de la montaña, cuyo último fleco casi moría sobre el conjunto de rocas que formaba el castillo de la princesa.  Nos adentramos en los anillos de niebla.  El viento erizaba las brumas creando remolinos.  Sentía frío y un extraño temor.  Sonaba un silbido suave, como un aviso de un misterio a punto de desvelarse.  Podíamos ir hacia una morada de brujas o al campamento de unos duendes perversos.  Si el paje hubiera desaparecido, nunca habría osado continuar por aquel tenebroso ambiente.

Como por ensalmo o encantamiento de un hada bienhechora, las nieblas quedaron atrás y el sol castigaba nuestra senda.  Doblamos un pequeño picacho y, por fin, llegamos al destino.

- Aquí acaba mi camino -anunció mi guía.

Nos detuvimos frente al ojo de una gruta y, a través de ella, al término de un túnel larguísimo, destellaba un punto de luz.

- Espera.

El muchacho anduvo hacia unos matorrales y se perdió de mi vista.  En apenas un instante, volvió a mi lado completamente desnudo y con una rama de olivo en la mano.

- Acompáñame -rogó.

Atravesamos la gruta con un paso lento y en el más absoluto silencio.  A unos metros de la salida, se volvió hacia mí.  La intensa luz solamente permitía ver el dibujo de su silueta, ribeteada por un aura extremadamente blanca.  Su voz sonó cortada, lastimera, y con un quejido en sus labios, se despidió:

- Di a mi princesa que me llevo una rama de su Mundo.  Adiós.

Creo que lloró. Pareció decir “hasta nunca”, y me dejó sin darme tiempo a responderle.

Tardé en reaccionar.  El pequeño paje me heló con sus palabras.  Se había marchado sin explicación, huyó por un cortado de la roca y no encontré ningún resquicio por el que seguirle.  Con su primera actitud lo había despreciado, pero sus últimas frases, cuando ascendíamos la montaña, iban cambiando mi parecer; al principio, en desconcierto, luego, en curiosidad, más tarde, en confianza y, al final, en compasión.

Atravesé con lentitud el tramo hasta la salida de la gruta y los rayos del sol me cegaron.

Me encontré en un patio extenso, cubierto de polvo, o arena, de una capa fina que cubría el granito liso.  Verdadera­mente, aquella obra de la naturaleza parecía diseñada por el arquitecto de un señor feudal.  Era un auténtico castillo.  Frente a mí, a pocos pasos, se alzaba la roca horadada que vi desde la falda de la montaña.  A través de los grandes agujeros, se filtraban pedazos del paraje verde del fondo.  Desde abajo, era imposible imaginar aquel espacio abierto en la ladera, porque su entorno estaba protegido por paredes naturales que hacían las veces de almenas.  Y sobre esas paredes de roca pura trepaban tallos y hojas respetando unas aberturas a modo de tragaluces.  En el centro del patio, un enorme cedro señoreaba el castillo.  Desde donde me encontraba, elevando la vista, sólo se veía cielo, cielo azul sin nubes.  No era el nido de brujas que imaginé entre las nieblas.  Dibujaba formas suaves, figuras cálidas, no tenía torres alargadas ni agujas que punzaran el aire.  Se respiraba silencio acogedor, protección, belleza.  Aquéllo no podía ser el castillo de un ser que odiaba ni el de una mujer malvada o un princesa triste.

- ¿Por qué has venido?

Escuché agresividad.  La voz surgió a mi espalda.  Me volví hacia ella.

Una mujer me miraba desafiante, me estudiaba.  Sus ojos lanzaban un reto pendenciero y su postura invitaba al duelo.  Pero a pesar de ese deseo, habría deslumbrado a cualquier mortal.  Sus cabellos, en largo y negro manto, se movían con una ligera brisa.  Destellaban.  Su rostro nada tenía que ver con la dulzura de los rasgos del paje.  Despedía fuego por sus pupilas negras en un brillo tempestuoso.  Agredía con su mirada, transmitía seguridad y un aguerrido comportamiento.  Y aunque había lanzado una provocación, aquellos labios rojos, aun esgrimiendo la más afilada espada, jamás podrían hacer daño.

- ¿Eres tú la princesa de este Mundo?

- A la vista está, supongo -contestó arrogante.

- Así lo creo, no intentas disimularlo.

- No has respondido. ¿Por qué estás aquí?

Volví a oir el mismo tono de exigencia que el paje me ofreció en su aparición.

- Debes saberlo.  ¿O quizá quieras oírlo de mí?

- No te conozco, ¿cómo quieres que lo sepa?  Aquí no vive nadie conmigo.

- ¿Y tu paje?  Debió informarte cumplidamente. ¿No es tu servidor?

- No sé nada de mi amigo.

- Dijo que no podía separarse de ti.

- Y es cierto, pero hace varias horas que salió de aquí... y veo que ha incumplido su deber.

- ¿Por qué?

- Nadie puede acercarse al castillo y su ausencia ha permitido que tú lo hicieras.

- Al contrario, princesa, me condujo hasta aquí.

Noté un gesto de extrañeza en su rostro.

- Me encontró en tus parajes -continué-.  Y me exigió que le siguiera.  Sin él no habría encontrado este castillo. Me dejó a su puerta y se marchó con una rama de olivo, rogándome que no me olvidara de decirte este detalle.

- Una rama de olivo...  Se ha ido...

- Eso es, se escapó.

- Y, ¿quién te trajo a este Mundo?

Casi gritó con su pregunta.

- Un pájaro.

Ahora sus mejillas se encendían.

- ¿Un pájaro?  Y, ¿cómo era tu pájaro?

- Un pájaro majestuoso, silencioso.  Me tomó entre sus alas y me hizo volar a tal velocidad que no podría reconocer el camino que  siguió.  Me abandonó y se fue...  Como ves, no tengo ningún motivo para estar aquí.  Debería ser mi pájaro quien te contestara, pero no sabe hablar.

- A mí sí me habló.  Sígueme... por favor.

Habló con dulzura y cuando giró para que siguiera sus pasos, recordé la noche pasada: ella era la firme arquera de mi sueño.  No podía confundir su silueta.

Accedimos a una galería en la roca.  El pasillo estaba alumbrado por teas a los lados, y terminaba en una pequeña estancia.

- Toma asiento -me rogó.

Ella continuó en pie, paseando a mi alrededor, como si todavía desconfiara de mi presencia,  Tras un corto silencio, me volvió a requerir:

- Cuéntame de tu Mundo.

- Según me dijo tu paje, vienes de allí, así que lo conoces y no creo que mis explicaciones añadan algo a tu experiencia en él.

- Es cierto. Viví entre vosotros durante mucho tiempo, pero prefiero este lugar.

- Lo entiendo, pero este lugar no es mejor, es diferente.  Aquí estás sola.

- Quiero saber de tu Mundo -insistió-.  Tu opinión sobre él, cómo vives, qué haces.

Nació otra vez su energía, encendía destellos de ansiedad, exigía la respuesta.  Tardé en contestar, porque no pensaba que me solicitara ésto.  En el silencio de la espera, tembló.

- Mi Mundo, princesa, también es hermoso...  La variedad de los seres lo enriquece, y evita esta soledad.  Nuestros parajes no desmerecen de los que te rodean.  Existen bosques, montes y selvas para vivir como tú lo haces; también despiertan libertad.  Y aunque las ciudades crean bloques de asfalto y cemento, están ahí para cumplir su misión.  Además, mi Mundo tiene algo que no he visto en tu feudo: seres, seres vivos, animales que completan la naturaleza.  Me gusta mi Mundo, princesa.

- Todo eso lo conozco y lo he gozado.

- ¿Por qué huiste entonces?

Eludía mi pregunta.

- Me arrepentí de perderlo, amigo... Pero quiero que me cuentes de tu gente, de tus semejantes.

- No entiendo.

- Dime sus virtudes, sus defectos, sus ideales.

- Es difícil.  Mi gente es dispar.

- La gente es cruel -me lanzó.

- No.

- ¿Tan seguro estás?

- Te he dicho que es dispar.  Nadie es igual a otro, no puedo generalizar.

- Pero, ¿y la mayoría?

- Persona a persona, pocos son crueles, muy pocos.  Quizá los locos....

- Pero nadie es persona sola, nadie vive solo, bien lo has dicho antes.

- Es cierto.  Todos necesitamos de alguien, o de todos, pero cada ser humano siente y hay que llegar hasta esos sentimiento.  ¿No te parece?

- Es imposible.

- Difícil sí, no imposible.

- Cuando la gente actúa en colectividad, se vuelve impersonal, no cuidan por ti, avasallan y asfixian.  La masa se come al individuo, lo engulle y lo despersonaliza.

- Pero no todo es masa -le rebatí.

- Los gobiernos de los fuertes sólo hablan de poder, de guerra, mientras los débiles tienen que mendigar un poco de alimento para subsistir.  Los poderosos presionan al pequeño con el dinero, le obligan a comprar armas cuando le proporcionan algo para comer.  Y sólo ayudan a quien le garantiza un gobierno en su misma línea política.  Esas son tus naciones, tus reinos, que crean la paz con el miedo a la guerra.  ¿Y eso está bien?  ¿Eso es correcto?

- Los países no sólo son sus gobiernos.  Hay organiza­ciones con otros fines más humanitarios.

- Pero tienen que bailar al son de los gobiernos.

- ¿Por ellos te has escondido?

- Es una buena razón.  ¿No te parece suficiente?

- Sinceramente, no.

Me miró con el ceño fruncido.  Estaba seguro que aún no me había revelado el motivo de su huida.

- No es razón suficiente, princesa -continué-. El Mundo se compone de algo más que un modo de gobernar.  Debes tener otras causas  que no hablen de masas ni países...

- Sí, el egoísmo de cada ser.

Apenas pude oír sus palabras.  Había escondido la barbilla junto al pecho y su mirada se perdía por el suelo.

- ¿Quién es egoísta? -le increpé.

- ¿Quién no?... Me cansé de recibir desdenes, todo el mundo me hería, no podía sincerarme a nadie, porque luego aprovechaban en mi contra lo que les descubría, abusaban de mi ingenuidad, o de mi confianza...  Cada día recibía más desilusiones de quien me rodeaba, todos actuaban para su provecho, para ganar más dinero, para alcanzar mejor posición, y sólo se aliaban por interés, prestaban su amistad y sus favores a quien pudiera ayudarles en sus pretensiones.  Y, mientras tanto, los seres realmente solidarios con los demás se condenaban a una vida repleta de necesidades.

- Eres muy débil, princesa.

- Y ¿contra quién puedo luchar?

- Contra ti misma.  No hay nadie más culpable que tú.

- ¿Yo tengo la culpa de todas las inmundicias de tu Mundo?

- Sólo debes responder por ti.

- Por eso decidí recluirme en este país de soledad.

- Actuaste con cobardía, te refugiaste, huiste de la lucha, te derrotaron.  Eres una mujer vencida.

- Pero vivo con dignidad.

- ¿Te sientes digna sin haber siquiera intentado la lucha?

Guardó silencio.  Creo que mis palabras le herían más que sus experiencias en el Mundo real.  Comenzaba a sonsacarle sus razones y se derrumbaba.  Comprendí que podía hacerle mucho daño y cedí en mi presión.

- Te ha ganado la impaciencia.  Eres rígida y no has querido entender más allá de tus ojos.  No puedo negar que exista, e incluso que abunde, la mezquindad, o el engaño, o la mentira...  Hasta es bueno, princesa, bueno porque si no existiera, no podríamos diferenciar y apreciar el amor, el desinterés, la unidad, la esencia de cada ser.  ¿O es que no encontraste ésto?

- Sí, ¿y qué?

- ¿Cómo que “y qué”? -le repliqué, enfadado-.  ¿Disfrutas sólo valorando lo negativo?  ¿No ves cómo tu error está en ti misma?

- Estimado amigo, no acepto tus reproches -volvía a su arrogancia-.  No puedes juzgarme tan severamente sin conocer todas las situaciones que pasé.  No, no puedes hacerlo.

Guardó silencio mientras cerraba los ojos para ocultar unas lágrimas entre las pestañas.

- Nunca me podrás entender -prosiguió-.  Claro que he visto amor, y amistad, y entrega... Lo he visto, pero ¿quién me lo ha hecho sentir?  He vivido sin calor, sin ayuda, recibiendo presiones y desprecios hasta llegar a pensar en el suicidio.  Nadie se acercaba hasta mí con deseo de darme su presencia, de sacrificarse para consolarme o para animarme...  Estaba sola.

- ¿A quién se lo pediste?

- Nadie quiso dármelo.

- ¿A quién se lo pediste?

- Si estaba sola, ¿a quién?

- Y, ¿por qué no fuiste a buscarlo?  Decías que la masa es cruel, pero no te acercaste al ser humano, no te atreviste a descubrir en él la bondad, la alegría y el bien que puede dar, no tuviste la paciencia de buscar y encontrarlo.  Te escondiste en tu mundo porque te crees frágil... y lo serás si insistes en permanecer aquí, si estás oculta a la realidad.

- ¿Dónde están tan buenos amigos? -ironizó.

- No crees que existan, ¿verdad?

- ¿Eres tú uno de ellos?

- No soy yo quien deba decírtelo.  Si lo deseas, tú puedes descubrirlo.

- Y, ¿qué me puedes enseñar?

- Ojalá fuera un sabio y te diera la solución.  No soy ningún experto, sólo sé que sin lucha no hay batalla ganada a disfrutar.  Mientras actúes con fortaleza y superes tus carencias, la vida es simplemente vivir, lo demás llegará por añadidura.  Si el primer obstáculo te derrumba y no quieres levantarte, ¿dónde queda tu amor propio?  A la única persona que no debes defraudar es a ti misma.  Créate unos valores y lucha por mantenerlos.

Conforme escuchaba mis palabras, la princesa encendía su rostro.  Había hablado con un énfasis que ni yo mismo creía posible y sus ojos se habían teñido de dulzura y esperanza.  No la había convencido, porque ella sabía que todo era así, solamente necesitaba alguien que se lo dijera y le confortara.  Sé que para la princesa yo era un valiente.  Estaba equivocada, su misterio me arrancaba palabra a palabra sin poder meditar qué debía decir.

Quedamos en silencio y el momento dulce me hizo recordar a mi pájaro... y al de la princesa.

- ¿Cómo es que habló tu pájaro? -le pregunté.

- Mi pájaro nunca tuvo silencio, me acogía en la tristeza y me hablaba suavemente.  No podía suponer que en sus últimas palabras me anticipaba este final.  Al despedirse me dijo: “Nonato será tu paje, porque ahora eres princesa.  Está creado para servirte a ti y sólo a ti, en este paraje de ilusión.  Pertenece a mi universo y a él volverá cuando ya no tenga labor que cumplir contigo.  Yo regresaré cuando alguien sea digno de ser tu compañero”.  Y me dejó aquí, en esta roca que hoy es mi palacio.

- Dime tu nombre, princesa.

- Esperanza, amigo mío.

Dos sombras majestuosas descendieron hasta nosotros.  Nuestros pájaros nos tomaron quedamente, dejamos atrás el mundo de la fantasía y comenzamos un viaje al unísono hacia la realidad.